Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

я сам бывал причиной краха стартапов, — но мы ожидаем, что они будут брать на себя ответственность. Если они не могут найти еще денег, то это потому, что полученные результаты недостаточно убедительны, чтобы перейти на следующую стадию.

В большинстве корпоративных проектов этот уровень ответственности отсутствует. Наша цель как лидеров должна быть следующей: если проект потерпел неудачу, это дело основателя проекта. Предприниматель не добился результата. Он позволил проекту закрыться —

а не какой-то вышестоящий менеджер. Взять на себя ответственность за такую неудачу в конкретный момент трудно, но проиграть с честью — это особое умение9. Самый важный урок научного метода в том, что, если вы не можете проигрывать, вы не сможете ничему научиться. Проводя быстрые эксперименты, команды сами узнают, что важно, и эти уроки — о потребителе, о рынке, о себе — оказываются гораздо более ценными, чем могли бы быть в иных условиях. И многие неудавшиеся проекты — вспомните смартфон Fire от Amazon из главы 1 — служат основой для будущего успеха.

5.Способность решать разнородные проблемы быстро и гибко

Бывают такие проблемы, для решения которых необходима перестройка всей организации, например отзыв большой партии товара или какой-то иной очевидный кризис.

Но как быть с проблемами, которые по тем или иным причинам (реальным или политическим) не привлекают личного внимания генерального директора? С проблемами, которые требуют сотрудничества между одним функциональным отделом или подразделением, испытывающим острую боль, и другим, который чувствует себя лучше? И с теми неприятными повседневными проблемами, которые влияют «только» на рядовых сотрудников? При существующих системах управления трудно привлечь к ним должное внимание и ресурсы. Более предпринимательский подход дает лучший ответ: отдайте такие ситуации решать стартапу. Запустите эксперимент. Оцените результаты. Масштабируйте задачу — возможно, даже обратите на это внимание высшего руководства, — если это будет оправдано результатами. Учтите тот факт, что подавляющее большинство экспериментов заканчиваются неудачей, поэтому не нуждаются в над-

122 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

зоре со стороны топ-менеджмента (и вовсе не обязательно выиграют от его вмешательства). К тому моменту, как в организации встанет необходимость стратегического обсуждения новой идеи, стартап сможет вести об этом трезвую дискуссию, — подкрепленную реальными данными о потребителях.

И раз уж мы заговорили о проблемах, то давайте упомянем о тех, которые могут быть решены более оперативно и, благодаря этому, изменить или даже спасти жизни. Основатели Emerald Cloud Lab (ECL), медико-биологической лаборатории, верят, что новый метод функционирования дает такую возможность. «Биотехнологии имеют мало общего с бережливостью», — говорит один из основателей компании Брайан Фрецца10. Методы лечения рака, лекарство от болезни Альцгеймера, более эффективные средства борьбы с депрессией — все эти потенциальные медицинские прорывы рождаются в лабораториях. И каждой из таких лабораторий нужно по меньше мере 10 млн долл. — иногда вдвое больше — только на годы тестов и испытаний. Это делает биотехнологию очень сложной и дорогой отраслью. На то, чтобы новое лекарство попало на рынок, часто уходит одиннадцать лет.

Обычно лаборатории устроены так: есть один руководитель, перед которым отчитывается большое количество ученых, которые, в свою очередь, управляют многочисленными исследователями; все исследования затем медленно фильтруются обратно от низшего до высшего уровня. Часть никогда до него не доходит, а очень многие занимают не один год. «Люди, принимающие важные практические решения, должны угадать, чего хотят те, кто стоит над ними, — объясняет Фрецца. — Многое отфильтровывается, поскольку все стремятся представить боссу только лучшие результаты».

Тем временем расходы на здравоохранение растут. Медико-биологи- ческая отрасль тратит на исследования и разработки в пересчете на человека больше, чем любая другая.

Кроме того, на подготовку экспериментов уходит от шести до двенадцати месяцев, и еще от шести до двенадцати — на сами эксперименты. И это при условии, что все проходит гладко. Если возникает какая-то ошибка или проблема в лаборатории, может пройти еще полгодагод, прежде чем эксперименты начнутся заново. «Представьте, что вы — разработчик программного обеспечения, и ваш администратор приходит к вам и говорит: “Мы рассчитываем снова вернуться к сети в следующем году”», — говорит Фрецца.

ECL делает все иначе. Она дает возможность потребителям устанавливать план тестирования в электронном виде. И уже потом, используя свои технологии, его осуществляет.

Каждый день команда операторов проходит тренировки на разном оборудовании. Никто не специализируется на чем-то одном, так что каждый может проводить разные эксперименты, в зависимости от запросов и клиентов. Запросы приходят через онлайн-систему на сервер, собранные по запросу данные выкладываются туда же, исследователи могут пользоваться ими и переходить к следующему этапу. Эта система позволяет отрасли, и особенно данным, иметь значительный рост. Решение каждой проблемы кодируется и сохраняется для следующих поколений. Его не нужно искать или делать заново для каждой новой лаборатории.

6. …Прибыль?11

Преодолевая неопределенность и помогая компаниям создавать больше новых продуктов, метод стартапа позволяет менеджерам лучше адаптироваться и проявлять большую гибкость на рынке.

Однажды я привел группу финансовых руководителей из акционерных обществ в Intuit, чтобы они познакомились с преобразованиями бережливого стартапа. Культура Intuit подразумевает высокую степень открытости и дружелюбия, что очень характерно для Кремниевой долины, а также сфокусированность на потребителе и разработке. И на встрече произошло как раз столкновение культур. Когда команда Intuit представляла свой подход Design for Delight, я увидел, как на лицах финансистов проявлялось все больше скептицизма. Постепенно они начали задавать вопросы: «Какие показатели вы используете для измерения успеха? Откуда вы знаете, что эти улучшения действительно происходят из-за изменений в культуре и процессе?» К их полному удивлению, команда Intuit развернула перед ними настоящую индикаторную панель компании. Они показали инновационные цели высшего уровня, а также их распределение между командами и подразделениями. Финансисты были поражены: «А где же финансовые показатели?» Почти все здесь касалось потребителя и продукта.

Полагаю, в этот момент финансисты были совершенно уверены в том, что спустят сейчас же Intuit с его новоиспеченным методом работы с небес на землю. У компании, которая не заботится о своих

124 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

финансах, скорее всего, проблемы. Поэтому они начали задавать свои каверзные вопросы: «Каков курс акций Intuit? Как в результате изменился их коэффициент цена/прибыль и другие похожие показатели?» Команда Intuit честно признала, что понятия не имеет. Они думали о потребителях, а не о финансах, и верили в то, что хорошие продукты обязательно дадут хорошие результаты.

Наконец, один из финансовых руководителей решил сам ответить на свой вопрос. Он достал ноутбук и стал искать официальные сведения о компании. И снова был крайне удивлен: курс акций за время преобразований вырос. И не только в абсолютных показателях; коэффициент цена/прибыль также вырос. Теперь мы привлекли и внимание финансистов.

Позднее мы обсудили, что же они, в свою очередь, вынесли из этой встречи. И вот что выяснилось для них: «Цены на наши акции застряли на нижнем уровне, поскольку мы не могли убедить рынки поверить в наш будущий рост. Даже если год или отдельный продукт был удачным, трудно убедить аналитиков, что это не просто счастливая случайность. Они считают, что все наши инновации — это, откровенно говоря, полная чушь. Intuit не просто изменил свою траекторию роста, но и доказал рынкам, что этот рост обусловлен логическим процессом. Это значит, что за некий период они смогли убедить рынки, что их рост неслучаен».

Я верю, что в этом — будущее работы компании по-новому: новые источники роста и система их постоянного поиска, которую можно объяснить инвесторам, сотрудникам и всему миру.

. . .

Мы увидели, как изолированные функциональные структуры в организации создают труднорешаемые проблемы, такие как с кнопками микроволновой печи. Эти вроде бы небольшие потери на самом деле не менее важны, чем крупные прорывы. Современная компания может избавиться от них, сделав экспериментальную систему доступной всегда и на всех уровнях. И не только это; такая система не только снижает потери и улучшает моральный дух сотрудников, но и дает возможность получить дополнительные преимущества. Иногда, решая маленькую проблему, вы обнаруживаете удивительную возможность.

Как компания, вступившая на путь стартапа, может решить задачу многочисленных бесполезных кнопок в микроволновке? Сейчас, я наде-

юсь, ответ уже очевиден: передайте задачу маленькой «команде двух пицц» и обращайтесь с ней как с внутренним стартапом. Пусть этот стартап создаст несколько минимально работоспособных продуктов и попытается их продать. Один из моих клиентов-производителей поступил именно так, разместив разные MVP в разных местных магазинах и затем сравнивая интерес покупателей и коэффициент конверсии с числом реальных заказов. С помощью такого эксперимента вы сможете быстро определить, насколько реально влияет на поведение покупателей уменьшение или увеличение количества кнопок. Возможно, эти эксперименты откроют вам совершенно иную стратегию для целой продуктовой линейки, и в этом случае команда поставит все на это новое решение и будет его развивать. Но, возможно, эксперимент покажет, что существующий метод разработки и реализации микроволновок — правильный.

В любом случае, такие знания невероятно ценны — для воплощения новой бизнес-возможности или для того, чтобы дать людям, работающим над продуктом, твердую уверенность в том, что их работа важна для потребителя.

Суть в том, что в общей схеме вещей эта проблема слишком незначительна, чтобы поднимать ее до уровня гендиректора или других высших руководителей. Чтобы ее решить, способность к экспериментам, разворотам и обучению должна быть вплетена в ткань компании. Она должна быть доступна каждому сотруднику.

И однако же для большинства менеджеров, которых я знаю, новый способ работы кажется чем-то вроде научной фантастики. Мы воспринимаем потери, получаемые в условиях существующей парадигмы, как должное. Но если мы хотим измениться, как нам добраться из одной точки в другую? Это — тема второй части.

ЧАСТЬ 2

ПЛАН

ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

«КТО ЭТО ГОВОРИТ И О ЧЕМ РАЗГОВОР?»

Когда люди говорят мне, что не думают, что эти методы сработают в их организации, я обычно рассказываю им историю HealthCare.gov. Что я имею в виду? А то, что ваша организация, действительно, может быть крайне бюрократической и весьма склонной к интригам. Но разве это можно сравнить с Министерством здравоохранения и социальных служб США (примерно 80 000 сотрудников, и это число постоянно растет)?1 С политическим тайфуном Obamacare? Неужели ваша ситуация еще сложнее, чем у них?

В октябре 2013 г. Мики Дикерсон, инженер по поддержке сайтов в Google, сделал телефонный звонок, который изменил не только его жизнь, но и жизнь миллионов американцев. Он работал в рамках кампании по перевыборам президента Обамы в 2012 г. и с ужасом следил за последними новостями о HealthCare.gov, технологическом сердце Реформы здравоохранения и защиты пациентов, которую администрация Обамы начала осуществлять с 1 октября. Рыночная онлайнплощадка, созданная за 800 млн долл. в течение более чем трех лет с привлечением пятидесяти пяти разных подрядчиков2, тут же рухнула. В конце первого дня работы только шестерым людям удалось зарегистрироваться для получения страховки. К концу второго дня это число выросло — до столь же незначительных 2483. HealthCare.gov, венец десятилетий трудной политической работы, оказался не просто катастрофой, а весьма публичной катастрофой. Провал сайта стал темой для главных заголовков всех новостных программ, веб-сайтов и каналов в соцсетях, практически разрушив краеугольный камень наследия Обамы.

Когда товарищ Дикерсона по предвыборной кампании передал ему телефонный номер и предложил позвонить по нему в конкретное пятничное утро, Дикерсон подумал, что там он сможет узнать больше о проблемах сайта. Набрав его

129

впредрассветной темноте — в Калифорнии было 5:30 — он приготовился к обычной телефонной конференции.

Но услышал он нечто иное. Он быстро понял, что подсоединился к совещанию, которое уже идет и на котором люди «говорили о том, что они собираются сделать и как эта команда будет работать с HealthCare.gov, — вспоминает он. — В какой-то момент я вынужден был перебить их и спросить: “Кто это говорит и о чем разговор?”»

Тогда Тодд Парк, директор по технологиям в США, с которым Дикерсон не то чтобы никогда не встречался, а вообще ничего о нем не знал, представился сам и представил остальных участников совещания, в том числе самого Дикерсона, который в этот момент поспешно искал в «Википедии» сведения об этих людях и старался убедиться, что этот звонок реален. «Это было не похоже на обычную конференцию с планом и повесткой дня для обсуждения подхода к проблеме и поиска решений, — понял он. — Меня вообще никто не спросил, интересно ли мне это». Его просто включили в беседу с людьми из правительства и не только, которых кто-то выбрал, чтобы сформировать команду для работы с сайтом. «Я чувствовал себя очень странно и неудобно, сидя в полшестого утра

вкресле-мешке в своей гостиной», — вспоминает Дикерсон. Тем не менее через три дня он летел в Вашингтон.

Прибыв туда, Дикерсон вместе с небольшой командой технарей, собранной Тоддом Парком, погрузился в проблему, которая изначально имела мало отношения к технологиям. Прежде всего, ситуация была связана с тем, что над проектом работали несколько десятков подрядчиков из разных компаний, которые находились в разных местах и не имели никого механизма координации. Это, как быстро понял Дикерсон, было для правительственных структур совершенно обычным делом. Но для всего, что он знал по работе в частном секторе, это было проклятием. «Три или четыре недели мы как будто занимались только тем, что собирали всех в одном месте, — вспоминает он. — Когда что-то шло не так, мы отправлялись искать ответственного».

Помимо всего прочего, архитектура сайта была настолько неудачной, что из-за малейшего сбоя могло рухнуть все.

130

Не было способа отслеживания проблем, и никакой устойчивости к сбоям, которой по определению должна обладать такая массивная система, не существовало.

Оказавшись в такой ситуации, команда поставила единственный вопрос: «Почему сайт не работает 22 октября?» Затем они двинулись назад, применяя менеджерские и технологические практики из своего опыта работы в частном секторе: маленькие команды, быстрая итерация, контрольные показатели и культура прозрачности без боязни взаимных обвинений. Последнее было особенно трудно преодолеть. Дикерсон дважды в день проводил летучки, в 10:00 и 18:30. Он сформулировал три правила процесса восстановления; их повесили на двери комнаты, которую стали называть «боевым штабом»:

ПРАВИЛО 1. Боевой штаб и собрания служат для решения проблем. Есть много прочих помещений, в которых вы можете использовать свою творческую энергию для взаимных обвинений.

ПРАВИЛО 2. Говорить должны те, кто больше всего знает по данному вопросу, а не те, у кого выше должность. Если кто-то обнаружит, что сидит молча, пока менеджеры и высшее руководство обсуждает что-то поверх его головы, приводя ошибочную информацию, значит, мы сошли с рельсов, и я хочу быть в курсе этого.

ПРАВИЛО 3. Мы должны сосредоточиться на самых насущных проблемах, например на том, что может ударить по нам в ближайшие 24–48 часов4.

Иными словами, Дикерсон помогал направлять деятельность команд теми методами, которые показали себя наиболее продуктивными во время его работы в Google — и которые должны быть вам знакомы по предыдущим главам. Он собирал людей в одной комнате, заставлял их работать вместе, расставлял приоритеты, внедрял культуру меритократии и просил быть честными. Два месяца спустя четверо из пяти желающих зарегистрироваться для получения страховки могли это сделать, и сайт совершенствовался с каждым днем. Как писала The Washington Post, «перелом было обусловлен