Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), — но вовсе не для того, чтобы отразить реальное состояние дел.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций. Проектные команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя инновационный учет. В контексте прибыльности это соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на традиционных показателях бухучета12.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью — встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что актуально. В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент: внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то период только одному проекту. В Amazon такие группы называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают

сгораздо большей отдачей. Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай

смалого. Расти быстро».

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их подчиненных.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей, которых они вдохновляют.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими, дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все

42 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов, ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА — та, в которой эффективность подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то, что нужно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ — та, в которой эффективность подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.

В КОМПАНИИ СТАРОГО ОБРАЗЦА убеждены, что «неудача — не вариант», и менеджеры умеют делать вид, что у них неудач не бывает. На словах они могут соглашаться с идеей «принятия неудачи», но их системы вознаграждения, повышения и оценки говорят совершенно о другом.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ вознаграждает «продуктивные неудачи», которые приводят к удачным изменениям направлений и дают полезную информацию.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА защищена от конкуренции рыночными барьерами.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ оставляет конкурентов позади благодаря непрерывным инновациям.

Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов. В целом даже в тех «старорежимных» компаниях, где придают особое значение краткосрочным результатам (например, в виде квартальных отчетов), большинство инициатив осуществляются невероятно мед-

ленно. С одной стороны, здесь стремятся избегать риска, с другой — финансируют по принципу «все или ничего». Современный менеджмент требует долгосрочной философии в сочетании с динамичным экспериментированием, и все это ради того, чтобы найти стратегии, которые обеспечат долгосрочную перспективу.

ГЛАВА 2

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО: НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, какими были компании до появления маркетинга как общепризнанной отдельной дисциплины. В них не было директоров по маркетингу, продуктового маркетинга или бренд-менеджеров, как мы понимаем это сейчас. Вы не могли получить повышение за ваш маркетинговый талант. Тогда ответственность за то, что мы теперь называем маркетингом, — рекламу, информационные материалы, даже управление продуктом — несли все, то есть фактически никто.

Сегодня маркетинг не случайно рассматривается как необходимый компонент практически любой организации. Он требует мастерства,

икто-то должен быть ответственным за него. То же самое верно и для всех прочих жизненно важных функций: проектирования и разработки, финансов, ИТ, снабжения, работы с персоналом, юридической поддержки.

Кто несет ответственность за работу в условиях неопределенности, открытие неожиданных и впечатляющих новых форм роста и влияния, воплощение исследовательских озарений в работоспособные продукты

исдерживание дестабилизирующих факторов в компании с обычной организационной структурой? В маленьких организациях это, несомненно, основатели. Но когда организация вырастает и становится достаточно большой, честным ответом будет — никто.

Однако, даже если такой человек существует, за что конкретно он должен нести ответственность? Для давно существующих корпораций, которые десятилетиями и даже больше были под бременем бюрократического опыта, а также неизменного подхода «мы делали так

всегда», отсутствие системы взаимодействия с новыми идеями — это огромная проблема. Но и быстрорастущим стартапам это знакомо. Когда завершается масштабное расширение компании, работников, которые были в компании с самого начала и прошли с ней все этапы развития, становится гораздо меньше, чем остальных, не имеющих такого опыта, — нередко в пять–десять раз. Представьте себе, где могли работать эти сотни или тысячи новых сотрудников прежде. Как вы думаете, сколько из них участвовали в запуске и первоначальном развитии других успешных стартапов? Закон больших чисел говорит, что очень немногие.

Таким образом, в процессе роста, набирая новых сотрудников, успешные стартапы непреднамеренно, но неизбежно «вливают» в свою компанию огромные количества ДНК крупных организаций. После этого перед ними встает задача переориентировать этих людей на традиции и подходы стартапа. Какие инструменты у них для этого есть? Обучение, вознаграждение, командная структура, условия экономической среды — все ловушки традиционной организации.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ФУНКЦИЯ

Когда я встречаюсь с генеральными директорами, я часто спрашиваю их: кто в вашей организации прямо сейчас несет ответственность за исполнение двух вещей?

1.Наблюдение за тем, как появляются инициативы роста, обладающие высоким потенциалом, которые в один прекрасный день могут превратиться в новые подразделения компании.

2.Внедрение в повседневную деятельность организации предпринимательского, экспериментального, итеративного образа мышления.

Такие функции редко можно найти в штатном расписании. В лучшем случае это не первая по значимости задача кого-то из руководителей существующих функциональных отделов (обычно инновационных разработок, маркетинга или ИТ) или, что еще хуже, «задача для всех». Нет такого человека, который каждый день просыпается ради того, чтобы инвестировать в будущие поколения лидеров-предпринима- телей, сдерживать дестабилизирующие факторы или использовать их для нового роста и видеть в каждом сотруднике потенциальный источник новых идей.

46 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Поэтому настала пора выйти за пределы этих полумер и рассматривать предпринимательство как ключевую дисциплину для современной компании. Ее назначением должен стать контроль за организационной «стартап-ДНК» — внедрение на всех уровнях организации предпринимательского менталитета и соответствующих ему методов, чтобы иметь возможность постоянно инвестировать в будущее поколение инноваций.

Многие рядовые сотрудники и менеджеры получают подготовку

вкаких-то определенных видах деятельности, например в управлении финансами, — учатся основам бюджетного планирования или финансового моделирования. А управление финансами в большой степени определяет стандарты, на которые ориентируются все команды

всвоих отчетах о результатах или заявках на выделение ресурсов. В большинстве организаций финансовый отдел не несет прямой ответственности за распределение ресурсов. Такие решения принимаются высшими руководителями в штаб-квартирах компаний. Но то, как процесс будет развиваться, определяет именно финансовый отдел: они решают, какая информация важна, по каким критериям оценивается прогресс и куда конкретно пойдут выделенные ресурсы.

Так же должно работать и предпринимательство. Оно должно стать конкретной функцией, подразумевающей, что для предпринимателей внутри корпорации предусмотрен собственный карьерный путь, и являющейся источником всеобщего понимания, что предпринимательские методы должны найти свое место на всех уровнях организации.

Как мы увидим далее, успешные предприниматели могут (и должны) существовать в любой части организационной структуры. Великие идеи порой возникают в совершенно неожиданных местах. Поэтому предпринимательская функция должна быть заботливо встроена в саму ткань организации.

Современным компаниям нужно нечто большее, чем очередная лаборатория инноваций. Нечто большее, чем исследования и разработки или прототипирование, нечто отличающееся от секретных опытных цехов прошлого. Им нужна возможность постоянно и без особых потерь делать ставки на рискованные, но потенциально прибыльные проекты, не ставя под удар всю компанию. И им нужно находить, обучать и удерживать таких лидеров, которые могут это осуществить. Наблюдая и работая со многими компаниями, большими и маленькими, которые оказались способны это понять и осуществить,

я решил, что эту функцию можно называть просто «предпринимательством».

Стартап как элементарная единица деятельности

Первый пункт в сфере обязанностей предпринимательства — отслеживать внутренние стартапы компании. Руководители должны видеть в стартапе элементарную единицу деятельности, отличную от других типов проектных команд, которые обычно действуют в компании. Не все, что делает современная компания, лучше всего управляется стартапами. Однако именно такая организационная форма успешнее всего работает в условиях крайней неопределенности. Так как проекты, управляемые стартапами, лучше всего будет определить как эксперименты, внутренние стартапы должны сочетать в себе научную точность отделов исследований и разработок, направленность на потребителя отделов продаж и маркетинга и дисциплину процессов производственных отделов. Так что неудивительно, что у них нет логического места в традиционной организационной структуре.

И это еще не все. Предприниматели, которые руководят этими стартапами, должны иметь возможность выстраивать собственный карьерный путь со своими стандартами в профессиональных подходах и критериями успеха, в том числе наставничеством в области эффективных техник стимулирования роста. Понимание этого стало одним из ингредиентов секретного соуса Кремниевой долины1.

Интеграция стартапа в головную организацию

Вторая обязанность, связанная с предпринимательской функцией, — управление успехом. Я знаю, что большинство стартап-проектов терпят неудачу, но при этом самое сложное для большинства организаций — знать, что делать в случае успеха. Стартап-проект в традиционной организации, который развивается еле-еле, не так опасен для общепринятого порядка. Но стартап, достигший реального успеха, представляет куда большую угрозу. И какие бы исключения ни делались для того, чтобы менеджеры среднего звена могли и дальше поддерживать проведение эксперимента, в ходе процесса они будут только сильно напрягать.

48 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Когда я встречаюсь с директорами лабораторий инновационных технологий, у них редко имеется план для подобного сценария. И поскольку обратный эффект может возникнуть очень быстро (и необратимо), не очень разумно «переходить этот мост», когда сложная ситуация уже возникла. Установление показателей, определяющих успех, создание «островов свободы» с подходящими (и при необходимости изменяемыми) границами обязанностей, убеждение вышестоящих лидеров

вцелесообразности этого нового подхода — всего этого можно достичь только путем трудных переговоров, требующих профессионализма и постоянного внимания. Главный вопрос таков: как найти место

ворганизации для каждого удачного эксперимента? Примет ли его какое-то из существующих подразделений или он станет началом абсолютно нового? Как это решить? Кто должен принимать такое решение? (Все это мы подробно рассмотрим в части 2.)

Япредлагаю вам один из способов визуализации того, что происходит при запуске стартап-эксперимента в крупной компании. Чтобы открывать новое и расти, каждому подразделению нужны свои способы проверки, совершенствования и внедрения новых идей. Но идеи сами по себе не имеют ценности. Они приобретают ее, только когда попадают к команде энтузиастов, которые неустанно их изучают и работают с ними, сохраняя при этом экспериментальное видение

ОЦЕНКА, ПРИНЯТИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ИДЕЙ

Путь, который проходит внутренний стартап внутри какого-либо подразделения компании. Он возникает как один из начальных экспериментов и развивается с течением времени. Другие эксперименты-сверстники погибают, поскольку им не хватает топлива и энергии на дальнейший путь, но наш стартап не останавливается. Затем постепенно в нем меняется соотношение между открытиями и исполнением, пока не начнут преобладать именно исполнительские функции. Тогда и только тогда головное подразделение может полностью взять на себя управление им.

идостаточную гибкость для того, чтобы при необходимости сменить курс (см. главу 4), и в конечном итоге раскрывая все их возможности.

Вот уже несколько лет некоторые мыслители во всеуслышание твердят о том, что предпринимательский менеджмент в корне отличается от традиционного2. Но это приводит к типичному заблуждению — что эти формы менеджмента изолированы друг от друга и могут работать только по отдельности. Это не так.

Маленький стартап с совершенно новым продуктом находится на одном конце континуума эксперимент–исполнение. На противоположном — зрелый отдел с устойчивым ростом в каждом квартале

ис давно существующим продуктом.

Но даже вновь созданный стартап должен уметь осуществлять исполнительские функции. Даже стартап, у которого есть всего лишь десяток потребителей, должен начать спрашивать себя, сколько энергии нужно вкладывать в их обслуживание, а сколько — в привлечение новых. И закон корпоративной гравитации никто не отменял: ограниченность ресурсов, имеющихся у большинства стартапов, требует большей, а не меньшей финансовой дисциплины.

Аналогичным образом даже самые неповоротливые рабочие группы должны производить некоторые разработки и инновации, о чем уже много лет говорит автор «Дилеммы инноватора»* Клейтон Кристенсен. В большинстве случаев удачные бизнес-практики порождают упущенные возможности, так как компании, стремящиеся удовлетворять нужды существующих потребителей, не хотят предпринимать ничего радикального. Команда может попасться в ловушку этой дилеммы и оказаться неспособной производить что-то истинно революционное, но ей все равно приходится осуществлять поддерживающие инновации, которые могут оказаться по-своему радикальными3.

Таким образом, каждое подразделение внутри организации следует рассматривать как некий портфель, содержащий в себе смесь экспериментов и исполнения. По мере взросления стартапа соотношение между этими функциями меняется. Но оно также меняется, когда устойчивая организация реинвестирует в свою собственную стартапДНК. Это оказывает воздействие и на поток идей во всей компании. Внутренние стартапы вполне могут вырасти до устойчивых продуктовых

*Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

50 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

ПОТОК ИДЕЙ В СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

РЫНКИ

ТЕХНОЛОГИИ

ИДЕИ ОТ ИСПОЛНИТЕЛЬСКИХ ПРОДУКТОВЫХ ГРУПП

линий или даже совершенно новых подразделений. Но инновационные команды в составе таких продуктовых линий также служат важным источником новых идей, достойных тестирования. Так предпринимательский менеджмент создает систематическую силу, противостоящую дилемме инноватора и прочим формам корпоративной инерции.

Но такой гибридный портфель внутри существующей компании порождает новую проблему, о которой речь пойдет дальше.

Требуется новый стиль руководства

Давайте скажем честно: предпринимателями не слишком легко управлять. Даже лучшие из них, кого я знаю, испытывают трудности в создании таких условий, к которым захотели бы присоединиться другие предприниматели. И каждый из них сталкивается с главной проблемой: как отличить истинного предпринимателя от бунтаря, которому просто не хватает дисциплины и ответственности, чтобы следовать правилам?

Инструменты традиционного менеджмента направлены на планирование и прогнозирование, поэтому мы выработали необходимые критерии, чтобы определить, какие именно менеджеры процветают

вподобных условиях. У нас есть специальные программы для менеджеров с высоким потенциалом. Мы располагаем курсами подготовки

вобласти управления, продуктового менеджмента и продаж. Нам доступен обмен кадрами для перекрестного обучения. И мы все больше внимания обращаем на глобальные задачи, придавая значение международному опыту в развитии полноценного менеджера.

Но как сделать все это для предпринимателей? Как их находить? И как ими управлять?