Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Создание продукта — не единственная задача предпринимательства

На этом этапе вполне естественно было бы думать, что единственная задача внутреннего стартапа — это создание новых продуктов, и что «недостающая функция» компании аналогична таким типичным функциям, как производство или маркетинг. Исходя из этого, можно представить себе примерно такую организационную структуру:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

Производство

Продажи и маркетинг

Финансы

Предпринимательство

52 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

С этого можно начать — но это никак не может быть полной картиной. Как мы увидим далее в этой книге, в большинстве организаций существует довольно много скрытых в их недрах стартапов. (Мы еще не раз вернемся к этой организационной структуре, в главе 5 и в главе 10.) Диаграммы организационной структуры, которые вы найдете в этой книге, предполагают, что организация управляется как матрица — как отдельные функциональные отделы, так и различные подразделения действуют одновременно. Но это лишь удобное упрощение.

Ябыл свидетелем того, как этот подход работает в организациях

сочень разной формальной структурой, в том числе с прямым функциональным управлением (где не существует конкретных отделов или ответственности за прибыли и убытки), и в настоящих конгломератах, где головной офис относительно невелик, а в каждом подразделении существует собственная функциональная структура. (И не заставляйте меня рассказывать о структуре федеральной государственной службы США!) Суть не в формальной структуре, а в том, что описанные в этой главе обязанности так или иначе локализованы.

Но отсюда возникает еще одна трудность. Предпринимательская функция — это не просто «еще один функциональный отдел», поскольку она влияет и на другие отделы и поддерживает их, чтобы они выполняли свою работу более эффективно. Это требует определенного уровня интеграции, и с компанией и с ее культурой, достижение которого — исключительно непростая задача даже по сравнению

сдругими сложными корпоративными преобразованиями. И такое стирающее границы поведение — лишь начало истории, потому что…

Предпринимательство не существует в изоляции

По образованию я инженер, поэтому, естественно, всегда верил в важность точности определений и использования терминов. Тем не менее мне понадобилось много лет, чтобы принять этот вывод как нечто неотъемлемое в предпринимательском менеджменте. Каждая компания, за которой я наблюдал, начинала с видения предпринимательства как чего-то особенного, что имеет отношение лишь к отдельным людям в организации. Вероятнее всего, это немногочисленные группы, занимающиеся пилотной продукцией, как в FastWorks, или немногочисленные инициативы внутренних преобразований, как в президентской

программе Innovation Fellows, созданной администрацией Обамы для привлечения специалистов по технологиям и инноваторов из частного сектора на правительственную службу на короткие периоды времени (я еще остановлюсь на этом позднее). Но со временем определение становилось все шире. Добавлялось больше разнообразных проектов. Подключалось все больше функциональных отделов. И постепенно все начинали понимать, что преимущество нового подхода отчасти состоит в воздействии, которое он оказывает на тех в организации, кто не является предпринимателями.

Невзирая на мои недвусмысленные (но, как выяснилось позднее, ошибочные) возражения, многие из компаний, с которыми я работал, настаивали на использовании одной и той же терминологии по отношению к двум совершенно разным вещам: во-первых, тому типу проектов, которые основаны на идее стартапа как «элементарной единицы деятельности» (например, проектов FastWorks или других внутренних стартапов в крупных организациях), а во-вторых, идее о том, что любой сотрудник компании может действовать как предприниматель и использовать предпринимательские методы для повышения своей эффективности (через инициативы типа программы FastWorks Everyday в GE, о которой вы узнаете в главе 8). Я даже пересказал в «Бизнесе с нуля» историю о гендиректоре Intuit Брэде Смите, который заявил в своей компании: «Этот метод работы касается каждого из нас». Но мне потребовалось время, чтобы осознать его слова.

Несмотря на мое сопротивление в самом начале, я воспринял эту идею только после того, как мне не раз довелось наблюдать, как это работает. В конечном итоге те, кто не является предпринимателями, — такие же важные потребители предпринимательской функции, как

исами предприниматели, по трем причинам:

1.Инструменты в стиле бережливого стартапа оказываются невероятно полезными в тех сферах, где нет такой крайней неопределенности, как при создании новых продуктов, но в некоторой степени она все же присутствует. Я слышал множество историй от людей, которые вскользь знакомились с принципами бережливого стартапа, а потом использовали методы, о которых узнали, для вроде бы незначительных проектов — иногда всего лишь для презентаций, которые делали для босса, — и получали превосходный результат. Экспериментирование всегда полезно.

54 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

2.Менеджеры, не участвующие в стартапах, должны знать, что происходит. Это очень важно, поскольку никто не станет отрицать, что предприниматели создают проблемы! Они разжигают конфликты. Многие внутренние стартапы заведомо устроены так, чтобы подрывать существующий порядок и покушаться на священных коров. Эти конфликты всегда — всегда! — нарастают, поднимаясь вверх по лестнице корпоративной иерархии. Даже если менеджер, непосредственно управляющий стартапом, получил подготовку по бережливому стартапу, существуют и другие менеджеры, выше и ниже него.

3.Никогда нельзя сказать заранее, кто станет предпринимателем. Мы вернемся к этой мысли в следующей главе, но меритократия в стартапе — это не то, к чему привыкли большинство людей. Даже если вы хотели бы разработать программу, нацеленную исключительно на предпринимателей, у вас бы ничего не вышло, поскольку никогда не известно, что может подтолкнуть человека к предпринимательству, и эту роль нельзя навязать ему сверху. Удачные идеи рождаются неожиданно.

В самом деле, расцвет таких бизнес-акселераторов, как YCombinator (YC) или Techstars, связан отчасти с тем, что они смогли привлечь новых людей в предпринимательскую экосистему. Это больше всего поражает, когда читаешь ранние заявки в YC. Многие основатели будущих стартапов с многомиллиардным капиталом изначально даже не были уверены в том, что они созданы для предпринимательства. Снизив барьеры для тех, кто хотел бы попробовать свои силы, создав для этого путь малого риска и предоставив эффективные ролевые модели, YC сумел привлечь в экосистему таланты, успех которых стал для многих неожиданным4.

Чтобы организация получала преимущества от предпринимательских талантов, скрытых в ее недрах, она должна вкладываться в то, чтобы все ее сотрудники знали, что предпринимательство может стать их карьерой. Она должна принять идею о том, что меритократия — это возможность появления удачных идей на любом организационном уровне, а не только среди белых воротничков или людей с определенным опытом. Я видел доказательства этому и в фабричных цехах, и в кабинетах высшего руководства. Организация должна искоренить предрассудки, мешающие одним людям выдвигать свои идеи, а дру-

гим — воспринимать их всерьез. Она должна инвестировать в системы и процессы, благодаря которым сотрудники будут знать, что делать, когда наступит момент мозгового штурма. И, так как большинство идей на самом деле неудачны, она должна дать сотрудникам площадки для экспериментов, чтобы они могли понять это сами.

Одна из ключевых обязанностей предпринимательства — вплести менталитет стартапа в культурную ткань организации, приглашая новобранцев с разным уровнем знаний и профессиональной подготовки. Именно благодаря такому широкому подходу усиление роли стартапов в компании приведет к тому, что она станет более меритократичной: постепенно исчезнут предрассудки, будет приниматься больше научно обоснованных решений, лучше станут распределение ресурсов и кадровая политика.

Мы вернемся к тому, кто может быть предпринимателем, в дальнейшем, особенно в главе 10. Но сейчас я хотел бы заострить внимание на том, с чем в настоящее время сталкивается большинство компаний. Парадоксально, но в тот момент, когда им категорически необходимы предпринимательские таланты, они совершенно не понимают, где их искать. Большинство организаций полны талантов, но они не только не способны распознать их, но и непреднамеренно заставляют их скрываться. Большинство компаний чаще увольняют тех, кто проявляет предпринимательские способности, чем продвигают их.

ПОДПОЛЬНАЯ СЕТЬ

В каждой компании есть люди, готовые пойти на риск ради лучшего обслуживания потребителя, не думая при этом о собственной популярности. Нельзя сказать, что они нарушают правила или что им не хватает исполнительности; просто они всегда умеют вычислить, что из политики компании действительно работает в пользу потребителя, и обойти то, что не работает.

В GE один из таких людей, Кори Нельсон, отвечал за самый первый проект FastWorks, над которым мы работали, — создание двигателя Series X. В тот момент Нельсон был генеральным менеджером по программе Series X в GE Distributed Power и с удовольствием погрузился в эту сложную задачу. Его не волновало то, что никто до него этим не занимался, он просто хотел сосредоточиться на том, что хорошего может из этого получиться. Сам он рассуждал так: «Меня тянет

56 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

к блестящим предметам. Я люблю все новое. Иначе я не стал бы этим заниматься».

Бет Комсток всегда знала о существовании таких людей, как Нельсон. У нее только не было формального повода помочь им в конкретном деле. «Думаю, в организации всегда есть люди, которые улавливают такие вещи интуитивно, — говорит она. — Им просто надо дать возможность проявить себя. Вы не знаете, где они, но если дать им шанс

ипредоставить необходимые инструменты, они тут же засияют». Еще одна подобная личность — Майкл Мэхан, продуктовый менеджер GE в подразделении бытовой техники5. Его направили в команду, которая экспериментировала с 3D-печатью и добилась исключения из стандартных протоколов для тестирования новых холодильников. Они были как «безумные детишки в углу». Однако, на взгляд Комсток, он был гораздо более ценной фигурой. «В лучшие годы десятилетия у нас существовала программа Imagination Breakthrough, и всякий раз, когда возникала удачная идея, обычно оказывалось, что он имеет к ней какое-то отношение». Вопрос был в том, как сделать его талант постоянной составляющей в той работе, которую он выполнял, а не оставлять его в виде редких вспышек, которые быстро гаснут.

Даже федеральное правительство обнаружило, что внутри него есть такие же креативные люди. Они стали основой технологических преобразований, начавшихся с приходом к власти президента Обамы

ипродолжающихся до сих пор. К этим преобразованиям можно отнести не только спасение HealthCare.gov, сайта, который был запущен для поддержки закона о доступном медицинском обслуживании 2013 г.

итут же рухнул, но и создание в правительстве новых организаций — в частности, Цифровой службы США (USDS) и Службы технологических преобразований (обо всем этом вы прочтете далее).

Такие люди существуют во всех организациях, в том числе и в вашей. Это те люди, которые говорят: «Коллеги считают меня идиотом, потому что я согласился участвовать в этом проекте, но я в него верю». Это сотрудники, к которым всегда обращаются менеджеры, если им кажется, что что-то может пойти не так — или уже идет. Снаружи они выглядят как все, двигаясь по карьерной лестнице и хорошо исполняя свою работу. Но они — часть своего рода подпольной сети, которую можно привлекать, если возникают какие-то необычные проекты. Очень часто, получая добро на проект, они погружаются в него, почти или совсем не имея поддержки от коллег или организации в целом.

Все менеджеры, с которыми я знаком, знают, к кому обращаться, если их загружают рискованным, но потенциально выгодным проектом. Им известно, кто готов рискнуть карьерой ради того, чтобы попробовать. Поэтому я задаю им такой вопрос: что, если..? Что, если дать этим творческим и энергичным людям такую структуру, чтобы они могли раскрывать свои интеллектуальные возможности в проектах, над которыми они сами хотят работать, а потом вознаграждать и ценить их за эти самые способности? Добавление предпринимательства в оргструктуру — это шанс создать среду, где поощряются эксперименты, где идеи тестируются, а затем становятся частью культуры, где стремление к неожиданному не искореняется, а систематизируется, не загоняется в угол, а поддерживается.

Умные менеджеры всегда видят потенциал в этой идее. Но им нужно знать, как применять ее на практике.

НЕДОСТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ КАЧЕСТВА

Чтобы работать так, как мы хотим, мы должны решить ряд достаточно сложных задач, а это требует новых организационных способностей.

1.Как создать условия для экспериментов с приемлемым ограничением обязательств?

Такие заранее установленные рамки создают «остров свободы» или «песочницу», в которой автономные команды могут экспериментировать, не беря на себя слишком больших обязательств. В концепции бережливого стартапа мы называем такие эксперименты минимально работоспособными продуктами (MVP). Что должен представлять собой удачный MVP, мы обсудим в главах 4 и 6. А сейчас я хотел бы поговорить о том, что должны делать руководители, чтобы команды получали достаточно свободы для экспериментов и при этом придерживались четких стандартов ответственности.

Когда я говорю с топ-менеджерами (особенно основателями компаний) об «островах свободы», я прошу их вспомнить, насколько повлияло на них осознание того, что они могут контролировать бюджет и принимать ключевые решения, не спрашивая ни у кого разрешения. А потом я предлагаю им спросить себя: «Как я ощущаю этот опыт? И как мне стать наставником в предпринимательском опыте для других?»

58 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Предприниматели-бунтари, вопреки расхожему карикатурному изображению, не совсем безбашенные люди. Лучшие из них обладают способностью работать в определенных рамках. На ранней стадии развития компании, когда ресурсов мало, ограничения возникают естественным образом: есть столько-то людей, столько-то денег или столько-то месяцев на то, чтобы что-то сделать. В более крупной компании ограничения нужно создавать сознательно. Возьмем, к примеру, ваше обычное совещание по продуктовому менеджменту. Что может быть лучше, чем заявить команде: «Слушайте, денег у нас ровно столько, чтобы остаться в бизнесе еще на шесть недель. Я знаю, что хочется сделать массу задуманных вещей, но если у нас за это время не получится хотя бы одной задумки, мы обречены»6. Это звучит жестко — и так оно и есть! — но это освобождает. Это самый продуктивный способ действия, который мне доводилось наблюдать. Существует не так много условий, при которых запускается постоянный механизм, противодействующий расползанию границ проектов.

2.Как финансировать проекты, не зная заранее, какой будет рентабельность инвестиций (ROI)?

Как мы еще не раз увидим, прорывные проекты почти всегда вначале выглядят как игрушки или откровенно неудачные идеи. Но и реально плохие идеи выглядят точно так же! Научиться вкладывать средства, основываясь на свидетельствах, экспериментах и видении — не растрачивая деньги на тщеславные проекты, — нелегко, но крайне важно.

3.Как создать подходящие контрольные точки для автономно действующих команд?

Как определить успех и ориентиры, если мы не умеем предсказывать будущее? Без точных прогнозов многие инструменты из нашего традиционного менеджмента не работают. Как мы увидим в следующей главе, те, кто инвестирует в стартапы, уже давно пытаются снять это заклятие. В идеале инвесторам нужно заранее знать, что они получат от каждого этапа финансирования. Например, после подкрепленной, как обычно, капиталом «серии А» мы хотели бы знать, что стартап сумеет запустить свой новый продукт, у него будет миллион потребителей и 10 млн долл. регулярного дохода.

Но в реальной жизни такое происходит редко. Обычно некоторых — но не всех — контрольных точек удается достичь. Возможно, стартап действительно запускает продукт, но потребители, которых предполагалось привлечь первой версией, оказываются не заинтересованы. Возможно, у стартапа появляются поклонники в другом сегменте рынка. Возможно, общий доход будет существенно ниже, чем предполагалось, но зато доход на одного клиента — существенно выше. Что делать в такой неоднозначной ситуации?

Профессиональные финансисты, говоря в общем, обучаются лишать финансирования команды, которым не удалось добиться целевых показателей подотчетности даже на несколько пунктов. Тому, кто инвестирует в стартап, часто приходится повышать ставки в отношении команд, не достигших нужных результатов, на несколько порядков. А для этого необходимы новые ориентиры, которые позволят работать даже в тех ситуациях, когда невозможно сделать точный прогноз.

4.Как обеспечить профессиональное развитие и подготовку, чтобы помочь людям совершенствовать свои предпринимательские навыки?

Многим руководителям для этого потребуется обучать людей с совершенно иным взглядом на лидерство. Можете себе представить, как бы вы учили молодого Стива Джобса? Тем не менее большинство топменеджеров утверждают, что, если бы «следующий Стив Джобс» работал сейчас на них, они хотели бы, чтобы этот человек отдавал свое видение и талант на благо организации, а не ушел бы из нее, чтобы начать что-то новое. Но в реальности личности, подобные Джобсу, обычно оказываются уволены — а те, кто смог удержаться в корпоративной среде, знают, насколько сложно строить карьеру, имея в своем резюме многочисленные неудачи. Однако те из нас, кто добился успеха в предпринимательстве, почти всегда утверждают, что именно наши неудачи — наши лучшие учителя. И большинству из нас повезло иметь таких наставников и инвесторов, которые помогали нам развивать наши предпринимательские таланты. Как вы узнаете в следующей главе, в Кремниевой долине существует обширная сеть поддержки для тех, кто решил сделать предпринимательство своей карьерой. Организации, которые хотят сохранить таких сотрудников, должны создавать у себя сходные системы.

60 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

5.Как создать внутри и вне компании такую систему взаимодействия и коммуникаций, чтобы люди понимали свою новую идентичность:

«Я — корпоративный предприниматель»?

Для этой новой категории не существует отраслевых изданий, профессиональных ассоциаций и, в большинстве компаний, поддержки со стороны кадровых служб. Мы, как посланцы метода стартапа, должны сами создать такие системы поддержки, если хотим, чтобы новая корпоративная функция закрепилась и процветала. Большинство из тех, кто читает эту книгу, уже обладает некоей профессиональной идентичностью — как инженер, маркетолог, девелопер, специалист по продажам и т. д. Задумайтесь, какой разнообразной поддержкой вы можете воспользоваться для этой роли: от коллег из других подразделений, от ваших функциональных и линейных менеджеров, от ваших коллег из других организаций, от отраслевых выставок и конференций. Для большинства функций существуют даже профессиональные награды за достижения и интеллектуальное лидерство. Что-то из этого доступно основателям компаний, но сотрудники-предприниматели внутри организаций — даже быстро развивающихся стартапов! — практически ниоткуда не получают никакой поддержки.

6.Как определить нужного человека в нужную команду?

«В стартапе никто никого не назначает на работу», — безапелляционно заявил мне один корпоративный предприниматель. И очень во многих внутренних стартапах команды безразличны к своему успеху. Некоторым менеджерам удается это обойти, но поиск идеального предпринимателя для руководства проектом или инициативой нельзя проводить втихаря; это должно делаться через отдел управления персоналом. Сегодня большинство менеджеров умеют сделать так, чтобы «завладеть» проектом, который, по их мнению, будет полезен для их карьеры. Я часто в шутку говорю старшим менеджерам, что они могут думать, что сами осуществляют назначения, но их подчиненные не настолько тупы, чтобы их назначили не в тот проект, и используют разные способы, чтобы этого избежать. На это манипулирование тратится колоссальное количество энергии. Чтобы привлечь пред-