Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Прочие двадцать четыре лишены для меня всякого смысла. Я спросил у руководителей компании: как вы думаете, сколько в среднем кнопок из тех, которые с такой любовью и умением вставлены в ваши приборы, никогда не нажимает ни один покупатель? Какой их процент совершенно бесполезен?

Они не знали. И в другие времена, я полагаю, это было неважно. Сбор таких данных — очень сложная задача. По крайней мере была таковой.

Но мы живем в двадцать первом веке. Технические специалисты спокойно скачивают с электронных приборов данные об их использовании. Многие устройства сами соединены с интернетом. И сейчас проще, чем когда-либо, провести прямое исследование потребителей или попросить их самих фиксировать данные об использовании приборов. Когда я спросил руководителей об этом, они признали, что да, такая информация существует. Они просто в нее никогда не заглядывали.

Как вы думаете, почему они закрывают на это глаза, зная, что такая информация доступна? Я думаю, в глубине души они догадываются, что данные их расстроят. Представьте себе, если можете, невообразимое количество часов квалифицированного труда, затраченного на тщательное подсоединение тысяч и тысяч кнопок, которые никто никогда не нажимает. Если вы воспримете эту картину всерьез, вам станет больно. Сколько человеческих сил и возможностей растрачено впустую!

Почему так происходит? Это вина заводского рабочего? Нет, конечно, — каждый из них выполняет свою работу превосходно.

Начальника цеха? Нет. Он честно и со знанием дела следит за работой системы, созданной для того, чтобы добиться качества и эффективности.

А как же многочисленные специалисты по бережливому производству, которые борются с разного рода потерями на предприятии? Это не их проблема. Кнопки не относятся к «незавершенному производству», с которым они в настоящее время борются2. И поскольку кнопки — это часть спецификаций существующей продукции, они в любом случае не имеют права их устранять.

Тогда, может быть, вина лежит на менеджерах по продукту? Если спросить их об этом, они начинают активно уходить от ответственности: «Мы просто делаем то, чего хотят потребители!»

Как могут потребители хотеть кнопки, которые они не нажимают? Не могу вспомнить, когда мне доводилось слышать жалобы на то,

Но больше всего меня поразило, насколько мои «фронтовые истории» о внедрении бережливого стартапа в больших корпорациях заинтересовали моих коллег из Кремниевой долины. Это заставило меня осознать, что метод стартапа требует реформ и перемен с обеих сторон традиционного противостояния «стартапа» и «корпорации».

Современная компания не должна работать одним образом — будь то подход Кремниевой долины или традиционный корпоративный менеджмент. Иначе мы бы просто рекомендовали каждой крупной компании, нуждающейся в инновациях, купить несколько стартапов. Или, если бы более эффективными были методы работы давно существующих корпораций и организаций, мы бы просто посоветовали им передать свой управленческий опыт следующему поколению.

Но правда в том, что в каждой из этих систем есть свои уникальные проблемы. В традиционных компаниях впустую пропадают огромные объемы таланта и энергии из-за того, что архаичные структуры и протоколы блокируют инновации.

С другой стороны, у стартапов Кремниевой долины есть проблема, связанная с их собственным успехом: масштабирование бизнеса. Ни один стартап не хочет по мере роста приобретать структуру гигантской компании, в которой функциональные отделы настолько изолированы, что вообще не контактируют друг с другом. Но часто именно это и происходит, когда стартап становится слишком большим для того, чтобы им можно было управлять как единой командой. Системы, которые хорошо работают в небольших компаниях, нельзя превратить сразу в более крупные экосистемы, необходимые растущей организации, поэтому со временем начинается застой.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА

Предпринимательский менеджмент — это управленческая концепция, специально предназначенная для условий неопределенности, существующих в двадцать первом столетии. Эта концепция не должна полностью заменить традиционный менеджмент. Это дисциплина, которая должна помочь руководителям исполнять предпринимательскую часть своего менеджерского портфеля так же умело, как и традиционную. Тот факт, что инновационный процесс децентрализован и непредсказуем, еще не означает, что им нельзя управлять. Это просто требует

114 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

иных инструментов и мер безопасности, чем те, к которым мы привыкли. Сила метода стартапа в том, что он объединяет возможности двух разных подходов.

В книге «Бизнес с нуля» я впервые предпринял попытку сформулировать «метод стартапа» в виде такой простой диаграммы (вдохновленной известной диаграммой из «Дао Toyota»)3:

МЕТОД СТАРТАПА

ЛЮДИ

КУЛЬТУРА

ПРОЦЕСС

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Основание метода стартапа состоит из тех же самых элементов, начиная с ОТВЕТСТВЕННОСТИ: систем мотиваций и поощрений, которые управляют поведением сотрудников и фокусируют их внимание. За что люди в организации получают компенсации, повышения, похвалы или, наоборот, бывают уволены? Какие показатели выполнения работы действительно влияют на карьеру? Система ответственности должна соответствовать целям, как кратко-, так и долгосрочным, которых хочет достичь компания.

ПРОЦЕСС состоит из инструментов и тактик, которые сотрудники привычно используют каждый день в своей работе, например планирование проекта, менеджмент, командное координирование и сотрудничество. Процесс вытекает из обязательств, так как системы ответственности в каждой компании ограничивают ее выбор. Большинство команд при наличии правильных стимулов (или, точнее, в отсутствие вредных стимулов) способны к самоорганизации вокруг новых инструментов и тактик. Если, например, система ответственности наказывает за любую неудачу, применять процессы быстрого

экспериментирования и итерации (которые всегда связаны с множественными неудачами) будет невозможно.

Со временем эти привычки и рабочие процессы превращаются в КУЛЬТУРУ: общие, часто негласные, убеждения, определяющие то, что работники считают возможным, просто потому что «именно так все здесь и делается». Культура — это институциональная «мышечная память», основанная не на том, как организация хочет действовать, а на том, как она реально действовала в прошлом. Невозможно изменить культуру, просто развесив на стенах плакаты, призывающие сотрудников «действовать инновационно» или «мыслить революционно». Даже если известный всем лозунг Facebook «Двигайся быстро, круши все!» вы повесите у себя в компании на стенах, это не даст результата. Культура формируется постепенно, как следствие того выбора процессов и обязательств, который совершали в компании в прошлом.

Любая культура привлекает определенных ЛЮДЕЙ — главный корпоративный ресурс. Вредная или устаревшая культура подавляет новаторские таланты. В конечном итоге успех любой организации зависит от калибра людей, которых она способна привлечь и удержать. Вспомните заявление Джеффа Иммельта из главы 1 о том, что ни одна компания не хочет, чтобы ее считали «старомодной», поскольку такой ярлык не дает привлекать талантливых людей. Или известные истории о предпринимателях, которых «отторгают», несмотря на их исключительные способности.

Формирование новой культуры требует самоорганизации отдельных команд. Новая культура вырастает буквально из реального успеха новых методов работы. Такие команды могут стать носителями новой корпоративной культуры, если их заботливо развивать и поощрять. Во многих успешных преобразованиях, которые я наблюдал, будущие лидеры, ставшие носителями перемен, начинали как рядовые сотрудники, работавшие над ранними пилотными проектами. Увидев новые возможности, они сознательно посвящали себя тому, чтобы передать эти преимущества всем остальным и компании в целом.

Как я уже упоминал в главе 1, новый метод опирается на революции прошлого: научный менеджмент, серийное изготовление продукции, бережливое производство, систему «шесть сигм», гибкую методологию разработки (agile-методы), развитие потребителя, маневренную войну, дизайн-мышление и прочее. Даже в рамках отдельной организации принципы предпринимательского и традиционного менеджмента

118 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

Инженернотехнический отдел

Продажи и маркетинг

Информационные

технологии

Управление

персоналом

Финансовый

отдел

Отдел предпринимательства

торов, полностью отвечающих за прибыли и убытки. А в компаниях, которые создают руководящие позиции более низкого уровня, эти должности часто не воспринимаются как истинно лидерские именно потому, что они расположены ниже в иерархии. В большинстве организаций более низкое воспринимается как несущественное. Внутренние стартапы позволяют взять лучшее из обоих миров: реальные честные возможности и небольшие, строго очерченные обязательства.

У любого, кто может и хочет превратить эти зародыши в реальный эффект, имеется шанс показать себя истинным лидером, даже если его положение таково, что слишком рискованно возлагать на него полную ответственность за прибыли и убытки.

2.Они помогают удержать инноваторов в компании вместо того, чтобы вынуждать их уходить

Когда талантливые люди уходят из компании, чтобы основать свою собственную, это — как правило — хорошо для экономики в целом5. Но для их бывшей компании это означает потерю.

Когда компания приобретает успешный стартап, это считается победой для корпоративного развития. Но я бы сказал, что если основатели стартапа являются бывшими сотрудниками этой компании, это не победа корпоративного развития, а неудача в работе службы персонала. Прежде всего, основателей нельзя было выпускать за дверь; их изгнала устаревшая бюрократия.

3.Они сокращают потери времени и энергии

«Как вы можете узнать, создает ли работа, выполняемая вами ежедневно, для кого-то ценность?» Огромный процент людей не может ответить на этот вопрос. Вспомните рабочих, вручную подсоединяющих двадцать девять кнопок на каждой микроволновке.

Согласно теории бережливого производства существует семь типов потерь: транспортировки, избыточных запасов, перемещения, ожидания, излишней обработки, перепроизводства и дефектов. В последнее время сторонники бережливого производства в своих представлениях выходят за рамки этих традиционных категорий. Мы должны осознать, что эффективное производство чего-то такого, что никому не нужно, — еще одна важнейшая форма потерь. Эта проблема преследует любые компании — в равной мере стартапы и большие корпорации. Мы тратим свое время и силы на создание ненужных продуктов6.

Метод стартапа подразумевает, что усилия менеджмента направляются в первую очередь на выяснение того, что действительно следует создать.

120 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

4. Это гораздо лучший способ отмены проектов

Большинству людей в корпоративной Америке, чьи проекты были закрыты, кажется, что к этому приложили руку некие злые силы. «У меня была такая прекрасная идея, но то-то и то-то не дало ей ходу». Такое убеждение, истинно оно или нет, разрушает моральный дух

ипорождает внутренние конфликты. Кроме того, это мешает людям высказывать несогласие, так как в результате может последовать целая вереница неприятных событий; гораздо проще продолжать проект

ибрести в нем, словно зомби. Отмена проекта часто влечет за собой серьезные политические последствия. В итоге компании делают это слишком редко. Как только проект набирает политический импульс, остановить его в развитии процессов stage-gate становится сложно7. Менеджеры среднего звена вынуждены исполнять роль палачей — если они вынуждены закрыть проект, это обычно происходит весьма болезненно.

Всвоей жизни я побывал на многих отчетных собраниях. Большинство компаний для определения того, насколько команда достигла необходимых контрольных цифр, используют систему оценок по типу «зеленый–желтый–красный». Говоря в общем, если существует десять критериев для оценки, у каждой команды обычно бывает семь зеленых, два желтых и одно красное значение. Это просто какая-то магия — везде и всегда картина одна и та же!

Почему? Любой менеджер знает, что если у вас довольно много зеленых пунктов, это выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой. С другой стороны, если у вас слишком много проблем, это, скорее всего, приведет к закрытию проекта. Менеджеры в совершенстве владеют искусством калибровать изменения своего статуса так, чтобы успешно перейти на следующий уровень. Объем времени и сил, которые тратятся за кулисами на построение такой истории, которая обычно мало связана с реальным прогрессом, просто немыслим8.

С другой стороны, стартапы постоянно терпят неудачи. Непосредственная причина этого всегда одна: у них кончаются деньги до того, как они начинают получать прибыль, и больше они найти не могут. Хотя некоторые основатели винят во всем инвесторов, которые их не поддержали, в традиционной культуре принято считать, что крах предприятия всегда обусловлен его руководителями и их решениями. Это не значит, что мы ставим крест на их карьерах — поверьте мне,