Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

выражение их лиц, когда они узнают, что она вышла в 2011-м, а не в 1981 г.)

Для дальнейшего погружения в метод стартапа необходимо четко понять, какие существуют инструменты бережливого стартапа. В следующей главе мы рассмотрим методы, составляющие бережливый стартап, вместе с конкретными инструментами и примерами. Для тех, кто с ними уже знаком, я постараюсь по-новому представить взгляд на эти идеи: как можем мы, как лидеры, помочь нашим командам воплощать эти принципы каждый день.

ГЛАВА 4

УРОКИ БЕРЕЖЛИВОГО СТАРТАПА

Метод стартапа не просто так появился из движения «Бережливый стартап». Всегда существовали лидеры, стремящиеся работать более инновационно. Не хватало только разумной схемы, которая помогала бы стартапам — внутри компаний или самостоятельным — разобраться, что делать и как действовать каждый день. Как измерять прогресс, чтобы быть уверенными, что мы приближаемся к цели? Как добиться максимума от талантов, которые мы уже имеем? Как раскрыть истину с помощью экспериментов? Все это дает бережливый стартап.

Поэтому, прежде чем идти дальше, давайте рассмотрим его основные принципы.

КАК РАБОТАЕТ БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП

Предлагаю вам обзор основных положений бережливого стартапа. Мы рассмотрим каждое из них и все специальные термины более подробно.

1.Определите те идеи, которые приведут стартап к успеху. Мы называем это совершением «прыжка веры».

2.Чтобы как можно быстрее и дешевле проверить эти идеи, проведите эксперимент. Мы называем эти первоначальные попытки

минимально работоспособным продуктом.

3.Думайте как ученый. Относитесь к каждому эксперименту как к возможности узнать о том, что работает, а что нет. Мы назы-

ваем такую «единицу прогресса» для стартапов достоверными знаниями.

4.Возьмите знания, полученные из каждого эксперимента, и начните цикл заново. Этот итерационный цикл называется циклом обратной связи «создать–оценить–научиться».

5.Регулярно принимайте решения о том, менять ли стратегию (разворот) или следовать прежним курсом.

Как мы уже говорили в главе 3, для каждого стартапа первое и главное — это видение. Цель метода бережливого стартапа — найти самый быстрый из возможных путей реализации этого видения. Конкретные детали нахождения нужных ответов, конечно, будут разными для каждого проекта, но основные этапы этого пути преодолевают с помощью научного подхода и быстрых экспериментов, систематически разделяя план на его составные части.

БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП

ВДЕПАРТАМЕНТЕ ОБРАЗОВАНИЯ

Вавгусте 2013 г. президент Обама объявил, что хочет создать новую

систему отчетности колледжей и университетов по эффективности обслуживания учащихся студентов. Если ваш ребенок достиг или скоро достигнет студенческого возраста, вы, вероятно, уже просмотрели ряд списков — лучших учебных заведений вашего штата или лучших в тех областях, которыми интересуется ваш ребенок. Однако критерии, используемые во многих подобных рейтингах, не вполне соответствуют тому, насколько успешно эти учебные заведения предоставляют образовательные услуги и готовят молодежь к трудовой деятельности. Инвестиции в строительство зданий или объем финансовой поддержки от бывших выпускников имеют такой же вес, как общий процент закончивших обучение и процент по группам доходов, размер кредита, требуемый для поступления, и заработок выпускников. Лайза Гелобтер, руководитель цифровой службы департамента образования, курировавшая проект, вспоминает: «Используемые критерии должны были быть связаны с условиями поступления, финансовой доступностью и результатами обучения; президент хотел изменить подход к тому, что определяет качество школы».

84 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

У каждого сотрудника департамента Гелобтер были свои идеи о том, какие критерии следует включить в поисковую систему, которую они хотели создать. Должны ли люди получить возможность увидеть не только «ценник» школы, но и то, сколько должен платить малоимущий студент, получающий финансовую помощь? Как объяснить человеку, который плохо разбирается в цифрах, что школа, в которой диплом получают 15% поступивших, вероятно, не лучший вариант? Количество факторов, которые нужно было учитывать, и возможных вариантов решения задачи было огромно. Тогда команда решила взять тайм-аут. «Мы сделали шаг назад и сказали себе: “Стоп. Какую именно проблему мы пытаемся решить?” — вспоминает Гелобтер. — Мы хотели изменить подход к параметрам качества учебного заведения, а затем дать возможность потребителям принимать обоснованные решения

и“голосовать ногами”». Обдумав проект с точки зрения потребителя, команда Гелобтер поняла, что пора начинать полевые исследования

иэксперименты.

Чтобы выяснить, что именно следует тестировать, они начали

спогружения в реальную потребительскую среду. «Мы определили,

скем мы хотим поговорить: с учащимися, родителями и консультантами по профориентации. Если мы хотели помогать будущим студентам определять, в какой колледж идти, нам нужно было общаться

сними». О таком в правительстве никто никогда не слыхивал. Или, как сказала сама Гелобтер, «это было несколько необычно».

Сколько подобных проектов увязло в длящихся месяцами или годами исследованиях рынка и «аналитическом параличе». Эта команда намеренно решила все упростить. Они отправились на Эспланаду в Вашингтоне и начали искать там старших школьников, чтобы узнать об их личном опыте с подачей заявок в колледжи. Они посещали Эспланаду как минимум раз в неделю, задавали ученикам шесть простых вопросов и использовали ответы для уточнения своей гипотезы о том, какие параметры важны для потребителей.

Довольно быстро на основании этих идей был разработан практический эксперимент. Вместо использования дорогого программного обеспечения они изготовили картонные «телефоны» со скользящими панелями, имитирующие работу с приложением, которое они хотели создать, и взяли эти «телефоны» с собой на Эспланаду. «Это было здорово, — говорит Гелобтер. — Люди могли листать наше устройство пальцами».

Команда протестировала все, выяснив, какую информацию люди на самом деле ищут и какие параметры игнорируют. «Вначале у нас была опция добавления школы в список, предназначенный для сравнения всех результатов, — вспоминает Гелобтер. — Но ни один человек не проявил к этому интерес. Никто об этом не спросил. Никто этим не воспользовался».

Каждый новый картонный прототип работал лучше, чем предыдущий. После того, как разработка была окончательно утверждена, они начали создавать потребительский продукт и версию интерфейса программы, чтобы доступ к данным можно было получить, не заходя на сайт департамента образования.

ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ БЕРЕЖЛИВОГО СТАРТАПА

Вот какие методы позволили команде College Scorecard создать выдающийся продукт за такое короткое время.

1. «Прыжок веры»

Вероятно, вы помните из главы 1, что концепция бережливого стартапа разработана для того, чтобы уметь действовать в условиях настолько неопределенных, что невозможно сделать никакого прогноза. В такой ситуации лучшее, что можно предпринять, — это сформировать набор гипотез (в научном смысле) — о том, что бы мы хотели увидеть в этом будущем. Эти гипотезы называются предположениями «прыжка веры». В обычном бизнес-плане они отражают сегодняшние корпоративные представления о том, как стратегия компании должна привести к реализации ее видения. Бережливый стартап требует точной формулировки этих представлений, чтобы как можно быстрее выяснить, какие из них верны, а какие нет. Например, команда College Scorecard была уверена, что люди захотят сравнивать колледжи. И только протестировав эту функцию (еще до того, как была написана программа), они узнали, что она никого не интересует.

В процессе тестирования предположений «прыжка веры» возникает побуждение прямо спросить потребителей о том, чего они хотят, с помощью индивидуальных опросов, фокус-групп или социологического исследования. Многих из нас учили проводить такие исследования

86 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

рынка. Но здесь есть одна проблема: люди часто думают, что знают, чего хотят, но потом оказывается, что это не так1.

Поэтому команда College Scorecard пошла в «Вашингтон Молл» не с опросом, а с прототипом продукта. Они могли наблюдать, что конкретно делают с ним пользователи. Цель экспериментов — раскрыть предпочтения потребителей через их поведение. Иными словами, не спрашивайте потребителя, чего он хочет. Проведите эксперимент, который позволит вам это увидеть2.

«ПОДОЖДИТЕ МИНУТОЧКУ»

Несколько лет назад я проводил в одной очень крупной корпорации однодневный семинар для команд, разрабатывающих программное обеспечение. Несмотря на работу в сфере высоких технологий, они продолжали отчитываться о результатах деятельности в традиционном стиле, по контрольным точкам и строго определенным этапам (в соответствии с концепцией stage-gate).

Когда мы начали обсуждать их представления о проектах, над которыми они работали, кто-то неожиданно сказал: «Подождите минуточку. Я тут понял, что мы работаем над нашим проектом вот уже два года, но даже не уверены, есть ли у нас потребитель». Они принимали на веру, что предполагаемые показатели их бизнес-плана окажутся верными, как только продукт будет выпущен.

Когда я спросил их, кто должен был об этом думать и почему это еще не сделано, хотя прошло уже два года, у каждого нашлось свое оправдание. Один сказал: «Я — менеджер проекта. Моя задача — добиться, чтобы проект был завершен вовремя». Другой ответил: «Я — технический менеджер. Моя работа — сделать так, чтобы программы и устройства функционировали как нужно, согласно спецификациям». Менеджер по продукту считала, что должна следить, чтобы продукт соответствовал требованиям, прописанным в бизнес-плане. И так далее.

В конце, после заявления менеджера проекта: «Мне сказали осуществить этот проект, поэтому я делаю так, чтобы он был осуществлен», — все поняли, что никто не несет ответственности за то, чтобы у продукта был реальный потребитель. Они опирались на одно самое важное представление «прыжка веры» — что людям будет нужен этот продукт, — но никогда не задумывались о том, что это лишь предположение, и не проверяли его.

ФОРМУЛИРОВКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Конечно, мы все естественным образом строим свои предположения. Любое видение бизнеса основано на представлениях о том, что можно сделать, чего хотят потребители, какие каналы дистрибуции доступны и так далее. Каждая часть бизнес-плана содержит предположения.

Но очень важно, чтобы команды, менеджеры и руководители честно взглянули на планы компании и признали, что они полны технических предположений о характеристиках и спецификациях продукта, равно как и коммерческих предположений о стратегиях маркетинга и продаж. Мы должны провести ряд экспериментов, чтобы их протестировать, измерить то, что мы узнали, а затем перейти к следующей стадии: либо следовать прежним курсом с небольшими изменениями, либо полностью сменить стратегию.

Формулируйте предположения до того, как процесс создания продукта зайдет слишком далеко. К счастью, они не должны быть слишком сложными. Начните с самого простого — возьмите в привычку записывать ваши соображения о том, какими могут быть взаимодействия с потребителями или коллегами. «Думаю, что потребители согласятся участвовать в контрольном опросе», «думаю, что эта характеристика программы будет важна и понравится финансовому отделу моей компании» или «думаю, что больница захочет купить медицинский прибор, который я разрабатываю».

Потом задайте себе следующие вопросы:

Какие предположения должны оказаться верны, чтобы проект был успешным? Это должны быть предположения, касающиеся потребителей, партнеров, конкурентов?

Что мы на самом деле знаем о привычках и предпочтениях потребителей и о том, нуждаются ли они в тех решениях, что мы можем им предложить?

Какие у вас есть доказательства того, что у потребителей действительно есть проблема, решения которой они ждут и готовы за него заплатить?

Что вам достоверно известно о том, каким должно быть это решение с точки зрения потребителя?

Заранее записывая, что, по их мнению, должно случиться в будущем, члены команды осознают, что они не всегда оказываются

88 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

правы, — и это действительно так. Цель этого процесса — получить информацию.

НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

Вот что говорит о постановке вопросов как первом шаге в создании нового продукта или процесса предприниматель Педро Мигель, член онлайн-сообщества, посвященного моей книге «Гид руководителя» (The Leader’s Guide)3:

Оценить идеи, разговаривая с людьми, — сложно, но необходимо, если вы хотите понять, действительно ли у них существует проблема, которую вы пытаетесь решить. Чтобы проверить ключевые представления, мне оказался полезен список из трех простых вопросов:

1.Действительно ли у людей есть проблема, которую вы себе представляете?

2.Как сегодня они пытаются решить эту проблему?

3.Является ли ваша концепция для них лучшим вариантом?

Только после такого тестирования потребителя я приступаю к проекту.

Не слишком увлекайтесь. У вас может возникнуть искушение зафиксировать абсолютно все возможные предположения «прыжка веры», возникающие на совещаниях команды. Тем не менее постарайтесь ограничить анализ только теми, которые действительно соответствуют определению: предположения «прыжка веры» — это те утверждения бизнес-плана, которые способны оказать наибольшее влияние на результат.

Всеми силами избегайте «аналитического паралича» — обычно это означает фокусирование на меньшем, а не большем количестве предположений (одна команда, с которой я работал, выдвинула их больше сотни для небольшого проекта). Удачно сократить список можно, определив наиболее рискованные пункты плана и сосредоточившись прежде всего на них. Некоторые команды также бывают склонны уделять слишком много внимания представлениям о далеком будущем — тенденциям отрасли, ценам на нефть или тому, как будет выглядеть их коммерческий план через несколько лет. Вы можете все

90 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГИПОТЕЗ ЦЕННОСТИ И ГИПОТЕЗ РОСТА

Среди предположений «прыжка веры» для стартапа есть два основополагающих типа: гипотезы ценности4, с помощью которых проверяют, действительно ли продукт или услуга будет доставлять потребителю удовольствие; и гипотезы роста, которые помогают проверять, каким образом, имея некоторое количество потребителей, увеличить их число. (См. таблицу далее.)

Обычно я рекомендую командам начинать с определения гипотез ценности и только потом переходить к гипотезам роста. Прежде чем задумываться об увеличении масштабов своих усилий, было бы разумно сначала убедиться, что даже небольшое количество потребителей интересуется вашим предложением.

Так, например, гипотезой ценности для College Scorecard было представление о том, что команда может создать инструмент, предлагающий ученикам надежные показатели для определения качества школы и обоснованного выбора. Гипотеза роста состояла в том, что если у команды будут необходимые данные, она сможет распространять их через доступное всем приложение (как утверждала Гелобтер, «не все будут заходить на сайт ed.gov, чтобы изучить колледжи»).

ЕСЛИ МОЙ АНАЛИЗ «ПРЫЖКОВ ВЕРЫ» БУДЕТ ОШИБОЧНЫМ

Я часто вижу, как команды переживают, что выдвинутые ими главные предположения окажутся неверны и это заведет их не туда. В действительности мы знаем точно, что эти предположения не оправдаются,

ия уже говорил об этом в главе 1. Поэтому мы называем такие эксперименты минимально работоспособным продуктом. Это не просто академические упражнения, как мы сейчас увидим. Это реальные продукты, пусть и ограниченные, создающие для нас максимум возможностей, чтобы удивиться поведению потребителей. Это удивление часто заставляет нас пересмотреть всю схему предположений «прыжка веры». Это еще один повод для того, чтобы их анализ был как можно более простым. В своем знаменитом манифесте Марк Цукерберг заявил: «Создавая лучшие сервисы надолго, следует быстро выпускать версии

иучиться на опыте мелких итераций, а не стараться делать все сразу правильно… Слова: “Готово — это лучше, чем идеально”, написанные на наших стенах, заставляют нас все время что-то делать»5.