Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Когда наконец все вещи назвали своими именами, команда начала строить новые планы. Они размышляли, как можно изменить продукт. Они просили помочь им получить обратную связь от потребителей, не испытывая того разочарования, которое пережили на выставке. Они даже спрашивали, как получить обратную связь несколько раньше — может быть, запуск следующей версии продукта не стоит делать таким масштабным? Пусть он будет минимальным, главное, чтобы оставался рабочим… Итак, они пустились в путь. А я не сказал почти ни слова.

Помните — я не советовал им говорить с потребителями, поскольку они все равно бы меня не послушали. Все, что я сделал, — помог им разработать эксперимент, который открыл им глаза на то, что они должны были узнать сами. Естественно, большинству команд удается спланировать гораздо более удачные эксперименты, чем этот, и гораздо лучше использовать опыт своего тренера. Но если команда уже встала на путь экспериментирования, она обязательно усвоит уроки.

Правда, есть еще одна причина, почему этот стиль тренинга особенно важен для стартапов. Я всегда говорю командам, с которыми работаю: предположим, что вы правы насчет своих планов, а я — нет. Тогда давайте разработаем эксперименты, чтобы это доказать4. Помимо преимуществ полученных знаний, о которых я говорил выше, этот подход обладает еще одним бонусом: иногда оказывается, что команда действительно была права!

СТРУКТУРА ОБУЧЕНИЯ

В мире стартапов обучение уже давно стало многолетней практикой. Инвесторы всегда поддерживали наставников и советников, которые помогали командам развиваться и расти. Современные программыакселераторы, например YCombinator или Techstars, и венчурные фонды, такие как Andreessen-Horowitz, формализовали этот подход

ипредлагают более структурированные услуги и поддержку. Советы

инаставничество доступны для стартапов из портфеля, но это не может заменить роли лидерства. Никого нельзя заставить разговаривать с тем или иным наставником или делать то, что тот говорит. Советники берут на себя роль тренеров — не шпионов, не лидеров, не топменеджеров, не членов правления.

192 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Когда компания решает построить экосистему внутренних стартапов, она тоже должна разработать программу обучения. Для стартапа, который уже достиг соответствия продукта и рынка, это очередной момент «перехода в Зазеркалье». Даже в Кремниевой долине, при многочисленных обучающих методиках основателей, генеральных

итехнических директоров, имеется относительно немного программ для сотрудников более низкого уровня. И мы редко рассматриваем этих сотрудников как внутренних основателей.

Куслугам более устойчивых компаний — армии консультантов со стороны, готовых в любой момент предоставить любую тренинговую программу. Но вся эта армия никак не может настолько хорошо знать особенности компании, чтобы оказать влияние, которое необходимо нам во второй фазе.

В компании любого размера уже обязательно есть люди, которые от природы обладают тренерскими способностями. Игнорировать эти имеющиеся ресурсы — совершенно неразумно, поскольку именно в таких сторонниках новых идей склонность к нестандартному мышлению сочетается с глубоким пониманием сегодняшних реалий компании.

Второе преимущество внутренних тренировок — они придают авторитет преобразованиям. Традиционно в большинстве организаций власть менеджера измеряется количеством его непосредственных подчиненных (или количеством людей, на которых он влияет при матричном менеджменте). Это создает у предприимчивых менеджеров стремление увеличить свою власть, требуя большего бюджета

ибольше персонала. Но это опасно для инициативы, которая хочет быть кросс-функциональной. На ранних стадиях преобразований многие лидеры функциональных отделов склонны сопротивляться переменам. Но когда инициатива достигает переломного момента

ипереходит во вторую фазу, многие из них меняют отношение. Теперь они настаивают на том, что преобразования могут логически продолжаться только в том случае, если будут осуществляться именно в их конкретном отделе!

Но где бы преобразования ни были локализованы изначально, они должны расти и распространяться. Чем больше число людей по всей организации, чьи карьеры связаны с их успехом, тем вероятнее, что эти преобразования закрепятся и сохранятся. При наличии своих тренеров в компании этого можно достичь, не нанимая множество новых работников и не прибегая к услугам дорогих консультантов.

Как бы ни выглядела программа обучения, очень важно, чтобы тренеры были вовлечены в нее постоянно и чтобы они сами получили тщательную подготовку. Ничто не ослабляет обучающую программу быстрее, чем заполнение ее людьми, которые чувствуют, что их деятельность не воспринимается всерьез коллегами или компанией в целом. Эд Эссей, главный программный менеджер Microsoft Garage, отмечает три проблемы, которые возникают в такой ситуации. 1. Тренерам требуется постоянное одобрение и очень много поддержки, чтобы они продолжали свою деятельность. 2. Самые мотивированные тренеры склонны покидать компанию и искать места, где они смогут более полно исполнять эту функцию. 3. Каждый тренер обладает своими навыками — в маркетинге, дизайне или технологиях, — это означает, что никто из них не может представлять метод бережливого стартапа во всей его полноте.

Сделав работу тренера реальной, жизненно важной должностью в организации, связанной с будущим ростом и успехом всех, кто в ней работает, компании получают возможности для того, чтобы правильно обучать людей в кросс-функциональном ключе и мотивировать их остаться в организации, демонстрируя ясный карьерный путь.

ОБУЧЕНИЕ В КОМАНДЕ INTUIT FINANCE OPERATION: ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ

Несколько членов команды Intuit Finance Operations присоединились к тренеру Беннету Бланку на внутреннем семинаре по бережливому стартапу, чтобы поделиться своими идеями по решению некоторых проблем с потребителями. В течение двух дней Бланк тренировал команду, обучая ее методикам бережливого стартапа и принципам Design for Delight, например тому, как фокусироваться на проблемах потребителей и истории каждого потенциального решения, используя реальные свидетельства от реальных потребителей. Команда была готова исследовать свои идеи, но у них возникла одна проблема: они обращались к двум разным группам потребителей, одна из которых была внутренней — служба телефонной поддержки Intuit, помогавшая клиентам компании решать вопросы, связанные со счетами за услуги. Команда решила провести с этой службой ряд небольших экспериментов, касающихся разных аспектов — от тембра голоса до обсуждения счетов и других более традиционных характеристик.

194 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В результате команда добилась быстрого прогресса и пересмотрела свое отношение к сотрудникам телефонной службы, начав воспринимать их, по определению Бланка, как «потенциальных клиентов стартапа». Это небольшое изменение в отношении серьезно повлияло на подход команды, которая стала применять принципы бережливого стартапа к этому новому «потребителю».

Такой пересмотр отношения к сотрудникам имел преимущества с далекоидущими последствиями. Бланк продолжал наблюдать за прогрессом команды и обратил внимание, что после того, как они получили возможность работать по-новому, завоевывая эмпатию потребителей

ипроводя быстрые эксперименты, они стали более увлеченными

ипреданными делу. Команда приняла участие еще в двух недельных тренировочных сессиях вместе с другими членами Finance Operations

иначала заниматься другими проблемами, которые были определены после первых занятий. Вскоре они нашли решения, давшие реальные результаты для бизнеса, и уровень их морального духа и уверенности продолжал расти.

Последняя стадия преобразования команды наступила, когда они начали менять механизмы управления, используемые в работе. «Они начали представлять свой “план” как серию экспериментов для тестирования вместо традиционного плана “исполнения”, — объясняет Бланк. — Они признали неопределенность, которой по определению обладают предлагаемые идеи, и в то же время, проводя эксперименты, добивались снижения этой неопределенности». Кроме того, они продолжали примерно раз в месяц проводить короткие двухдневные семинары, которые постоянно вели их к новым сериям экспериментов

идавали возможность отточить новые навыки. Сейчас, когда они прочувствовали силу тренировок, несколько членов команды сами стали тренерами для других, добровольно жертвуя своим временем для обучения методу бережливого стартапа работников благотворительных организаций и школьников.

ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ В ДЕЙСТВИИ

Вот вам лишь несколько примеров программ обучения, которые существуют в разных компаниях, чтобы вы смогли почувствовать, какими они бывают. Как я говорил, все программы разные, в зависимости от размеров компании, ее культуры и других факторов.

Манифест наставника Techstars

В Techstars, акселераторе для технических компаний, тренерскую роль воспринимают настолько серьезно, что опубликовали собственный манифест5, в котором изложено, «чего предприниматели могут и должны требовать от своих наставников» и «о чем должны задуматься наставники, если хотят построить эффективные взаимоотношения с предпринимателями, с которыми они работают».

Используйте метод Сократа.

Не ждите ничего взамен (вам все равно понравится то, что вы получите).

Сохраняйте верность себе / практикуйте то, что проповедуете.

Будьте прямы. Говорите правду, какой бы она ни была.

Слушайте.

Самые лучшие отношения наставника с учеником рано или поздно становятся двусторонними.

Будьте отзывчивы.

Работайте по меньшей мере с одной новой компанией каждый год. Опыт бесценен.

Четко отделяйте мнения от фактов.

Сохраняйте конфиденциальность информации.

Четко определите, верите вы наставнику или нет. И то, и другое нормально.

Знайте, чего вы не знаете. Если вы чего-то не знаете, так и скажите. Слова «я не знаю» лучше, чем пустая похвальба.

Направляйте, а не контролируйте. Команды должны сами принимать решения. Направляйте, но никогда не говорите, что они должны делать. Вы должны понимать, что это их компания, а не ваша.

Общайтесь с другими наставниками и принимайте их.

Сохраняйте оптимизм.

Давайте конкретные действенные советы, не будьте расплывчаты в рекомендациях.

Можете быть напористым и жестким, но никогда — деструктивным.

Научитесь эмпатии. Помните, что со стартапами всегда тяжело.

196 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

IBM

В IBM тренеры помогают командам не только там, где те испытывают трудности, но также в организации и реорганизации групп — для повышения их успешности. Тренеры фокусируются на трех сферах: практике лидерства, практике сотрудничества и технической практике. Проходить тренинги для команд необязательно, но каждая кроссфункциональная команда, состоящая из 8–10 человек, оценивается ежеквартально, и результаты демонстрируются на табло, что стимулирует воспользоваться преимуществами обучающих программ.

IBM также предлагает программу под названием «The Agile Doctor Is In», которая позволяет отдельным сотрудникам или командам организовать короткую, продолжительностью один-два часа, встречу с одним из тридцати тренеров, которых IBM набирает со всего мира, чтобы обсудить какую-то конкретную проблему, которую необходимо решить.

Прежде чем компания взяла на вооружение методы бережливого производства и agile, информационного директора Джеффа Смита и лидеров скводов (как называют команды в IBM) разделяло тринадцать уровней иерархии. Сейчас их осталось только пять. Смит заявляет, что тренеры — это и есть акселераторы.

My Innovation в Cisco

В Cisco обучение команд осуществляется как часть программы My Innovation, которая работает наряду с другими инновационными инициативами, имеющими общей целью вовлечь 70 000 сотрудников компании в эксперименты с новыми идеями. Программа включает в себя онлайн-ресурсы и портал для тех, кто ищет тренинги или наставников в любой части компании. На сегодняшний день на тренинги записалось уже две тысячи сотрудников.

Компания еще не до конца разработала структуру программы, но Матильда Дюрви, ее руководитель, говорит, что ее цель — подготовка тренеров для трех сфер: инноваций (дизайнерское мышление и быстрое прототипирование), бизнеса (продажи и маркетинг) и инженерно-технических процессов. Дюрви объясняет, что каждой команде нужны тренеры из всех трех сфер: это может быть как один человек с подготовкой по всем трем направлениям, так и несколько, каждый со своей специальностью. Тренерские ресурсы компании обычно бывают востребованы командами, находящимися в процессе

разработки новых идей, но эти ресурсы могут быть ценны и для тех команд, которые еще не достигли финальных стадий проекта или трансформации.

6.Установите механизмы поэтапного финансирования и организуйте советы роста

НОРМАТИВНОЕ И ПОЭТАПНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Почти во всех компаниях со штатом более нескольких сот сотрудников, которые мне доводилось видеть, процесс рассмотрения и принятия бюджета происходит примерно одинаково. Каждый год все предложенные проекты, департаменты и инициативы оцениваются, и на основании этой оценки происходит распределение средств. Победители получают план финансирования на предстоящий год, который может корректироваться ежеквартально (а в некоторых местах и чаще). Если квартал для компании выдался неудачным, бюджеты нередко урезаются, а в течение года перераспределение средств может происходить в рабочем порядке несколько раз.

Из-за этого менеджеры уделяют много времени подготовке к ежегодным совещаниям по бюджету и еще больше — политической защите своих предложений. Я называю эту систему нормативным финансированием из-за той динамики, которая всегда проявляется в подобных случаях. Очень сложно затащить свой проект «на борт» финансирования на ежегодном совещании. Но уж если он оказался на борту, «крантик», как говорят менеджеры, открывается, и проект остается в постоянном потоке средств, лишь слегка меняющемся время от времени.

Обычно все ожидают, что если не рассматривать возможность катастрофического публичного провала, то проект будет продолжаться квартал за кварталом и даже год за годом. Большинство проектов, которые получили средства в этом году, получат их и в следующем — может быть, не в том же количестве, но маловероятно, чтобы они были отменены совсем.

Если команда привыкает к тому, что ей дают деньги, и считает это нормой, то ей практически невозможно генерировать энергию и сосредоточенность, которые требуются стартапу. Инновации, развивающиеся при полном отсутствии ограничений, — это не так прекрасно, как может показаться. Уровень «смертности» стартапов очень

198 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

высок для проектов с большим бюджетом, чему существует масса печально известных примеров.

Давайте задумаемся о стимулах, которые нормативное финансирование создает для проектных команд. Представьте себе команду, которая обсуждает, запустить ли продукт сейчас или еще подождать. С точки зрения бюджета подождать почти всегда оказывается лучше. Если запустить продукт сейчас, существует риск катастрофического провала и отмены проекта. Если ждать, можно подвергнуться некоторой критике со стороны менеджмента, но если у вас есть веские причины для отсрочки (а придумать веские причины можно всегда), вы, скорее всего, продержитесь еще один день. К тому же, отложив запуск, вы сможете сделать продукт более совершенным, повысив шансы на успех в будущем.

Бывают патологические случаи, когда менеджер думает, что если отодвинуть даты выпуска и сроки отчетности достаточно далеко в будущее, то он сможет получить повышение и уйти со своего теперешнего места еще до того, как его призовут к ответу. В таком случае иметь дело с последствиями придется его преемнику. Если все идет хорошо, разделить успех легко. Если же нет, то вина, скорее всего, падет на нового менеджера.

Другая проблема нормативного финансирования — это огромные затраты на политическое лавирование. Количество совещаний по бюджету, которое должен вынести среднестатистический руководитель проектной команды, может быть просто невероятным.

В компаниях, которые привыкли работать именно так, изменение культуры — долгосрочный проект. Он требует целого ряда взаимосвязанных реформ, многие из которых мы опишем в оставшейся части книги. Но поскольку процесс распределения бюджета настолько фундаментален, главным противоядием к нормативному финансированию должно стать поэтапное финансирование.

Особенности его таковы: абсолютная свобода в расходовании средств и очень жесткие критерии для получения новых, которые определяются только достоверной информацией и знаниями.

Если вы первоначально получили от венчурной фирмы 1 млн долл., вам ни за что не позвонят в следующем месяце и не скажут: «Знаете, мы очень извиняемся, но у нас был неудачный квартал, и мы хотим 200 000 обратно». Такого инвестора тут же изгнали бы с позором. Помимо этого, у венчурной фирмы на самом деле вообще нет воз-

можности забрать свои деньги обратно; стартапы — это независимые компании, и если деньги поступили на счет проекта или команды, они остаются в их распоряжении.

Эта свобода — необходимое условие существования стартапов. Сложно сказать заранее, когда компании может понадобиться разворот, это нередко происходит внезапно. Важно знать, сколько денег осталось, и иметь уверенность в том, что их можно будет потратить быстро, без постоянного контроля. А стартапам свойственно быть очень «горячими» — многим знаменитым стартапам, о которых вы наверняка слышали, временами едва хватало денег. Если бы их бюджет оказался урезан хотя бы на 10% в ключевой момент, это, весьма вероятно, стало бы для них фатальным.

Поэтапное финансирование в корпоративном контексте обладает многими преимуществами:

Настраивает на ограниченность ресурсов.

Меняет понимание того, кто виноват в провале проекта. Позволяет управлять набором проектов как портфелем с соот-

ветствующими показателями отчетности.

Значительно снижает политическую нагрузку на команды. Значительно повышает фокус на «какой достоверной информа-

цией я должен располагать, чтобы получить больше средств?». Способствует кросс-функциональному сотрудничеству (поскольку

всем платят из общего бюджета).

Снижает степень вмешательства менеджеров среднего звена (поскольку ресурсы не занимаются у материнской компании).

Поэтапное финансирование гораздо больше похоже на венчурные инвестиции, чем на бюджетную комиссию. Но, как стало ясно большинству компаний, попробовавших этот подход, его недостаточно, чтобы изменить культуру. Дело в том, что существующие системы очень плохо поддаются переменам. Чтобы добиться реальных перемен в культуре, имеет смысл сочетать поэтапное финансирование с другими изменениями, например организацией советов роста.

Влияние благотворительного поэтапного финансирования

Глобальный инновационный фонд (GIF), основанный в 2014 г. со штаб-квартирой в Лондоне, — это благотворительная организация,

200 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ПОЭТАПНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

инвестирующая в разработку, тестирование и развитие инновационных проектов, направленных на улучшение жизни беднейших слоев населения в развивающихся странах6. Проекты, финансируемые им, открывают новые возможности для миллионов людей. «Мы — гибрид благотворительного общества и инвестиционного фонда, и наша главная цель — изменения в обществе», — говорит управляющая фондом Аликс Петерсон Цвейн.

GIF во всех видах своих инвестиций применяет стадийный подход. «Мы хотим сочетать лучшее из принципов венчурного инвестирования, которое следит за идеями и путешествиями предпринимателей, с академической точностью экспертных оценок», — объясняет Цвейн. Когда проектные команды представляют свои результаты, «дополнительные ресурсы выделяются на основании того, насколько их деятельность имела дополнительное социальное влияние». Такой подход отличается от традиционной филантропии, в которой деньги часто выдаются благотворительным организациям на исполнение конкретных проектов, но контроль за активностью осуществляется, чтобы оценить общий прогресс, а не конкретные результаты или воздействие на общество.