Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Скажу честно: я был очень доволен. Мне казалось, что встреча завершилась наилучшим образом.

Или это не так? Семинар уже подходил к концу, когда один из топменеджеров, сидевших сзади, больше не смог этого выносить.

Почти все это время он молчал, но, наконец, решил высказаться. «Какой смысл в продаже одного двигателя одному покупателю?» — спросил он. С его точки зрения, мы только что перешли от обсуждения проекта, потенциально стоящего миллиарды, к проекту, который не стоит ничего.

И это было еще не все. Даже если не говорить о бесполезности продажи единственного двигателя, если мы ограничим его применение одним вариантом, это уменьшит его целевой рынок на 80%. И что тогда станет с профилем рентабельности этих инвестиций?

Никогда не забуду, что случилось потом. «Вы правы, — сказал я. — Если нам не нужно ничему учиться, если вы верите в этот план и прогноз, на который мы недавно смотрели, тогда все, о чем я говорю, — пустая трата времени. Тестирование — это отвлечение от настоящей работы по исполнению плана». Я вас не обманываю — на лице топменеджера возникло удовлетворение.

На этом мое пребывание в GE могло бы закончиться, если бы несколько его коллег не стали возражать. Мы ведь только что признали, что не уверены в точности прогноза. И сами топ-менеджеры вдруг включились в мозговой штурм, перечисляя все потенциальные ошибки, которые могли бы быть выявлены с помощью этого минимально работоспособного продукта. Что, если требования покупателя будут другими? Что, если обеспечить обслуживание и поддержку окажется сложнее, чем мы думали? Что, если условия, в которых потребитель намерен использовать наш продукт, будут более сложными? Что, если потребитель в этом новом сегменте рынка не доверяет нашему бренду?

Когда разговор перешел от вопроса «О чем думает этот чужак?» к вопросу «О чем мы здесь думаем?», — началась совсем другая игра.

Даже самый главный технический руководитель компании, Марк Литтл, который тогда был первым вице-президентом и техническим директором GE Global Research, сменил гнев на милость. Именно на него чаще всего поглядывали присутствующие инженеры и именно его скептицизм — совершенно ясно высказанный ранее — заставлял их больше всего волноваться. Он закончил наш семинар, сказав то, чего от него точно никто не ожидал: «Я все понял. Проблема во мне».

142 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Он действительно осознал: для того, чтобы компания двигалась быстрее, как того хотел Джефф Иммельт, ему и всем остальным руководителям нужно было адаптироваться. Стандартный процесс замедлял рост, и он, как хранитель процесса, должен был что-то в нем изменить.

«Для меня важным и интересным стало то, что семинар изменил отношение и настроение команды, — вспоминал он потом. — Раньше они больше всего боялись сделать ошибку, а теперь стали увлеченными, вдумчивыми и готовыми рисковать и что-то пробовать, и это, в свою очередь, заставило команду менеджеров больше задуматься о тестировании гипотез, чем о неудачах. Это позволило нам всем чувствовать себя свободнее».

Но, как вы увидите, это был еще не конец истории. Команда Series X превратилась в один из многих пилотных проектов программы, которую стали называть FastWorks. Они намного быстрее, чем ожидалось, представили на рынок испытываемый образец и сразу же получили заказы на пять аналогичных двигателей. Вместо того, чтобы тайком вести исследования и разработки в ходе стандартного процесса и ждать того, что Марк Литтл называет «большим скачком», они получили ценные знания о рынке и какой-то доход от минимально работоспособного продукта.

В следующей главе мы вернемся к роли тренеров и наставников, которые должны помогать командам освоить эти методы. Но сейчас я хотел бы остановиться на одном важном факте. На том семинаре — и в течение последующих месяцев учебы — никто не говорил инженерам, что делать. Ни я, ни Бет Комсток, ни Марк Литтл, ни даже Джефф Иммельт. Стоило дать им нужную схему для переосмысления их предположений, как они сами начинали составлять новый план, руководствуясь собственным анализом и собственными озарениями. Всем стало очевидно, что этот метод работает, что команда получила результат, которого компания не смогла бы добиться никаким иным способом.

«Метод бережливого стартапа все упростил, — вспоминает Кори Нельсон. — Мы пытались все усложнять и делать все одновременно. Бережливый стартап сказал нам: “Не нужно так мучиться. Совершайте по одному шагу за раз”. Давайте выпустим двигатель, давайте научимся чему-то, затем давайте, если необходимо, совершим разворот. По пути могут быть какие-то промежуточные остановки. Пусть это не будет прямая линия, но если вы будете верить в то, что обязательно найдете путь, вы доберетесь до цели».

ПЕРВАЯ ФАЗА: ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Преобразования в GE начались с единственного проекта, о котором я вам только что рассказал: с создания двигателя Series X. Конечно, не у каждой компании есть под рукой мультиплатформенный двигатель, поэтому все, что компания проделала, чтобы добиться перемен, обернулось в данном случае уникальным опытом. Но во многих смыслах проект был абсолютно типичен для начала процесса трансформации. Какой бы компания ни была по своему типу или масштабу, самые первые стадии освоения нового способа работы всегда локальны, ситуативны и носят хаотичный характер. Те, кто самым первым воспринял новый метод, экспериментируют с новыми подходами. Иногда свой или приглашенный тренер помогает нескольким отдельным командам. Все изменения по методу стартапа всегда начинаются снизу. Далее они совершаются постепенно, по одному проекту, доказывая более масштабный тезис, как для менеджмента (сверху вниз), так и для команд, проводящих тестирование (снизу вверх). В зависимости от организации это может происходить по-разному, но я обнаружил ряд сходных принципов, которые сохраняются в компаниях самого разного типа:

Начните с ограниченного числа проектов и двигайтесь вперед, чтобы создать наиболее полный набор примеров, историй и результатов, которые покажут, как этот новый метод работает именно в вашей организации.

Для работы в пилотных проектах подберите кросс-функциональные команды увлеченных людей — это обеспечит функциональное многообразие с самого начала.

Создайте подобную правлению систему контроля роста, которая позволяла бы топ-менеджерам принимать быстрые, четкие решения по представляемым им проектам.

Обучите первые команды проведению экспериментов в духе бережливого стартапа, которые помогут им проложить курс через ландшафт неопределенности.

Используйте правильные параметры в стиле стартапа, которые позволят измерять результаты этих экспериментов.

Постройте в организации сеть лидеров, способных помочь в решении проблем, когда новый метод входит в конфликт со старыми

144 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

традициями. Чтобы быстрее двигаться вперед, действуйте сначала в порядке исключения в отдельном случае и отложите более глубинные изменения оргструктур до следующих этапов.

Переведите новые идеи на знакомый для компании язык и в привычные инструменты.

ЭНЕРГИЯ ДЛЯ ПЕРЕМЕН

Конечно, описанные выше шаги — это немалая работа. Где организация может найти мотивацию для преобразований по типу стартапа? Я вижу три возможные движущие силы для таких перемен:

1. КРИЗИС. Иногда кризис заставляет меняться. Ранее я уже рассказывал о том, как публичный провал HealthCare.gov — кризис высшего порядка — стал катализатором для реальных перемен во многих агентствах федерального правительства, преподав серьезный урок о том, что может произойти, если полагаться только на традиционные методы «надежного» менеджмента.

2. СТРАТЕГИЯ. В других случаях новый метод может потребоваться новой организационной стратегии компании. В GE и Intuit преобразования «спускались» сверху, так как топ-менеджмент понял, что новые стратегические императивы требуют существенной перестройки. Это работает только в тех случаях, когда самые высшие руководители компании принимают новый подход и полны решимости посмотреть, что из этого выйдет. Такие решения не принимаются просто, поэтому после первых стадий очень важно продемонстрировать, как работают новые методы, и заложить основу для полной мобилизации на всем предприятии.

3. ГИПЕРРОСТ. Успех сам по себе тоже может быть формой кризиса. Когда стартап достигает соответствия продукта рынку, он может начать очень быстро расти. Марк Андриссен, легендарный инвестор из Кремниевой долины, основатель Netscape Communications и генеральный партнер в венчурном фонде Andreessen Horowitz, в одном из своих трудов описывает это так:

«Хороший рынок — где есть множество реальных потенциальных потребителей — вытягивает продукт из стартапа… И если такое происходит, всегда можно почувствовать соответствие продукта

рынку. Потребители покупают продукт с такой же скоростью, как вы его производите, — или пользование услугой растет с той же скоростью, как вы добавляете новые сервисы. Деньги потребителей копятся на ваших счетах. Вы как можно быстрей нанимаете продавцов и работников службы поддержки. Вам звонят журналисты, поскольку уже слышали о вашем новом крутом предложении и хотят его с вами обсудить. Вы получаете звание предпринимателя года от Гарвардской школы бизнеса. Инвесторы караулят вас и не дают вам прохода»2.

Общее для всех трех сценариев то, что они высвобождают огромное количество энергии. Как и разрыв эфирных связей в ядре атома, эта разрядка требует вдумчивого управления. Типы энергии различны для каждого сценария, но после ее высвобождения дальнейший процесс подчиняется общим принципам. Если связи рвутся случайным образом, в отсутствие аппарата управления энергией, этот процесс может быть крайне деструктивным. Те, кто способен направить эту энергию на эффективные преобразования, обладают решающим преимуществом.

КАК СЕМИНАР ПО SERIES X ПОВЛИЯЛ НА GE

Семинар по Series X запустил процесс преобразований. Он получился продуктивным, и по его завершении мы продолжили обучать новые команды, пока не достигли критической массы в отношении всех комбинаций функциональных отделов, региональных подразделений и бизнес-единиц во всей компании. Первые участники были выбраны неслучайно. И работа, которую они выполнили, не была самоцелью — хотя это была реальная, важная работа. Но главное состояло в том, что она продемонстрировала высшему руководству: такой метод и такие подходы будут целесообразны и эффективны для всей организации.

Последующий успех FastWorks был обусловлен тем, что уже в самом начале GE удалось принять важное решение. Совет директоров назначил кросс-функциональную команду топ-менеджеров для контроля над инициативой сверху. Эта команда работала как координационный комитет, поскольку состояла из руководителей, представляющих все основные функции компании: инженерно-техническую, маркетинг, службу персонала, ИТ и управление финансами3. Позже он официально был преобразован в так называемый совет роста. Самое главное —

146 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

найти правильных людей, которые будут отвечать за предпринимаемые усилия.

Джефф Иммельт сразу же понял, что происходит нечто важное,

идело не только в новых продуктах. Бет Комсток вспоминает, в каком восторге он был после отчета по Series X. «Джефф тогда произнес: “Как видите, здесь мы можем кое-что сделать. Но можем ли мы выйти за рамки этого продукта? Позволит ли нам это победить бюрократию?”» Вив Голдштейн вспоминает: «Двигатель Series X должен был стать главным аргументом при ответе на вопрос: “Сработает ли это в самых сложных условиях, в самой трудной ситуации?” Утвердительный ответ заставлял нас задуматься: тогда что делать дальше?»

Мы начали обучать новые команды. Сначала по одной за раз. Потом — по четыре, а потом — партиями по восемь, включая проекты новых продуктов и новых процессов. У нас были команды, занимающиеся холодильниками, двигателями, инкубаторами для новорожденных, а также команда по перестройке корпоративного процесса, проект по созданию ERP-систем для цепочек поставок, ИТ-проект и проект по найму сотрудников. Каждый из этих проектов был выбран неслучайно.

Нашей целью было протестировать как можно больше команд

ифункциональных отделов, чтобы показать: методология FastWorks может работать во всей компании, охватывая все направления бизнеса, корпоративные функции и географические регионы. Эта критическая масса в конечном итоге запустила по всей компании цепную реакцию преобразований, которая продолжала действовать благодаря поддержке и уверенности высшего руководства.

1. Начните с малого

Это фраза о том, что прежде всего необходимо изучить результаты первых проектов и понять, что получилось, а что — нет. Какие типы поведения и практики поддерживают экспериментальную работу и предпринимательство? Кто из сотрудников показал себя агентом перемен, способным помочь масштабировать усилия?

В GE масштаб программы определялся тем, сколько людей на каждом этапе компания хотела обучать. Общее число людей, задействованных в ранних командах, которые мы обучали, составляло очень малую долю из 300 с лишним тысяч сотрудников компании. В стартапе масштаб программы определяется размером компании.

Но дело в том, что не существует такой вещи, как «компания

с60 сотрудниками». Это просто компания с шестьюдесятью сотрудниками, которая скоро станет компанией с шестьюдесятью пятью сотрудниками, потом — со ста, потом — с шестьюстами, потом —

сшестью тысячами, в зависимости от темпов роста. Поэтому очень важно постепенно встраивать то, что подошло молодой компании, в общий процесс менеджмента — то есть заниматься интеграцией, а не ретроспективой. Патрик Малатак из Twilio рассуждает об этом так: «Схема неудачи выглядит следующим образом: расширяя свой бизнес, вы перестаете применять то, что делали по необходимости, когда ваша компания была меньше. Вы прекращаете экспериментировать должным образом, поскольку у вас нет ресурсов для выполнения трехлетнего проекта, который может ни к чему не привести. Увеличивая свою организацию, вы обязательно должны делать так, чтобы продолжать иметь возможность экспериментировать и пробовать новое». В процессе роста Twilio, когда число ее сотрудников увеличилось с 35 до 650, компания старательно работала над тем, чтобы сохранить первоначальные структуры. «Удивительно, как размер компании создает эту схему неудачи, если вы не уделяете этому достаточно внимания», — говорит Малатак.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ФЕДЕРАЛЬНОМ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

То, что я рассказывал вам о HealthCare.gov и Мики Дикерсоне, могло показаться началом истории преобразований в правительстве, но на самом деле это ее середина. Задолго до HealthCare.gov Тодд Парк и его коллеги вместе с группой молодых техников из переходной команды президента Обамы занимались тестированием инновационных проектов и команд. Они хотели найти способ осуществить столь необходимую технологическую реформу. Среди них была Хейли Ван Дейк. Ранее она состояла в команде, разрабатывавшей и внедрявшей платформы президентской кампании для мобильной связи и текстовых сообщений — впервые в истории политики. Теперь ее и многих ее коллег пригласили в Вашингтон для «очень похожей задачи — использовать технологии для связи граждан и правительства».

В свой первый день в Белом доме президент Обама подписал «Меморандум об информационной прозрачности и открытом правительстве». Несколько месяцев спустя он назначил Аниша Чопру, который тогда

148 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

был министром технологий штата Вирджиния, на вновь созданный пост главного директора по технологиям управления научно-техни- ческой политики Соединенных Штатов. Вместе с Вивеком Кундрой, первым американским главой службы информации, а затем и Джеффри Зайнтсом, новым главой исполнительной службы, Чопра нес ответственность за «обеспечение технологических инноваций, необходимых для достижения наших главных приоритетов». Все это должно было осуществляться в рамках разветвленной, сложной организации, состоявшей из десятков агентств с 2,8 млн сотрудников, работавших на компьютерных системах чуть ли не пятидесятых годов, — то есть в рамках федерального правительства4.

Команды десантировались в несколько правительственных агентств под названием New Media. Одна команда, кроме того, работала в Белом доме, совершенствуя системы цифровых коммуникаций и связей с общественностью, отталкиваясь от успеха прошедшей президентской кампании.

Это были безумные дни экспериментов и, что типично для первой фазы, большого хаоса. Среди команд почти или совсем не было организации и координации, никакой постоянной структуры с точки зрения того, кто кому должен отчитываться, и даже соглашения о том, чем конкретно должен заниматься каждый.

Но эти первопроходцы также поняли, что в правительстве есть место технологиям и талантам, работающим в духе стартапа. Впервые были собраны доказательства этой идеи в таком масштабе. (Предыдущая экономичная версия HealthCare.gov, созданная до неудачного запуска официального сайта, едва успела увидеть свет и значения фактически не имела.) Сама Ван Дейк стала частью успешной команды Федеральной комиссии по коммуникациям (FCC). Как бывает практически всегда, ее команда обнаружила внутри агентства множество людей, готовых к переменам. У них просто не было никакой системы поддержки. Если бы не эти первые усилия, эффективного спасения Health Care.gov могло не состояться.

Программа Presidential Innovation Fellows

После нескольких первых успехов Тодд Парк, который сменил Аниша Чопру на посту главного директора по технологиям, предложил программу, которая получила название Presidential Innovation Fellows (PIF). По этой программе лидеры из индустрии высоких технологий

150 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

циональное разнообразие. Скорее всего, в первоначальных командах не будет идеального сочетания функций, но очень важно подобрать представителей как можно большего числа необходимых функциональных отделов. Иногда для этого требуется привлечение людей, которые официально не входят в команду, но готовы добровольно делиться своим временем и знаниями.

Лидер одной команды, с которой я работал в крупной организации, хотел, чтобы в команде постоянно работал промышленный дизайнер. Но у команды не было достаточного бюджета или политического капитала, чтобы привлечь на постоянную работу человека с нужными навыками. В этой компании разработка продукта относилась к другому функциональному отделу, не производственному, поэтому существовало большое сопротивление идее пригласить кого-то из соперничающего отдела. Одна из самых серьезных трудностей, с которыми я обычно сталкиваюсь при работе с компаниями любого размера, — это убедить руководство не просто создавать настоящие кросс-функциональные команды, но и гарантировать, чтобы все их члены были одинаково преданы общему делу. Данный случай может служить классическим примером такой ситуации.

Однако руководитель этой команды знал женщину-дизайнера, разделявшую его видение, поэтому он просто подошел к ней и спросил, не согласится ли она перенести свой стол в помещение, где работала команда. Эта женщина не была членом команды, официально ее не назначали. Ей не платили из бюджета команды. Она была просто увлеченным добровольцем, сидевшим поблизости, так что, если возникали какие-то вопросы, члены команды могли обратиться к ней. Эта команда также работала над физическими прототипами продукта, и близость разработчика к процессу позволяла ей вмешиваться, если команда предпринимала что-то такое, что, по ее мнению, работать не будет.

Конечно, не каждой команде нужен промышленный дизайнер, точно так же, как кому-то не нужны ИТ или юридическая поддержка, но зато нужны инженеры, маркетологи или продавцы. Главное — определить, какие функции требуются каждой команде для достижения прогресса.

Сусана Хурадо Апруццезе, отвечающая за инновационный портфель в Telefónica, говорит, что одна из самых больших трудностей в ее компании — передача знаний об инновационных проектах от тех, кто непосредственно ими занимается, к бизнес-подразделению для коммерциализации. Чтобы обеспечить успех проекту на следующем