Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

на незнакомой территории, значит, вы не способны достичь ваших бизнес-целей. Просто так случилось, что в данном случае нашей целью было привлечь лучших людей и удержать их».

Материально-техническое обеспечение

Как я уже упоминал в начале главы, трансформация такого рода может и должна происходить в любом функциональном отделе. Я видел поразительные результаты в самых разных организациях, даже в сфере снабжения и поставок. Только в правительстве такие проекты, как RFP-EZ11 («Request for Proposal-EZ»), один из первых проектов Presidential Innovation Fellows, который создал онлайновую площадку для мелкого бизнеса, заинтересованного в правительственных заказах, а также Agile Blanket Purchase Agreement (Agile BPA)12, который дал всему правительству доступ к подрядчикам и продавцам, которые предлагали гибкие услуги по доставке, как, например, DevOps, удобный для пользователя дизайн и развитие программного обеспечения, снизили требования и время, необходимое для осуществления закупок, что привело к более быстрому решению очень важных проблем. Но это не все.

Запуск ядерных ракет и реформа снабжения

Кажется маловероятным, чтобы реформа материально-технического обеспечения, которое многие считают по сути неинтересной сферой, была связана с чем-то настолько важным и тонким, как создание кодов запуска для ядерных ракет. Но это правда! В 2016 г. Мэтт Фанте, директор по инновациям службы безопасности информации Агентства национальной безопасности (АНБ), запустил бизнес-инкубатор, который сейчас называется I-Corps (как Innovation Corps). Для одного из их первых проектов один из коллег Фанте, сотрудник Ядерного командного управления, предложил изменить способ работы зоны «плюс один». Эта зона — место, где постоянно генерируются коды для запуска межконтинентальных ракет.

Это была очень серьезная задача. Старая система требовала, чтобы в комнате постоянно присутствовали два человека (отсюда «плюс один»), которые обеспечивали надежное функционирование

232 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

оборудования оперативного управления. Иногда, чтобы утрясти график перерывов, требовалось три человека. Они были заперты в маленькой, надежно охраняемой комнате в течение многих часов. «Больше всего на свете эти люди хотели свободы. Могли ли мы обеспечить им свободу? Команда быстро выяснила, что это было для наших потребителей самым болезненным вопросом”, — вспоминает Фанте.

Команда I-Corps начала разрабатывать идею создания KVM (клавиатура, видео, мышь). Один человек, чтобы войти в систему, использует эквивалент смарт-карты. Второй делает то же самое, и система работает, давая питание клавиатуре, видеоэкрану и мыши. В отсутствие хотя бы одного человека KVM не проводит аутентификацию, ни одна из систем не работает, а в конечном итоге результат получается таким же, как если бы два человека сидели в помещении целый день. Команда назвала устройство, которое разрабатывала, Орфом, по имени двуглавого пса-чудовища из древнегреческих мифов.

Хотя команда трудилась вовсю над разработкой своего продукта, из-за неповоротливости и чрезмерной охраняемости процессов в цепочках поставок АНБ участники команды не могли получить вовремя некоторые материалы. В какой-то момент, когда им было нужно нечто под названием «коммутационная плата», Фанте пришел к команде, попросил USB-кабель, разрезал его пополам и сказал: «Вот вам коммутационная плата».

С помощью нарезанных кабелей команда смогла завершить создание MVP за семь недель и начала процесс итерации, результатом которого в короткие сроки стал рабочий инструмент, удовлетворяющий нужды потребителей. Фанте и его команда сделали одну из систем, на следующий год — еще двадцать пять и собираются дальше увеличивать масштабы проекта. «Это совершенно новый путь к продуктивности, и всего-то благодаря устройству за 200 долл., — говорит он. — В таких условиях сделать что-то функциональное за год — это очень круто». Действительно, в подобном контексте такая скорость очень необычна.

Благодаря полученному опыту в арсенале команды появились процессы, которые позволяют быстрее осуществлять закупку компонентов, пока они стремятся создавать ценности и находить решения. «Затем, когда приходит время для исполнения, мы можем обеспечить для проекта полноценное снабжение», — объясняет Фанте.

Кладовка в детской больнице Сиэтла

Реформа снабжения добралась и до здравоохранения. То, что началось с реорганизации одной кладовки в детской больнице Сиэтла (на основании методов Toyota Production System), распространилось на всю систему и стало полноценной философией, сочетающей идеи бережливого производства и бережливого стартапа в формировании цикла постоянных улучшений, который получил название Seattle Children’s Improvement and Innovation13.

В2006 г., когда Грег Бич перешел из инженерного отдела клиники

вотдел поставок, он принес с собой обширный багаж экономичных методов. Больница одной из первых в стране стала работать по принципам бережливого производства, перестраивая систему отдел за отделом.

На ранней стадии этого процесса Бич занялся вопросами поставок, думая, что все здесь идет гладко. Но вместо этого он обнаружил отдел без показателей и стандартов работы. «Люди приходили в семь или восемь утра и уходили в 15:30, а что они делали между этими часами, было не слишком понятно, — рассказывает он. — Мне могла вечером позвонить старшая медсестра и сказать: “У вас закончились подгузники, а это детское учреждение!”».

Бич быстро понял, что некоторые медсестры берут это дело в свои руки. Они сами звонят поставщикам и проводят заказы через систему, часто выписывая медицинских принадлежностей и гигиенических средств больше, чем нужно, чтобы хранить все в своих отделениях и быть уверенными, что в чем-то не будет недостатка. Иногда эти кучи материалов так и оставались неиспользованными. «Люди, которые должны ухаживать за пациентами или проводить лабораторные анализы, вместо этого занимаются заказами», — говорил он.

И тогда отдел снабжения обратился к опыту Toyota. Бич с коллегами поехали в Японию. Там они узнали, как сотрудники Toyota сами предлагают идеи для улучшения работы, и выслушали ценные предложения о том, как снизить потери и эффективно управлять матери- ально-технической базой.

Врезультате этого в 2008 г. снабжение больницы перешло на так называемую «систему двух контейнеров». Предметы и материалы одного наименования занимали два полных контейнера. Когда первый контейнер оказывался пуст, он заменялся вторым. В этот момент

234 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

заказ на новую поставку автоматически уходил к поставщику через штрихкод, который имелся на каждом контейнере.

Это небольшое усовершенствование кажется простым, но на самом деле, чтобы это сделать, потребовались перемены на многих уровнях организации (только представьте, какая для этого понадобилась координация между разными функциональными отделами). Но это того стоило. Эта нововведение позволило сэкономить 80 000 рабочих часов в год. «Это почти сорок работников, которые вернулись к своим обязанностям, к постелям больных, к тому, что они могут делать лучше всего», — говорит Бич. Медсестры, больше не отвлекаясь на открывание коробок и заказ материалов, смогли лучше сосредоточиться на своей работе.

У детской больницы Сиэтла есть районные отделения и центр амбулаторной хирургии, и все они начали работать по системе двух контейнеров, а вслед за ними этот опыт стали перенимать и другие больницы по всей стране. Процессы заказа, получения и распределения всех материалов и оборудования также были рационализированы. «Мы стремились к тому, чтобы сократить для медсестер время поиска и передвижений», — говорит Бич. Благодаря постройке нового здания, где хранится и сортируется все, что было заказано, это время снизилось вдвое.

Бич рассказывает, что их последним проектом стало создание тележек, укомплектованных наиболее часто используемыми материалами. Благодаря этим тележкам медсестры получили возможность гораздо реже покидать пациентов, чтобы пополнить свои запасы. В отделениях интенсивной терапии и неотложной помощи эти тележки позволяют медсестрам дольше находиться в одной палате, поэтому они реже вынуждены снимать и менять халаты и мыть руки, что способствует профилактике инфекций.

ИННОВАЦИИ В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ

Конечная цель метода стартапа — дать возможность всей организации функционировать как портфелю стартапов. Только так можно делать долгосрочные ставки на рост и устойчивость. Для инновационных проектов в крупной организации, как и в группах стартапов в таких инкубаторах, как YCombinator, следует ожидать высокого

уровня «смертности». Но проекты, которые выживают год за годом, могут иметь очень большое значение.

Решения для здравоохранения GE

В 2011 г. Терри Брезенхэм, президент и генеральный директор GE Sustainable Healthcare Solutions, отправилась в Индию как глава GE Healthcare India, чтобы помочь в применении новых решений на рынке, где GE Healthcare испытывала трудности. У нее было инженерное образование, благодаря которому ей было легко найти общий язык с большой командой инженеров, которая там работала.

Когда Брезенхэм прибыла на место, команда с энтузиазмом восприняла новые методы работы, потому что они сами уже начали экспериментировать, чтобы сделать здравоохранение более доступным на рынке, где его услуги оставались ограниченными почти для 5,8 млрд человек в мире и недоступными практически для 600 млн в Индии. Команда исследований и разработок создала очень дешевый переносной аппарат для снятия кардиограмм, стоимость одного обследования на котором была дешевле 10 рупий (20 центов).

В 2012 г. Джон Флэннери, который тогда занимал должность гендиректора GE India, а сейчас является гендиректором GE Healthcare, решил финансировать инновационную программу ICFC (in country for country — в стране и для страны) как часть глобальной инициативы GE Global Growth Organization, которая создала фонд для развивающихся рынков. Брезенхэм и ее команда, вместе с другими региональными подразделениями, представили свою работу, в том числе ЭКГ-аппарат и другие проекты, которые они разрабатывали, и Флэннери выделил им 6,5 млн долл. из инновационного фонда для Индии. Это может показаться большим вложением, но имейте в виду, что весь бюджет исследований и разработок составлял 1 млрд долл., и только представьте себе, с чем им приходилось бороться. «Скептики говорили, что дешевые товары повредят нашему бренду, дадут мало прибыли или не будут иметь значения для рынка», — вспоминает Брезенхэм.

Получив деньги, команда решила сосредоточиться на одной области, не усложняя чрезмерно свою деятельность: на продуктах для новорожденных и их матерей — «очень дешевом, но жизненно необходимом оборудовании для реанимации, искусственной вентиляции

236 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

легких и поддержания температуры тела, которые при совместном использовании могут понизить уровень смертности новорожденных». Когда я впервые встретился с этой командой на раннем этапе проектов FastWorks, их целью было снизить стоимость этих продуктов как минимум на 40%. Успехи, которых они достигли, — в том числе разработка нагревательного элемента для детского инкубатора, который они уже успели запатентовать, — привели к появлению новых проектов, которые не только помогли улучшить заботу о пациентах, но и обеспечили прибыль. «Это двойная выгода. Мы имеем положительные финансовые результаты для GE и положительные клинические результаты для пациентов», — сформулировала Брезенхэм. В 2012 г. глобальная выручка от этих дешевых продуктов составил 30 млн долл.; к концу 2015 г. она уже достигла 260 млн.

Эти успехи привели к созданию в компании нового бизнес-подраз- деления, GE Sustainable Healthcare Solutions (SHS), которое было открыто в начале 2016 г. с вложением 300 млн долл. и которое занимается проектами по здравоохранению в Индии, Южной и Юго-Вос- точной Азии и Африке. «Мы создали целое бизнес-подразделение на основе этого портфеля, — объясняет Брезенхэм, — нацеленное исключительно на разработку и внедрение доступных технологий и решений для развивающихся стран, в котором сочетаются новые подходы, инновационные технологии и более подходящие для данных условий системы предоставления услуг». Этот новый бизнес управляется в стиле FastWorks на самом высоком уровне и сам по себе является экспериментом. «Мы проводим внутренние эксперименты с оргструктурой, чтобы и дальше давать командам возможность работать с максимальной пользой для развивающихся рынков, — говорит Брезенхэм. — Например, мы используем сеть команд вместо традиционной иерархии менеджеров и подчиненных». В каждом крупном регионе есть свой директор по маркетингу, они работают вместе, отвечая за специфические стратегические районы: 1) повышая коллективную ответственность за общее состояние дел и 2) способствуя гораздо более быстрой передаче информации от рынка к рынку. Все финансирование SHS проходит через совет роста, история которого начинается с первого решения о финансировании команды. Если бы Джон Флэннери не принял того решения, GE не только бы потеряла в доле рынка и росте (более 35% клиентов, которые в последнее время купили новый дешевый КТ-сканнер, ранее никогда не приобретали

продукции GE), но и лишилась бы возможности сделать жизнь лучше для миллионов людей.

КАК МЕТОД СТАРТАПА СПОСОБСТВУЕТ КУЛЬТУРНОЙ АДАПТАЦИИ

Успешно принять на вооружение методы стартапа означает больше, чем просто их применить к уже существующим в организации продуктам и процессам. Наибольший эффект возникает тогда, когда идеи и способ работы укореняются глубоко в ДНК компании. Инновации начинают применяться не только в отдельных проектах или даже подразделениях — они становятся, как говорит Вив Голдштейн из GE, «нашим общим методом работы». Иными словами, новые подходы становятся частью культуры. Бен Хоровиц, один из основателей венчурной компании Andreessen-Horowitz, определяет это однозначно: «Собаки на рабочем месте, йога, органическое питание — это не культура. [Культура] — это коллективное поведение всех сотрудников организации. Это то, что люди делают, когда их оставляют наедине с их работой. Это способ, которым организация выполняет все»14.

Хочу поделиться с вами еще несколькими историями, которые иллюстрируют менталитет стартапа на низших уровнях организации. Эти не истории больших революционных проектов. Но они дают представление о преимуществах, которые можно получить, если распространять небольшие акты инноваций, тестирования и итераций по всей организации. Представьте, что будет, если такие вроде бы незначительные эпизоды происходят снова и снова с тысячами или сотнями тысяч сотрудников. Каждое действие само по себе незначительно, но их совокупный эффект окажется огромным. А потом подумайте: сколько революций, изменивших мир, начинались с малого.

FastWorks Everyday

Примерно два с половиной года после начала развертывания FastWorks в GE компания запустила FastWorks Everyday, программу, рассчитанную на то, чтобы помочь сотрудникам научиться задавать разные вопросы не только о разработке продуктов, но и обо всех своих действиях — от создания презентаций до публикации списка вакансий. Это касается не только выполнения конкретных заданий, но и менталитета. Когда

238 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

сотрудники делают это, говорит Голдштейн, «это становится основой для общекультурных перемен во всей компании». Как и сама FastWorks на этапе развертывания (помните «гастрольный тур»?), FastWorks Everyday росла через итерации, а не по указанию сверху. Сотрудники сами решали, присоединиться им к тренингу или нет, и более тридцати тысяч прошли его. Они могли выбрать онлайн-обучение с дискуссионным клубом и последующими обсуждениями или очные занятия в течение шести–восьми часов. GE расширяет программу и уже набрала достаточно большую группу координаторов FastWorks Everyday, которые ведут занятия. По мере распространения импульса они собирают новый архив свидетельств и историй, которые иллюстрируют, насколько эффективен этот метод работы.

На корпоративном уровне Райан Смит (см. ранее в этой главе историю о его тестировании стратегии выплат сотрудникам) стал применять FastWorks в ходе размещения вакансий для Current, нового цифрового стартапа компании15. «Мы сказали: “Давайте попробуем что-то новое”. Если мы хотим построить иной, новый, более современный бизнес по типу стартапа, мы не должны отставать от последних событий на рынке». Маленькая команда Смита стала размещать объявления о вакансиях с видео, рассчитывая получить обратную связь и расширить проект, если он окажется удачным. Смит рассказывает, что для принятия решения они «шесть месяцев были в постоянном поиске, составили капитальное экономическое обоснование, показали его двадцати людям и получили 100 млн долл. Мы сказали: “Это прекрасная идея; давайте опробуем ее на двадцати вакансиях, и побыстрее. Давайте извлечем из этого важные урок и посмотрим, хотим ли мы развивать ее дальше”. Так и работает FastWorks».

«Мы решили отнестись к культуре как к продукту»16

Еще один признак культурного принятия этих принципов становится очевиден, когда они распространяются на сотрудников, которые сами не вовлечены в процессы пути стартапа. Быстрорастущий технологический стартап Asana построен на идеях осознанности и преднамеренности. «В большинстве компаний культура формируется как некий феномен, — говорит один из основателей Джастин Розенштейн. — Мы решили отнестись к культуре как к продукту»17. Другой основатель,

Дастин Московиц (он был также одним из основателей Facebook), добавляет: «С самого начала мы стремились к тому, чтобы формировать культуру сознательно. Во многих компаниях этот разговор возникает лишь через несколько лет после их основания. У нас он произошел в первые пару недель. А затем мы постарались провозгласить и распространить этот принцип на всех».

Asana регулярно переоценивает и заново формулирует свои ключевые ценности, и когда компания что-то меняет, она запускает новую ценность в организации так же, как запускала бы любой другой продукт. Затем происходит процесс обратной связи и итераций на пути к окончательному решению. В Asana такие проблемы называют «культурными багами» и стараются устранить их так же, как проблемные участки программного кода. Когда несколько молодых работников пришли к руководству с заявлением, что чувствуют себя «неверно вдохновленными», им предоставили право принимать решения, но эти решения слишком часто пересматривали наверху. Тогда компания запустила процесс реструктуризации распределения прав. Asana — детище одних из лучших в мире основателей. И вот что происходит, когда они обращают свои предпринимательские таланты не только на продукты, но и на корпоративную структуру.

Социальные инновации в Intuit

В 2013 г. Брэд Смит, генеральный директор Intuit, устраивал благотворительную акцию в пользу Американской ассоциации кардиологов (ААК). Возможно, сразу неочевидно, что это событие может представлять какие-то возможности для инноваций, но к этому моменту Intuit была уже так пропитана ими, что могла выйти за рамки своей традиционной работы. За шесть недель до акции Смит собрал команду из пятерых человек — двух дизайнеров, инженера, менеджера по продукту и лидера-инноватора — и попросил их помочь ему провести самое успешное мероприятие по сбору средств за всю историю ААК.

Примерно за месяц команда разработала мобильное приложение для волонтеров, с помощью которого они могли отслеживать все пути поступления денег. Приложение соединялось с экраном в главном зале, на котором показывалась общая собранная сумма. «Когда кто-то во время акции переводил деньги для чего-либо, цифры на экране менялись в реальном времени». У команды было две гипотезы: 1. Если

240 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

каждый присутствующий ясно увидит движение к цели, люди просто не позволят себе ее не достичь. 2. Повышая накал эмоций в комнате, экран должен был мотивировать присутствующих работать вместе, укрепляя в них понимание, что цель у них общая. Чтобы проверить эти гипотезы, за две недели до реального события они провели имитацию благотворительного бала с участием искусственного аукциониста. Каждому из приглашенных была присвоена определенная роль с указанием, кто он и сколько денег хочет потратить. После имитации акции, получив необходимые информацию и знания, команда скорректировала свой проект и запустила его на настоящей акции, где он сработал безупречно.

Целью акции было собрать 1 млн долл. Инженер Джастин Рутенбек вспоминает: «У них было 947 000 долл., и ведущий спросил: “Кто еще хочет нам помочь?” Люди за несколькими столиками объединились и сказали: “Так, если вы дадите двадцать пять, мы тоже дадим двадцать пять. Если мы дадим тридцать пять, вы тоже дадите тридцать пять”. Они подыгрывали друг другу, и к окончанию вечера мы достигли миллиона, собрав на 170 000 долл. больше, чем в прошлом году». После этого тот же инструмент был использован на всех благотворительных акциях ААК на Западном побережье, и в конце концов Рутенбек и его команда выпустили его в свободную продажу, чтобы любая организация могла им воспользоваться18.

КОЕ-ЧТО ЕЩЕ

Надеюсь, истории в этой главе были достаточно вдохновляющими для вас, чтобы вы могли уже сами окунуться в трудную работу в вашей организации, какой бы фаза преобразований в данный момент ни была.

Однако есть еще одна тема, которую я оставил на конец второй части, поскольку она вовсе не такая вдохновляющая. Это кропотливая и нудная работа, но это клей, который скрепляет воедино все описанные мной методики и заставляет их работать.

Это механизмы и методы, которые вместе составляют так называемый инновационный учет, и это — тема следующей главы.

ВНИМАНИЕ: не пытайтесь проделать это дома, пока не овладеете математическими методами, на которых он основан.