Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

счастливее, чем демонстрация того, как новые идеи встраиваются в структуру компании — если они действительно работают.

Это непростая истина для всех основателей, как корпоративных реформ, так и самостоятельных стартапов. В какой-то момент, когда ваши преобразования достигают достаточной мощности, чтобы влиять на всю компанию, когда они окончательно одерживают верх над той культурой, которую призваны были заменить, они сами становятся слишком обширными для быстрых и радикальных изменений. Так, например, в GE любые модификации программы FastWorks должны были постепенно просачиваться к сотням тысяч сотрудников. Человеческой природе свойственно расценивать любые изменения как рискованные шаги, которые могут обойтись дорого, если не будут проделаны правильно.

Мы уже говорили об этой проблеме, хотя и в несколько иных областях. Самый правильный подход к преобразованиям, когда они уже достигли больших масштабов, — это начать новые преобразования, с новым основателем и новой стартап-командой. Тестируйте, экспериментируйте и учитесь. Выясните, лучше ли новый подход предыдущего, и если да, то в чем. И на основании данных этих экспериментов интегрируйте новый подход в существующую систему или замените ее полностью. Благодаря экспериментам мы всегда можем позволить себе роскошь мыслить смело, при этом не рискуя понапрасну, а также быстро масштабировать процессы, когда наши смелые ставки оправдываются.

Иными словами, аналогично тому, как «Бизнес с нуля» провозглашал изменение менталитета от инноваций к непрерывным инновациям, эта книга подтолкнет вас не просто к преобразованиям, а к непрерывным преобразованиям. Или, как сказала Вив Голдштейн, возбудит у вас аппетит к созданию бесконечного циклического процесса «постоянных перемен. Потому что главное — это постоянно бросать вызов себе самому и существующему положению вещей».

Думаю, имеет смысл воспринимать преобразования как неизбежный факт ближайшего будущего. По моим прогнозам, в жизни менеджеров двадцать первого века организационных преобразований будет не меньше, чем новых платформ, и они научатся воспринимать организационные формы так же, как мы воспринимаем наши смартфоны, — как нечто для кратковременного использования, что остается в топе не больше пары-тройки лет, а затем быстро сменяется чем-то новым. В последних строчках пародийного «открытого письма людям мира

282 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

ненастоящего Стива Джобса», написанного по случаю выпуска первого iPad, это очень удачно сформулировано: «Возьмите свой iPad. Смотрите на него. Молитесь на него. Дайте ему изменить вас. И делайте это побыстрее, потому что, не успеете вы и глазом моргнуть, мы выпустим версию 2, и первая станет выглядеть как полный мусор. Мир вам»2.

Но, в отличие от бесконечных реорганизаций менеджмента конца двадцатого века, завтрашние компании не смогут позволить себе огромный объем потерь, политических и бюрократических осложнений, который влекут за собой бесцеремонные перестановки кресел. Мы должны следовать новой дисциплине строгих перемен, всегда следя за тем, чтобы новая структура работала лучше, чем старая.

И вот хорошая новость, которая оказалась для меня настолько же неожиданной, как и для всех остальных в последние несколько лет: навыки, необходимые для преобразований по методу стартапа, оказалось легко передать и воспринять. Так что в них можно и нужно видеть постоянную способность организации, а не однократное событие.

КОРПОРАТИВНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Вернемся к первоначальному определению стартапа, которое я сформулировал более пяти лет назад: это человеческий институт, целью которого является создание нового продукта или услуги в условиях чрезвычайной неопределенности.

Уверен, что вы уже достаточно сосредоточились, поэтому скажу: предпринимателем вас делает контекст, в котором вы работаете, а не какие-то внешние качества.

Итак, кто же в любой отдельно взятой организации соответствует этому определению? Наверняка есть ряд очевидных кандидатов на это звание, например менеджеры, руководящие проектными командами, занятыми разработкой и запуском совершенно новых товаров и услуг. В этом случае неопределенность порождается самой командой: мы действительно не знаем, будет ли наш новый продукт нужен потребителю. Но это легко распространить и на другие, похожие ситуации — например, новое предложение продукта для нового рынка. Однажды я работал с командой, которая пыталась предложить ряд американских продуктов на рынке послевоенного Ирака. На первый взгляд, план команды был совершенно разумен. Он был основан на предыдущих успехах, которые сопутствовали им в других странах

с таким же уровнем развития, а также в других странах Ближнего Востока, например Саудовской Аравии и Катаре. С другой стороны, это был послевоенный Ирак! Условия были очень сложными, политика — неопределенной, и многие правила, которые прекрасно работали, к примеру, в Саудовской Аравии, как выяснилось, не слишком подходили для иракских условий.

Такая же ситуация характерна для инноваций бизнес-моделей, что демонстрируют такие недавние примеры, как Dollar Shave Club (приобретенный Unilever за 1 млрд долл.). Любой новый проект, который пытается экспериментировать с новым стратегическим подходом, неизбежно связан с неопределенностью.

Надеюсь, все это не вызывает у вас возражений, поскольку в целом повторяет то, что было изложено в предшествующих главах. Но теперь я хочу вторгнуться на более экзотическую территорию.

Если вы согласны со мной, что у многих организаций — в том числе и недавно основанных стартапов — имеется один и тот же структурный дефект, тогда, я думаю, вы понимаете, почему за последние пять лет я потратил столько времени, чтобы решить задачу по превращению организации с наследием в современную компанию нового образца.

Допустим, я предлагаю вам прекрасную идею для нового бизнеса: радикально новую ИТ-систему, способную на порядок повысить производительность корпораций определенной отрасли. Все, что требуется от потребителей, — согласиться интегрировать это новое ПО в рабочий процесс с существенными затратами за несколько лет. Но итоговая выгода будет настолько невероятной, что потребитель наверняка согласится пережить все трудности, а компания с удовольствием возьмет на себя расходы, возникшие из-за вовлечения десятков сотрудников в этот новый проект. (Это гипотетическое описание практически полностью соответствует тому, что происходило в такой новаторской ИТ-компании, как Palantir.)

В этой истории я, естественно, исполняю роль предпринимателя. Но, надеюсь, к этому моменту вы уже видите, к чему я клоню. Тем же самым сценарием описывается и весьма значительное число чисто внутренних ИТ-процессов. Любой масштабный проект развития ПО неизбежно связан с неопределенностью, особенно если осуществляется за рамками «требований» — как нечто, радикально меняющее существующий рабочий процесс. И, увы, в очень многих организациях улучшение производительности — это кодовое слово (вселяющее страх) для

284 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

сокращения штатов, так что неопределенность еще более увеличивается из-за недовольства сотрудников. Как вы считаете, можно ли назвать предпринимателем ИТ-менеджера, руководящего таким проектом?

Теперь давайте заменим в нашей притче ИТ на другую функцию, например управление персоналом. Вспомните историю из главы 8 о том, как Дженис Семпер руководила новым проектом Performance Development в GE. В ней присутствовали все ключевые признаки стартап-приключения, несмотря на отсутствие внешнего сходства.

Вот почему я так стараюсь показать вам связи между трансформацией устоявшейся организации в более современную форму и развитием нового стартапа с нуля. На самом деле это действительно две стороны одной медали.

Так как же мы назовем эту «эволюцию» организации в направлении лучшей адаптации к миру, в котором она функционирует? Очень многие из лучших методов реорганизации подпадают под общее определение «менеджмента преобразований». Но данный вид эволюции требует кое-чего другого. Я не один год пытаюсь объяснить, почему именно такие перемены оказываются настолько сложными, всепоглощающими и требующими особого рода людей, которые могли бы их подталкивать и направлять. А они требуют:

Уникальных лидерских качеств, так как руководитель преобразований должен действовать против резко негативной реакции людей, которые посвящают свою жизнь и карьеру сохранению статус-кво.

Смелых экспериментов, так как помимо общей схемы, которая описана в этой книге, каждая организация должна найти свою уникальную форму, свои методы адаптации к специфическому контексту, в котором она функционирует.

Смелости, чтобы вкладываться в перемены в масштабах компании, — и терпения, чтобы дождаться правильного момента для этого. Дисциплины, чтобы начать с небольших экспериментов, которые могут ускорить его наступление, не допуская слишком быстрого наращивания и раздувания процесса.

Самого сложного рода кросс-функционального сотрудничества: привлечения руководителей отделов к созданию новых конкурентоспособных структур, что разрушит старый функциональный порядок и заставит старых врагов объединиться против вас.

Но даже после всех тяжелейших усилий это может не сработать. И для неудачи будет множество причин: кураторы из руководства, которые в решительный момент струсят, перемены на рынке, конкурирующие внутренние процессы реорганизации или, самое существенное, изменения условий внешней конкуренции и рынка, которые способны разрушить даже самые удачные планы.

Начинает звучать знакомо?

Я считаю, что корпоративные преобразования — полный пересмотр существующей структуры организации — это и есть корпоративное предпринимательство. И оно так же сложно, неопределенно и способно дать огромную выгоду в будущем, как и предпринимательство любого другого рода.

ЕДИНАЯ ТЕОРИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Вот, на мой взгляд, наилучший способ объединить все эти идеи. Сегодня большинство организаций (вне зависимости от величины) в той или иной степени заняты следующими видами деятельности:

Созданием совершенно новых продуктов и поиском новых источников роста.

Созданием новых «внутренних продуктов», например ИТ-систем и HR-политики.

Корпоративным развитием: приобретением других компаний

истартапов, выделением частей компании в самостоятельные предприятия, корпоративными инвестициями, лицензированием

ипередачей технологий.

Корпоративной реструктуризацией или трансформацией, например созданием внутри компании команд (таких, как FastWorks) для внедрения нового метода работы.

Я считаю, что у этих четырех видов деятельности гораздо больше общего, чем кажется многим. Даже я бы сказал, общего у них так много, что ими нужно управлять централизованно через особый общий функциональный отдел. Эти виды деятельности представляют собой опорные столбы «недостающей функции» предпринимательства; добиваясь мастерства в каждом из них, современная компания приобретает истинно новую форму.

286 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

Сегодня, как я уже говорил в главе 2, впервые знакомя вас с «недостающей функцией», это уже не просто вопрос иерархической структуры и распределения должностей в компании. Не знаю, обязательно ли нужна в ней формальная должность «директора по предпринимательству». В одних компаниях «корпоративные инновации» оказываются функцией маркетингового отдела, в других — директора по технологиям. Эти детали неважны. Важно сделать следующее:

1.Определить ответственных за предпринимательскую функцию (во многих организациях таких людей нет).

2.Назначить для этих людей реальные операционные обязанности, вместо того чтобы относиться к ним просто как к футуристам или генераторам идей (какими являются очень многие «директора по инновациям»).

3.Разработать карьерный план и особый процесс профессионального развития для предпринимательских талантов (создать общий стандарт, который может быть использован во всех опорных видах деятельности, вне зависимости от задействованных функциональных отделов или подразделений компании).

4.Стимулировать и поддерживать кросс-тренинги предпринимателей во всех основных видах деятельности. (Именно благодаря этому венчурные инвесторы, имеющие реальный опыт основателей, так высоко котируются, хотя стоит отметить, что многие достигают успеха и без этого. Важен менталитет, а не резюме.)

5.Обеспечивать тем, кому это важно и нужно, обучение, наставничество, поддержку и наилучшие методики, направленные на повышение мастерства в области предпринимательства во всей организации.

6.Обратить внимание на образование не-предпринимателей в организации. Пусть это покажется нелогичным, но эти люди, даже если не будут инициаторами перемен, должны адаптироваться к более предпринимательскому способу деятельности.

7.Дать предпринимательской функции право голоса, когда другие отделы — особенно исполняющие роль «стражей» — устанавливают политику компании. Это особенно важно в отношении управления финансами, юридической службы, HR и ИТ.

Эти задачи формируют общую структуру предпринимательства как корпоративной функции. В диаграмме на следующей странице показаны все элементы единой теории предпринимательства. Обратите особое внимание на девять видов деятельности, управление которыми теперь входит в задачи предпринимательства как функции компании.

НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Отважные люди, с которыми вы познакомились в предыдущих главах, — такие как Дженис Семпер и Вив Голдштейн из GE, Джефф Смит из IBM, Бен Бланк из Intuit и бывший руководитель Технической службы США Тодд Парк, — это корпоративные предприниматели, такие же реальные, как основатели стартапов с обложек журналов. Мы уже говорили о том, что глупо отправлять команды, создающие новые продукты, на борьбу с конкурентами, если одна или обе руки у них связаны. Точно так же глупо отправлять ваших лидеров преобразований на внутрикорпоративные битвы без поддержки, в которой они так нуждаются.

Им нужно то же самое, что и любому другому предпринимателю: лимитированное, но гарантированное финансирование, чтобы начать; доступ к необходимым ресурсам (если потребность в них доказана); разумные стандарты ответственности и отчетности; честность в выяснении того, работают ли их преобразования; преданная кросс-функциональная команда и совет роста, перед которым они будут отчитываться о прогрессе. Как видно из опыта многих организаций, большую пользу им приносит сообщество предпринимателей-едино- мышленников, работающих в не связанных между собой стартапах под эгидой одной и той же корпорации.

Итак, если сейчас в вашей организации нет конкретного человека, который занимается преобразованиями, это упущение, которое незамедлительно следует исправить. (Возможно, это вы — будущий реформатор.) Если у компании уже есть такой действующий проводник преобразований, но он лишен уважения и авторитета настоящего предпринимателя (возможно, у него нет полноты власти в управлении переменами, возможно, он не экспериментирует, а только рассылает директивы из штаб-квартиры), этому можно помочь, если руководство обратит на это должное внимание.

288 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

РУКОВОДСТВО

КОРПОРАЦИИ

Инженернотехнический отдел

Отдел продаж и маркетинга

Информационные

технологии

Управление

персоналом

Финансовый

отдел

Предпринимательский отдел

Новые продукты Существующие продукты на новых рынках

Продукты, служащие страховкой на случай будущих потрясений

Но допустим, вы уже работаете в одной из компаний, использующих метод стартапа. В ней присутствует предпринимательская функция и проводятся масштабные преобразования, например, такие, как FastWorks. У вас есть кросс-функциональный совет высших руководителей, наблюдающий за основателями стартапов, которые стремятся расширить использование и влияние нового способа деятельности. Возможно, вы уже дошли до третьей фазы, и ваш гендиректор и другие топ-менеджеры открыто и однозначно признают и поддерживают новые подходы.

Вам повезло! Вероятно, можно расслабиться? Вам тут уже нечего делать. Может быть, вы даже слегка обиделись, что эта книга попала вам в руки так поздно: вы могли бы быть проводником преобразований, если бы вам представилась такая возможность. Но теперь вся слава — и сопутствующие награды — уже достались кому-то другому.

Но постойте! То, что я сейчас описал, — это не конец, а только начало.

У успешных преобразований есть секретное двойное преимущество. Они не только многократно окупают себя вполне материальными выгодами, которые мы рассматривали в предшествующих главах, такими как более быстрый выход на рынок, более высокий процент удачных сделок, производительность и прибыльность. Из них вырастает новая корпоративная способность — способность к непрерывным преобразованиям. Люди, получившие боевые шрамы в предыдущих битвах, окончившихся победами, идеально подходят на роль советников в будущих трансформациях, наставников для будущих агентов перемен или даже неоднократных основателей, правда, при условии — обязательном условии, — что компания будет готова инвестировать в них, ценить их умения и находить подходящую оргструктуру для их поддержки.

Позволю себе сказать это еще раз.

Непрерывные преобразования — способность организации проводить тесты и учиться в ходе экспериментов со своей собственной структурой и процессами, распространяя лучшие методики на всю компанию, а остальные ограничивая или отсеивая, — то, что дает этой организации возможность процветать в современном мире. Это последнее, чем мне хотелось бы дополнить инструменты предпринимательского менеджмента.

Давайте формализуем и систематизируем этот подход, чтобы создать критическую массу предпринимателей-единомышленников, которые

290 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

смогут охватить весь разнородный спектр задач, с которыми мы будем сталкиваться в двадцать первом веке и далее.

. . .

Метод стартапа дает вам систему менеджмента, которая содержит в себе зародыши собственной эволюции, обеспечивая каждому сотруднику возможность стать предпринимателем. Благодаря этому она создает новые возможности для лидеров и удерживает в компании людей, лучше всего подходящих для этой роли, снижает потери времени и энергии и помогает построить систему быстрого и эффективного решения задач, а все это дает улучшение финансовых результатов.

Но самое ценное применение метода стартапа — это не создание более успешных и прибыльных компаний. Это построение на его основе более открытого и инновационного общества. Этому и посвящена последняя глава.