Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

162 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

проектов. Для этого нужно заменить традиционные показатели компании — как правило, это рентабельность инвестиций — достоверной информацией: собранными научным методом данными, основанными на частых экспериментах. Например, когда команда Dropbox создавала Paper, чтобы не повторять ошибки Carousel и Mailbox, они обращали внимание на два важных типа поведения. «Мы очень строго подходили к тому, чтобы в первую очередь регистрировать тех пользователей, которые были репрезентативны для нашей общей потребительской и пользовательской базы, — объясняет Адитья Агарвал. — Мы делали все, чтобы не допустить изоляции и ограничений».

Двумя основными показателями Dropbox стали:

1.Виральность. «Мы не хотели, чтобы Paper был инструментом для одного пользователя. Если кто-то использовал Paper в качестве замены [программы-органайзера] Evernote, нам это было не так интересно. Нам нужно было, чтобы он распространялся дальше и способствовал сотрудничеству многих и многих людей».

2.Удержание пользователей (удержание второй недели). «Мы пригласили людей, они попробовали. Вернутся ли они на следующей неделе?»

Показатели не должны быть сложными. В 2014 г. Джеффа Смита взяли на должность гендиректора по информационным технологиям IBM, чтобы быстро и безболезненно провести преобразования в ИТ-структурах. Он говорит: «Мы всегда использовали слишком много показателей, которые на самом деле не имели ничего общего с настоящим созданием ценности в бизнесе». Теперь они остановились на четырех: 1) насколько быстро команда может выполнить новое задание; 2) сколько заданий может выполнить команда за один обычный рабочий цикл (какой бы ни была его длительность); 3) сколько времени уходит на то, чтобы задание, извлеченное из резерва, дошло до производства, и 4) как долго задание оставалось в резерве, в том числе среди закрытых проектов, потерявших важность с течением времени.

«Чем проще ваши показатели, тем проще ваши цели, — говорит Смит. — Если каждый это поймет без особых наставлений, люди начнут проявлять себя наилучшим образом».

Это верно для любой организации. Брайан Лефлер, инженер-програм- мист, перешедший на работу в правительственное ИТ-подразделение, говорит: «В компаниях по производству программного обеспечения есть множество структур, которые не приносят реальных денег. В Google, когда я работал в Ads, это было абсолютно очевидно — я знал, сколько мы зарабатываем для компании денег в пересчете на число людей в моей инженерной команде. Но когда я работал в Amazon Ordering, который являлся центром затрат, все было не так. Мы либо стоили компании наших зарплат, либо стоили наших зарплат плюс неосуществленных продаж из-за каких-то неполадок. Мы выяснили, как измерять успех команд, поэтому теперь у нас был и косвенный показатель для рыночных взаимодействий».

Лефлер, работая над проектом в правительстве, вместо того, чтобы просто спрашивать: «Как шли дела на этой неделе?», — использует ряд показателей:

Сколько было программных ошибок? Как часто система запускалась?

Сколько минут занимала у человека обработка его (ее) анкеты? Сколько карточек (в случае иммиграционного проекта с грин-

картами) мы сегодня напечатали?

Показатели очень важны, говорит Лефлер, поскольку «если руководители не могут измерить результат, они обычно требуют передать все решения им. В первую очередь лучшее измерение результата приводит к принятию лучшего решения. Эффект второго порядка заключается в том, что руководство наделяет успешные команды автономностью, так что они могут работать быстрее и не отвлекаться на посторонние вещи».

6. Работайте в порядке исключения

Любой команде, работающей по методу стартапа, нужен кто-то в руководстве компании, к кому можно обратиться в случае необходимости для решения сложных проблем, возникающих при взаимодействии с другими структурами организации. Отсутствие такого человека в худшем случае может оказаться фатальным для внутреннего стартапа, а в лучшем — привести к огромной потере времени. Без такого куратора команда будет тратить драгоценные ресурсы на то, чтобы разъяснять всем свои методы и извиняться за их использование.

164 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Такие кураторы из руководства могут быть двух категорий. Первая — топ-менеджеры, курирующие агентов преобразований. В GE такими агентами перемен были Вив Голдштейн и Дженис Семпер, которые управляли большими проектами, направленными на изменение методов работы всей компании. Главная проблема агентов преобразований — сделать так, чтобы программа перешла от первой фазы ко второй. Они — «сухопутные части», которым нужна поддержка «с воздуха», часто от кого-то, к кому прислушивается гендиректор, чтобы гарантировать продвижение перемен. Другая роль, которую могут играть кураторы из руководства, — поддержка отдельных команд. В крупной организации куратором из руководства может быть кто угодно, чье положение позволяет расчищать путь индивидуальным пилотным командам. Куратор не обязательно должен быть общим для всех команд, но каждой команде нужен хотя бы один такой человек.

Вкниге «Бизнес с нуля» я подчеркивал: то, о чем обычно думают как о «защите стартапа от большой плохой крупной компании», — это на самом деле шаг назад. Задача в том, чтобы убедить материнскую компанию — и ее нервных менеджеров среднего звена — в том, что стартап не несет никакой угрозы. Поэтому инновационные методы, основанные на секретности, редко срабатывают больше одного раза. Единственный путь к преобразованиям в масштабах всей компании — осуществлять инновации открыто. Но тогда как нам преодолеть существующие препятствия?

Встартапе, даже если он уже вырос до нескольких тысяч работников, роль куратора часто играет основатель (или сооснователь) компании, у которого есть, с одной стороны, моральный авторитет, а с другой — связи, которые помогают решить проблемы. Тодд Джексон, который видел, как это работает и в Dropbox, и в Google, говорит: «Должен быть основатель или гендиректор, который скажет: “Ага. Мы в это вложимся”. И это должно идти от него или от нее, поскольку в противном случае проект, скорее всего, будет поглощен внутренней энергией и внутренней инерцией, направленной на основной продукт».

Вбольшой организации куратор из руководства должен занимать достаточно высокий пост, чтобы быть способным устранять препятствия, но не настолько высокий, чтобы не иметь возможности встречаться с отдельными командами.

КТО ЗДЕСЬ ЮРИСТ?

Однажды я работал в одной технической компании с командой, которая хотела вывести на рынок одновременно в разных странах мира новое программное обеспечение. Изначально они планировали глобальный запуск с шумной рекламой через восемнадцать месяцев. Во время обучения методу бережливого стартапа они поняли, что могут гораздо быстрее заронить интерес к своему продукту в этих странах с помощью рекламы в Facebook. Они хотели выяснить, согласятся ли пользователи вводить номера своих кредитных карт для предзаказа программ, пока на создание новых версий не было потрачено слишком много времени и денег.

Все согласились с этим планом. Но потом внезапно они словно застыли в ужасе. А что насчет законности?

Члены команды стали поспешно выдвигать аргументы, доказывающие, почему «закон» не допустит такого эксперимента. Они убеждали друг друга в том, что никто никогда не разрешит им брать у клиентов номера кредитных карт, ничего им при этом не давая. А если они получат эти номера, то должны будут гарантировать их безопасность, поскольку обычной корпоративной системой обработки данных пользоваться не будут. Им нужно было, чтобы потребители могли открыто согласиться на то, что если программное обеспечение так и не будет предоставлено, то они получат компенсацию. Возник целый список правил и вопросов, связанных с соответствием различным нормам, который показался команде непреодолимым. Они собирались вернуться к первоначальному плану.

Тогда я задал глупый вопрос: «А кто здесь юрист?» Кто сказал им обо всех этих железных правилах? Они задумались. Как и во многих организациях, их страх был частью культуры, которая долгие годы передавалась в компании во всех направлениях.

Потом я спросил, кого стоит пригласить, чтобы разобраться, действительно ли эти страхи обоснованны. Не забудьте, это было программное обеспечение, а не медицинское оборудование или реактивный двигатель. Оно не могло угрожать ничьей жизни, поэтому стоило разобраться, насколько возможно провести этот эксперимент.

Команда решила, что единственный человек, который реально может ответить на этот вопрос, — главный юридический советник

166 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

отдела. По моему настоянию мы позвонили ему по громкой связи и, собравшись вокруг динамика в переговорной, стали ждать ответа. Когда юрист ответил, команда сформулировала свой вопрос наихудшим возможным образом: «Вы не будете возражать, если мы возложим на компанию неограниченные обязательства, собрав у людей номера кредитных карт и плату за продукт, который, возможно, так им и не дадим?» Можете догадаться, каким был ответ.

Прежде чем юридический советник разразился лекцией, я прервал его: «Сэр, простите за путаницу, но на самом деле команда просто хочет взять номера кредитных карт не более чем у сотни клиентов, каждый из которых заплатит максимум 29,95 долл., если продукт будет доставлен». На это советник ответил: «То есть вы хотите сказать, что все обязательства компании, даже в самом худшем случае, ограничатся 3000 долл.?» Когда мы ответили утвердительно, он сказал: «А вы понимаете, что вы уже истратили больше денег, заставляя меняя тратить свое время на этот разговор? Конечно, вы можете провести ваш эксперимент. До свидания».

Команда как будто не могла поверить в удачу. Их эксперимент был одобрен. Это было разовое исключение, но этот опыт подсказал им, что существует новый способ работы. Только гораздо позже, в третьей фазе, эта компания приняла более системную политику. Для первой фазы исключений было уже вполне достаточно.

СВИСТАТЬ ВСЕХ НАВЕРХ — ИЛИ НЕТ?

То, что случилось с этой командой программистов, часто происходит в первой фазе. Плавание не всегда проходит гладко; в организации неизбежно случаются конфликты между существующими системами и людьми. Я называю это проблемой «свистать всех наверх». У компании есть проблема — например, квартал оказался неудачным или она хочет увеличить финансирование, а цифры не так хороши, как хотелось бы. Тот, на ком лежит за это ответственность, объясняет все генеральному директору, а гендиректор в тревоге отчитывается перед советом директоров: «Нужно свистать всех наверх! С этого момента все сотрудники этой компании должны на 100% посвятить себя этой проблеме!» Но что же делать с небольшими командами, которые посвятили себя инновациям, никак не связанным с результатами квартала? Есть что-то очень неприглядное в идее «свистать

почти всех наверх» или в посвящении себя проблеме «на 99%». Из-за этого закрывается много инновационных проектов.

Это именно та ситуация, когда нужны кураторы из руководства, способные следить за тем, чтобы конфликты и столкновения систем не тормозили преобразования. Они могут, с одной стороны, защищать инновационные команды, а с другой — убеждать всех остальных, что отвечать на призыв в час нужды — это тоже нормально и правильно. Благодаря этому компания постепенно может научиться сочетать в себе оба способа работы. Без этого долговременный устойчивый рост просто невозможен.

7.Переведите этот метод работы на язык, понятный вашей организации

Одна из самых важных вещей, которые организация должна осуществить на ранних этапах трансформации, — это сделать процесс истинно своим. Это, в числе прочего, означает разговор о нем на языке, который имеет смысл для данной конкретной компании. Бет Комсток делится мыслями о FastWorks (название, кстати, навеяно слоганом GE «Imagination at Work» — «Воображение в действии»): «Я думаю, каждая компания должна сделать это своим. Мы взяли лучшее из того, что нам принесли, и адаптировали это, и я считаю, что это тоже часть истории. Мы добавили другие инструменты, например более организованный процесс работы советов роста, вдохновленный венчурным финансированием и корпоративными слоганами. Думаю, если судить о культуре по коммуникации, по словам, которые в ней используются, то тогда и становятся видны преобразования». Помните, в Toyota это даже не называется бережливым производством — это просто «Производственная Система Toyota».

Обучение новому методу работы означает не бездумное запоминание набора практик; вы должны адаптировать их и применять так, как подходит именно вашей компании. Инновационный процесс Intuit Design for Delight оказался очень успешным, и теперь многие приходят туда за моделью того, как привнести инновации в свои компании. Беннет Бланк, лидер инноваций в Intuit, объясняет: «Они спрашивают: “Что мы можем повторить у себя?” И первое, что я всегда им отвечаю, это: “Вы ничего не можете повторить. Проводите собственные эксперименты. Применяйте все эти подходы к собственному процессу и тогда

168 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

выясните, что работает в вашей организации”». Это действительно очень хороший совет, и именно он помог всем организациям, о которых говорилось в этой главе, успешно двигаться вперед. В этой книге я пытался привлечь ваше внимание к сходству таких программ, как FastWorks, Design for Delight и USDS в правительстве США. Но каждая из этих программ все равно уникальна. Они отражают культуру и характер организации.

Когда стало известно о моей работе с GE, мне начали регулярно поступать звонки от компаний, которые хотели повторить успех FastWorks. Но я — не консалтинговая компания, поэтому меня часто спрашивают, кого им нужно нанять, чтобы осуществить преобразования.

Я советую им назначить ответственным за эту инициативу кого-то из уже существующих сотрудников и дать этому человеку все необходимые ресурсы. На мой взгляд, это единственный способ гарантировать, чтобы эти преобразования были постоянными. Они должны возникать внутри организации и восприниматься как естественное развитие. Они должны быть разработаны людьми, которые по-настоящему понимают культуру компании и рычаги, которые ею движут. Нет ничего плохого в том, чтобы в процессе вам помогали наставники со стороны, но если чужак толкает компанию к преобразованиям, из этого вряд ли что-то выйдет. Генеральный директор Hootsuite Райан Холмс говорит об этом: «Неправильные процессы сами не исправляются. Они часто затаиваются там, где нет власти; работающим с клиентами сотрудникам не хватает авторитета, чтобы запустить изменения, а руководители не обращают внимания на эти проблемы или не считают их своими. Вот почему так полезно назначить кого-то ответственным, пусть даже неофициально или непостоянно: сотрудникам будет к кому пойти»10.

Осознав это, Дженис Семпер обратилась к своему боссу с настоятельной просьбой назначить ее в проект преобразований в GE на постоянной основе. Во-первых, у отдельных команд не было общего лидера, а во-вторых, GE в целом пыталась провести масштабные перемены без авторитетного руководства.

Примерно через три месяца после того, как первая группа из восьми команд, с которыми я работал в GE, вернулась к своим делам, Семпер и Вив Голдштейн попросили их вернуться в штаб-квартиру, чтобы отчитаться о том, как им удается применять методы бережливого стартапа.

Руководство поручило Семпер и Голдштейн, у которых были и другие роли в компании, установить, какими должны быть следующие шаги в процессе, который приводил всех в такой восторг. «Мы с Вив думали, что услышим: “Эй, все идет прекрасно!” — и какие-нибудь идеи о том, как расширить эту деятельность, — вспоминает Семпер. — Но вместо этого мы услышали: “О, это так сложно!” Когда они вернулись в свои бизнес-подразделения, они почувствовали себя отверженными. Они думали, что начали работать по-новому, но никто рядом не понимал, что они делают, зачем и как».

Тогда Семпер поняла, что мало просто обучить некоторых людей и ждать, пока они разнесут весть о новом способе работы. «Мы поняли, что должны заново определить и сформулировать, чего мы хотим от наших сотрудников, — как мы должны думать, действовать и руководить». С этого момента работа Семпер и Голдштейн стала заключаться исключительно в том, чтобы помогать в создании культуры, поддерживающей новый способ деятельности. Они стали основательницами того, что вскоре получило название FastWorks. «Мы начали рассматривать процесс и думать о том, как извлечь из него суть, применить ее в GE и заставить работать на себя», — говорит Семпер. Это осознание уже в ближайшие месяцы привело к гораздо более значительным переменам.

СВЕСТИ ВСЕ ВОЕДИНО, ИЛИ УБЕЖДЕНИЯ GE

После того, как Дженис Семпер поняла, что GE должна заново определить и сформулировать то, чего она хочет от сотрудников, как они должны думать и действовать («Нельзя просто обучить людей и надеяться, что все будет хорошо»), она задала себе самый важный вопрос: «Какими могут быть рычаги преобразований?» Одним из этих рычагов были давно всем известные «ценности GE», перечень принципов, которые, по словам Семпер, представляют собой «…ценности роста — исторически они глубоко встроены в наши кадровые процессы, в наш поиск талантов, в то, как мы нанимаем людей, как мы развиваем их, как мы их оцениваем». Эти установки всегда служили компании путеводной звездой, и GE знала, что если они на самом деле хотят изменить способ работы, им нужно найти новую путеводную звезду.

Вместо того, чтобы пытаться переделать старый перечень, они решили начать заново. «Это не пошаговый процесс, — вспоминает

170 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Семпер. — Это прыжок, четкое переосмысление необходимого способа деятельности».

Познакомившись с опытом других компаний, уже работающих по принципам, которые хотели сформулировать Семпер и Голдштейн — быстрее, проще, с большим вниманием к потребителю, — команда начала экспериментировать. Они не стремились повторять чужие идеи, но хотели узнать обо всем, что было сделано другими.

Они сократили список своих «MVP» до двенадцати основных характеристик компаний, которые уже получали результаты, подобные тем, к которым стремилась GE. Затем команда Семпер решила получить оценку от «потребителей» — в данном случае сотрудников самой компании. Они познакомили со своими новыми идеями «директоров компании, двести топ-менеджеров и четыре тысячи сотрудников с начального уровня программы для руководителей». Им задали два вопроса:

Какие из этих двенадцати характеристик проявляются в GE наилучшим образом?

Каких из этих двенадцати характеристик нам больше всего не хватает?

Данные оказались вполне однозначны: почти все назвали семь характеристик, в которых компания и так хорошо себя проявляла,

ипять — в которых, по общему мнению, GE стоило совершенствоваться, чтобы добиться дальнейшего процветания. Команда Семпер сосредоточилась на слабых сторонах компании, сделав их новыми приоритетами развития. «Они стали работать над тем, чтобы ориентироваться в первую очередь на потребителей и пользователей, а не на продукт, — говорит Семпер. — Они хотели создать наилучшие возможные команды из представителей всех подразделений организации, которые могли бы действовать проще, экономичнее и быстрее,

иначать экспериментировать».

Когда команда Семпер начала формулировать новые актуальные принципы, они снова показали их сотрудникам. Чтобы отличать их от старых «ценностей GE», они решили назвать их по-другому: «Мы решили называть их “убеждениями GE”, поскольку они должны отражать эмоции и дух, а не просто корпоративный интеллект. Люди должны были прочувствовать их всеми фибрами души, потому что дело тут не только в применении нового процесса. Нужно изменить