Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

советами роста с большим энтузиазмом. «Мы сказали: “Превосходно, мы дадим вам денег. Идите и побеседуйте с кем-нибудь из корпоративных клиентов”», — вспоминает Колелла. Но команда выяснила, что, несмотря на то, что клиенты признавали наличие сложностей в своем бизнесе, они справлялись с ними и с сопутствующими юридическими требованиями именно благодаря использованию многочисленных счетов — от которых им предлагали отказаться. Команда быстро оценила, что корпоративные клиенты Citi в этом не нуждаются. Этот путь не вел к решению, которое могло бы помочь потребителям, поэтому проект был закрыт.

Колелла говорит, что самой важной переменой, которую принесли с собой советы роста, стало то, что люди на разных уровнях организации перестали бояться признаться в том, что они могут чего-то не знать, и вместо этого честно говорят, что так и есть, но они могут постараться найти ответы. «Это важно, и мы увидели, как нашим руководителям все лучше и лучше удается подталкивать, стимулировать

изадавать вопросы своим командам, — говорит Колелла. — Я думаю, что это даже важнее, чем то, что такое поведение стало приемлемым

ипривычным для сотрудников на более низких уровнях».

Советы роста также улучшили способность Citi исполнять обещания, данные клиентам. «Этот процесс снабдил нас языком, необходимым, чтобы говорить о валидации и потребителях иначе, чем раньше, когда мы просто заявляли: “Будем ориентироваться на потребителя”, — говорит Колелла. — У нас появилась процедура и система для оценки того, что нужно клиентам, даже тогда, когда они сами еще не знают, чего они хотят».

КОРПОРАТИВНЫЕ СОВЕТЫ РОСТА

Я намеренно позволил этой главе быть сложной, поскольку мне хотелось, чтобы вы получили представление обо всей теории инновационного учета — хотя, конечно, ограничения объема текста (и соображения сохранения рассудка тех из нас, кто не слишком дружит с математикой) заставили меня опустить многие детали. Хочу отдельно указать на то, что не каждой компании, которая переходит на этот новый способ работы, придется столкнуться с такими бухгалтерскими трудностями. Многие организации (и многие знаменитые венчурные фирмы, кстати) работают с индикаторными панелями первого

272 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

уровня. Они в гораздо большей степени зависят от суждений и характеров людей, принимающих инвестиционные решения. Поэтому даже самые успешные венчурные партнерства по корпоративным меркам весьма невелики. Чтобы поддерживать эти практики в более крупном масштабе, необходимо более подробное изучение теории, лежащей в основе этой главы.

Каждой организации нужно найти свой собственный путь. Я просто хочу, чтобы вы, как читатели, были вооружены более сложными ответами на тот случай, если они вам когда-нибудь понадобятся.

И я хочу предложить вам напоследок еще кое-что.

Одна из самых больших проблем внутренних инновационных команд состоит в том, что существующие подразделения компании хотят облагать всех «налогом без представительства». Они часто стремятся контролировать проекты (потому что боятся негативных последствий для статус-кво), но не желают их финансировать (потому что предпочитают вкладывать деньги в краткосрочные решения, которые работают сегодня). Такое сочетание порождает проблему, обрисованную Клейтоном Кристенсеном в «Дилемме инноватора».

Инновационный учет предлагает один из возможных путей ее решения. Помимо советов роста уровня подразделений и функциональных отделов, которые распределяют финансирование и следят за выполнением командами их обязательств в рамках существующих структур, можно также организовать независимый совет роста на уровне корпорации, который будет финансировать и поддерживать новые стартапы, в которые не хотят вкладываться существующие подразделения. Создайте аналоги «слияния и поглощения» и «первичного размещения акций», как в самостоятельных стартапах. Если в какой-то момент существования внутреннего стартапа подразделение захочет взять в свои руки контроль над его судьбой, пусть приобретает этот стартап из своего бюджета слияний и поглощений. ИУ дает финансовому отделу четкую методику для назначения честной цены. А если ни одно из подразделений не захочет платить эту цену, создайте механизм, который позволил бы стартапу «разместить акции» и стать новым самостоятельным подразделением — если он того заслуживает.

Если вы дошли до этого, то можно использовать эти события для того, чтобы подтолкнуть финансовый отдел к созданию настоящего акционерного капитала внутреннего стартапа, привязанного к успеху проекта. Этот должны быть не бонусы из типичного плохо проду-

манного корпоративного плана, которые раздаются за достижение промежуточных краткосрочных показателей, а реальные акции, стоимость которых связана только с производительностью в долгосрочной перспективе.

Для большинства организаций эти идеи покажутся слишком радикальными, поэтому я оставлю их здесь в качестве провокации. Но продвинутые основатели, особенно следующее их поколение, которые захотят покончить с организацией старого типа, наверняка не будут против того, чтобы дать своим лучшим сотрудникам возможность обрести фокус, добиться роста и достойного вознаграждения — то есть всего, что сопутствует настоящему предпринимательству, где ставки всегда высоки.

Отсюда, естественно, возникают вопросы. Каких конкретно сотрудников следует считать предпринимателями? И если мы создаем эту «недостающую функцию», какими будут ее задачи? За какие виды деятельности она должна отвечать? Ответы, возможно, вас удивят. Вы узнаете их из части 3.

ЧАСТЬ 3

ОБЩАЯ КАРТИНА

Возможно, вы думаете, что сейчас логично было бы спросить: какими должны быть четвертая и пятая стадии пути стартапа? Или же: когда преобразования считаются завершенными? Оба вопроса действительно логичны, но, судя по моему опыту, не вполне верны.

Когда описанный способ работы становится прочно встроенным в повседневную структуру организации, это перестает быть трансформацией. Я не имею в виду, что компания никогда больше не станет брать на вооружение какие-то новые инструменты и техники. Но как раз потому, что метод стартапа, где команды самоорганизуются вокруг новых идей, а тренеры распространяют удачные методики, настолько гибок, эти более поздние процессы уже не так заряжены деструктивной энергией и не так сложны для внедрения, как первые преобразования, которые заложили основу для них. Цикл постоянных инноваций будет окончательно закреплен, и перемены и рост будут входить в него естественным образом.

НО ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ?

Организация должна перейти от непрерывных инноваций к непрерывным преобразованиям — к продолжающемуся циклу перемен, в результате которых преобразуется не просто деятельность конкретных отделов, подразделений или команд, а сама структура организации.

Непрерывные преобразования требуют строгого подхода. Основатели, прошедшие через построение корпоративной культуры с нуля, обладают огромными преимуществами, когда наступает время преобразований. Отчасти эти преимущества обусловлены их моральным авторитетом как основателей, а отчасти — навыками и силой, приобретенными в соответствующих процессах.

Вдыхая в организацию новую жизнь с помощью описанных мной методов, вы как будто основываете ее заново

277

(подробнее о повторном основании см. главу 8). Это значит, что ваш самый ценный ресурс — это люди, способные инициировать преобразования и ими управлять. Как показывает история Дженис Семпер, возглавившей стартап GE Performance Development, на руководителей, осуществляющих эти процессы, они тоже оказывают постоянное влияние. Люди учатся мыслить по-новому, экспериментально. Они становятся способны подтолкнуть команды к более смелым проектам и привлекают их к ответственности, используя по-научному точный инновационный учет. В будущем, когда впереди замаячат более масштабные преобразования — а это обязательно будет, — именно к этим людям руководство станет обращаться за советом и опытом. Те, кто работает с ними рядом, скорее всего, станут лидерами будущих преобразований.

В каждой организации должна существовать активная программа экспериментов c новыми организационными формами и методами управления. Эти программы сами должны представлять собой MVP, они должны осуществляться со всеми необходимыми предосторожностями и строго определенными обязательствами — под руководством людей, которые однажды смогут стать основателями следующей трансформации в масштабе компании.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЖЕСТКОМ ФОРМАТЕ — ЭТО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Так кто же именно — эти люди? Это предприниматели. Корпоративные преобразования — это настоящий стартап во всех смыслах, с такого же рода рисками, быстрым ростом и огромным влиянием, как и в отдельном стартапе. Рентабельность инвестиций в таких преобразованиях может быть огромной, и к ним понадобится такое же управление, финансирование и моделирование процессов, которое применимо к стартапам. Правильный запуск преобразований требует набора навыков, подобного тому, который необходим для построения с нуля нового стартапа.

Если вы следите за моими рассуждениями, то, надеюсь, увидите, что мы должны относиться к переменам в организа-

278

ции как к ключевому аспекту «недостающей функции» — предпринимательства. Мы должны развивать профессиональные возможности и системы ответственности, соответствующие этой роли. А еще мы должны обеспечивать возможность кросс-тренинга для людей, основной предпринимательский опыт которых заключается в разработке новых продуктов или построении компаний нового типа. Кстати, такие тренинги нужны не только давно существующим предприятиям. Они имеют огромное значение для Кремниевой долины (см. тезис одного из основателей LinkedIn Рида Хоффмана о блицмасштабировании1). На сегодняшний день кросс-тренинги приняли форму эзотерического знания, передаваемого инвесторами и основателями новым поколениям. Но все мы также можем получить преимущества от систематизации и раскрытия этого метода (что, на мой взгляд, прекрасно продемонстрировала книга «Бизнес с нуля»).

ЦЕЛОСТНЫЙ ВЗГЛЯД

В части 2 мы весьма подробно рассмотрели механизмы запуска и проведения преобразований, а также их возможные результаты. В части 3 я хотел бы обсудить более общие вопросы. Где в организации должен располагаться двигатель постоянных преобразований? И как его можно использовать после запуска, в зависимости от типа организации, для изменения не только методов ведения бизнеса, но и общих законов и систем, поддерживающих нас всех? Как функционирует экономика, построенная из таких по-настоящему современных организаций?

Я считаю, что подобные преобразования влияют не только на сценарии, которые мы уже рассмотрели. Когда мы привыкнем к постоянным переменам в масштабе компании, показанным в этой книге, мы можем перейти к мышлению, выходящему за пределы отдельной организации. Мы можем задуматься о том, как инновации и трансформация способны повлиять на общество в целом. Как мы можем использовать этот опыт для поддержки определенных групп населения, развития политики и создания операционной базы не просто

279

для компаний, но для всей страны? Как мы можем обеспечить цикл постоянных преобразований в обществе? И каким может стать мир, наполненный институтами, работающими по этой схеме?

Это, конечно, очень масштабные вопросы с очень масштабными смысловыми значениями. Но из этого не следует, что они слишком велики, чтобы за них взяться. Вспомните: в начале книги вы, возможно, считали преобразования, подобные тем, что были проведены в GE и Федеральной миграционной службе США, невозможными. Поэтому давайте попробуем вместе осуществить еще один эксперимент: представить, чего еще может достичь метод стартапа — и предприниматели, его применяющие.

ГЛАВА 10

ЕДИНАЯ ТЕОРИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Можно я немного побуду реалистом?

Слушайте, ну каковы шансы, что я, сидя тут, в Калифорнии, в процессе написания этой книги изобрел Единственную Истинную Систему Менеджмента Всех Времен? Каковы шансы, что для всех будущих революций в коммуникациях, труде, производстве и даже науке подойдет эта конкретная структура? Даже беглый взгляд на перемены, вызванные стремительным ростом технологий, должен заставить нас хотя бы чуть-чуть задуматься, прежде чем объявлять победу. И сколько же за последние пятьдесят лет появилось и исчезло амбициозных «гуру» менеджмента, каждый из которых гарантировал абсолютное благоденствие всем, кто последует его совету1?

Но я не хочу быть вашим «гуру». С моей точки зрения, это очень нелепый подход к делу. Поэтому позвольте предложить вам другой.

Одна из компаний, с которыми я работал, снова обратилась ко мне после того, как за несколько лет они осуществили ряд крупных преобразований по системе бережливого стартапа. Компания более или менее следовала траектории, очерченной мной в части 2, где версия «1.0» сменилась версией «2.0», а затем — еще более продвинутой «3.0». Но, собираясь переходить далее, к версии «4.0», они решили обсудить, что произойдет в обозримом будущем, если они усовершенствуют то, что усвоили в процессе, или даже — прости господи! — позаимствуют какие-нибудь методы из других источников, не имеющих отношения

ктрадициям бережливого стартапа. Думаю, они хотели представить мне это как-то помягче, боясь, что я расстроюсь от их неуважения

кэтим традициям. Но, конечно же, ничто не могло сделать меня