Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

менталитет — изменить парадигму. Отношение к вещам. А из этого уже вытекает поведение».

После ряда изменений и отзывов они представили «убеждения GE» на ежегодном совещании руководства в августе 2014 г.:

1.Наш успех определяют потребители.

2.Чтобы двигаться быстро, будьте бережливы.

3.Учитесь и адаптируйтесь, чтобы побеждать.

4.Поддерживайте и вдохновляйте друг друга.

5.В неопределенном мире выдавайте результат.

GE смогла осуществить преобразования на этом уровне, на этом этапе, поскольку трансформация с самого начала была под контролем людей, полностью посвятивших себя ей. Я рассказал вам эту историю потому, что — как я упоминал во введении — я сам был ее свидетелем. Но эта история — не только о GE. Это история о том, как увлеченные основатели — избранные иногда намеренно, иногда случайно — служат двигателем для предпринимательства внутри организации. У каждой компании есть рычаги, заставляющие ее двигаться вперед. Чтобы потянуть за них, нужна только смелость.

ГЛАВА 7

ВТОРАЯ ФАЗА: МАСШТАБИРОВАНИЕ

Итак, как же выглядит переломный момент в методе стартапа? Когда и как компании развертывают успехи первых этапов в широкомасштабную деятельность?

Как я уже говорил, иногда процесс является частью запланированных преобразований. Иногда он запускается кризисом — позитивным, как, например, значительный рост стартапа на ранней стадии развития, или негативным, как в федеральном правительстве после краха HealthCare.gov.

Но в любом случае, когда наступает момент для решительных действий, усердный труд и подготовка первой фазы дают свои плоды. Резкий подъем S-образной кривой во второй фазе нельзя одолеть маленькими шажками, и времени на обучение новым теориям уже не остается. Если вам повезет, то когда придет время, ваш новый сценарий уже будет проверен в боях или на худой конец хотя бы отчасти испытан и опробован. Потому что, несмотря на то, что все мы любим жаловаться на низкие темпы движения наших организаций, когда происходят перемены, они могут быть на редкость стремительными.

Вам может показаться странным, что я сравниваю безграничный потенциал взлета Facebook или Dropbox с более спокойным развертыванием новой инициативы в давно существующей компании, но, став свидетелем и того и другого, я заметил удивительные параллели.

Преобразования выпускают на свободу огромные массы скрытой доселе творческой энергии. То, что раньше казалось невероятным, неожиданно становится осуществимым. Главное — быть к этому готовым.

ВТОРАЯ ФАЗА:

ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ

Эта фаза заключается в быстром масштабировании и развертывании методов, которые были расценены в первой фазе как подходящие для данной организации. В GE мы прошли путь от демонстрации того, что эти идеи работают в одной функциональной области, до доказательства того, что они через отдельные проекты могут быть применены в любой сфере. Мы доказали, что вся компания может двигаться вперед, действуя таким образом, даже если новый стиль пока не был унифицирован. В правительстве успехи программы Presidential Innovation Fellows привели к более широкому привлечению технических специалистов и созданию двух новых внутренних организаций для цифровой поддержки всех госслужб.

Так же, как и для первой фазы, для второй не существует единственно правильного пути ее прохождения. Но все же можно выделить основные закономерности и задачи, общие для организаций, проходящих следующую стадию преобразований.

Рассмотрите и определите трудности, с которыми столкнулись команды и проекты первой фазы.

Разработайте и разверните масштабную систему работы поновому.

Идентифицируйте и научитесь правильно пользоваться помощью кураторов на уровне руководства для поддержки новых методов.

Вовлеките внутренние функциональные отделы в процесс преобразований.

Создайте внутреннюю программу обучения.

Выберите советы роста и начните применять поэтапное финансирование для распределения ресурсов.

FASTWORKS, ВТОРАЯ ФАЗА

Примерно после года работы с GE меня снова пригласили на ежегодное совещание топ-менеджеров, чтобы проинформировать группу, как идут дела и чему мы научились. Однако на этот раз я уже не был просто приглашенным специалистом; я выступал в том числе и от лица корпоративной команды, которая поддерживала меня в работе,

174 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

имногочисленных энтузиастов из числа сотрудников самой компании, которые стали союзниками в этом серьезном предприятии. Я хотел подчеркнуть достижения последних двенадцати месяцев, но при этом честно рассказать о немалых системных проблемах, с которыми пришлось столкнуться.

Ярассказал, как мы собирали доказательства из всех частей компании и как экспериментировали в каждом направлении бизнеса

икаждом регионе. Я старался как можно откровеннее очертить проблемы, с которыми мы сталкивались (в конце концов, я был на этом совещании единственным человеком со стороны и мог позволить себе не бояться кого-то обидеть). Но самое главное, вместе со мной выступили те лидеры-кураторы, которые непосредственно наблюдали за преобразованиями. Они придали моим словам веса и достоверности.

Вместе мы представили полную картину успехов и неудач пилотных проектов первой фазы. Джефф Иммельт потребовал, чтобы корпоративная команда FastWorks разработала план более широкого распространения нового способа деятельности. Он рассмотрел предложения команды по запуску второй фазы, которые включали в частности обучение всех гендиректоров и других топ-менеджеров, создание внутренней программы обучения и начало собственного процесса FastWorks в каждом подразделении. По оценкам команды, развертывание этой программы должно было занять два года. Иммельт ответил: «Звучит прекрасно, но я хочу, чтобы все это было сделано к концу этого года».

На дворе был июнь.

Иммельт хотел иметь ведомость, в которой было бы указано, кто прошел (и кто не прошел) требуемое обучение. Как вспоминает Бет Комсток, «внезапно этот вопрос стал личным для каждого». Так же внезапно напряженные графики сотрудников, в которые никак нельзя было втиснуть трехдневное обучение, удивительным образом освободились.

Гастрольный тур

Так был запущен потрясающий «вихрь» активности. Я провел почти полгода в турне с командой GE: с Дженис Семпер, Вив Голдштейн и Дэвидом Киддером1. Мы путешествовали по стране, выступая перед аудиториями топ-менеджеров, не все из которых — давайте скажем честно — хотели там быть, а мы представляли им наши доказательства из первой фазы, чтобы завоевать их расположение и поддержку.

Даже на обучающих семинарах для представителей самых высших уровней руководства присутствовали не только менеджеры. Каждый участник должен был поработать с реальной проектной командой из его подразделения на рабочем месте. Что обязательно для предпринимательства — так это обучение на практике. У нас не допускалось никаких «гипотетических» проектов или симуляций.

Они строили новые планы, придумывали MVP и задавали трудные вопросы: «Как за это отчитываться?», «Как объединить это с шестью сигмами?», «Как это связано с коммерческими операциями?», «А если это регулирует федеральный закон?». И каждый вопрос скрывал общее для всех беспокойство: «Откуда нам знать, что это сработает, если мы добились успеха совсем в других вещах?»

Тут нам пригодился запас примеров, которые мы копили в каждом подразделении и функциональном отделе. Помню, как кто-то говорил: «Да, в том подразделении могла существовать такая проблема, но в моем ее нет. Мои ребята никогда бы такого не сделали». И я был очень рад, что благодаря собранным доказательствам, как правило, мог ответить на это: «Забавно, что вы об этом говорите. Я обучал команды из вашего подразделения. И могу рассказать, с чем они сталкиваются каждый день». Неудивительно, что когда я говорил об этом так, меня сразу начинали слушать. Слова «я ваш, и я здесь, чтобы помочь» не растворялись в воздухе.

Преодоление пропасти

Большинство людей, занимающихся разработкой продуктов, знакомы с тем, что консультант по менеджменту Джеффри Мур назвал «жизненным циклом принятия технологии», который он описал в своей книге «Преодоление пропасти»*. «Пропасть» — это постоянно возникающая проблема, состоящая в том, что между поверхностным первым восприятием и практичным принятием мейнстримом существует провал, который можно заполнить только серьезным изменением как в маркетинге, так и в продажах продукта. Дело не столько в том, что продукт недостаточно хорош, сколько в том, что обычному потребителю, чтобы сделать внутренний рывок и купить его, нужен отзыв кого-то с похожим мышлением.

*Мур Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

176 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

У каждого из нас есть друг, рекомендациям которого в отношении новинок мы доверяем. Но также у каждого есть друзья, которые «не в курсе», и поэтому мы не можем доверять их рекомендациям. Продажи происходят примерно таким же образом: обычные, самые многочисленные, покупатели избегают риска и хотят быть уверены, что продукт действительно будет работать, прежде чем попробуют его. Только особенно преданные покупатели, фанаты бренда, горят желанием стать обладателем нового решения, и это желание достаточно сильно, чтобы преодолеть какие-то сомнения. То же самое верно в отношении новых идей и особенно новых методов управления. Новые продукты на рынке для фанатов могут быть успешны и в виде упрощенного MVP. Но со временем эти продукты должны убедить и скептически настроенных основных потребителей их попробовать — без рекомендаций со стороны других основных потребителей.

Та же самая динамика разыгрывается и во второй фазе развития преобразований. И она может вести к напряжению в коммуникациях. Люди внутри компаний принимают новые методы так же, как потребители и рынки — новые продукты. Часть становится фанатами, но многие — нет. Обычных менеджеров нелегко убедить в том, что провозглашенный так называемыми инноваторами большой прорыв действительно настолько хорош. Этого следует ожидать. Поэтому лидеры-кураторы, о которых мы говорили в главе 6, на этой стадии бесценны. Просто иметь в каждом подразделении человека, который прошел обучение и может сказать «я в это верю», уже много значит. Эти свидетельства гораздо важнее, чем все, что может сказать консультант со стороны.

Но в GE не только отдельные кураторы способны толкать трансформацию вперед. К этому моменту достаточно многие топ-менеджеры уже серьезно относились к своим ролям помощников в распространении FastWorks.

Метод белой доски

Я очень хорошо помню окончание семинара с президентом подразделения. Он потребовал, чтобы каждый руководитель отдела назвал по одному проекту, который в будущем квартале будет работать по принципам бережливого стартапа, и человека, который будет нести за него ответственность. Управленцы отнеслись к этому без особого

энтузиазма, но президент был непреклонен. Поэтому постепенно все смирились и по настоянию президента записали имена на белой доске.

Тогда президент подразделения подбросил новую идею. Он объявил, что в конце квартала лично встретится с каждым, чьи имена записаны на доске, и спросит у него: «Как вы отчитывались о своих успехах перед вашим руководителем? Какие вопросы он задавал вам во время отчета?» Ключевой момент состоит в том, что на эти вопросы нет однозначно правильных ответов. Там, где он не увидел бы значительных перемен в подходах, он хотел узнать от руководителей отделов, почему так происходит.

Эти вопросы требовали изменений в поведении руководителей и сотрудников, занимающих при них высокие должности. Когда все это поняли, температура в помещении как будто опустилась на несколько градусов. Все осознали, что эти перемены не обсуждаются, и неспособность принять их всерьез повлечет за собой неприятности. И самое главное, группа начала мозговой штурм, стараясь придумать, как «спустить» эти перемены на более низкие уровни корпоративной иерархии, поскольку большинство людей, чьи имена были записаны на доске, находились на два-три уровня ниже присутствующих здесь топ-менеджеров. Руководители отделов задумались о том, что лично они должны сделать, чтобы «заразить» переменами всю команду, сверху вниз, и чтобы суметь задать правильные вопросы при отчетах.

Наверное, неудивительно, что это подразделение стало одним из первых адептов преобразований. Но, может быть, удивительно то, что его президент сам придумал идею белой доски. Дело в том, что у него были правильно подобранные стимулы, поэтому он воспринял процесс всерьез, и это позволило ему не только действовать эффективно, но и творчески подойти к тому, чтобы мотивировать своих людей.

Период обучения по программе FastWorks для руководителей высшего звена продолжался около полугода, и за это время мы подготовили почти три тысячи топ-менеджеров и запустили почти сотню соответствующих проектов. Как оказалось, это была лишь вершина айсберга.

Это было замечательное, хотя и непростое, время. Кроме того, это был эксперимент — MVP тренировок, если хотите. Так как команда должна была очень быстро составить план и применить его в течение лишь нескольких месяцев, у нее не было времени на шлифовку программы. Конечно, для такой большой корпорации было бы обычным

178 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

делом выпустить огромный информационный бюллетень, нанять множество помощников и разворачивать программу постепенно. Но вместо этого мы провели первую тренировочную сессию всего через несколько месяцев после запроса Иммельта. Днем мы проводили семинары, а по вечерам интегрировали то, что узнали, в следующую итерацию тренинга. «После каждой сессии мы садились и спрашивали: “Что сработало? Что — нет? Что не понравилось людям? Что нужно сделать, чтобы повысить или, наоборот, снизить темп?” — вспоминает Дженис Семпер. — Это была трудная работа».

И хотя я страшно гордился тем, что был частью этого путешествия, по-настоящему тяжелую работу — не видимые снаружи, выкручивающие руки, парализующие разум логистические и политические решения на грани интриг — выполняли сотрудники компании. Они не удостоились прославления в журналах и коммерческих предложениях, но я видел их преданность делу своими глазами. И это продолжает меня вдохновлять.

1. Изучите трудности,

скоторыми сталкиваются пилотные команды

Ктому времени, когда компания переходит ко второй фазе преобразований, у нее есть два главных источника информации, на которые следует полагаться. Они появляются благодаря тому, что вы дали возможность командам преодолеть неудачи и достичь успеха.

Первый источник — это все исключения, к которым пришлось прибегать, чтобы команда смогла осуществить проект: в соответствии требованиям, в найме работников, в одобрении и пр., чего мы частично касались в главе 6. С какими наибольшими трудностями столкнулась команда? Проблемы могут быть разными, но за каждой скрывается одно: то, что на ранних стадиях делалось по факту и в виде исключения, теперь должно быть систематизировано.

Второй источник — это сами результаты первых проектов. Те из них, которые оказались успешными, становятся шаблонами для следующих. Те, которые провалились, дают информацию о том, почему это произошло.

Любые перемены трудны, поэтому лучший способ продолжать движение вперед — это заручиться поддержкой внутрикорпоративного агента, такого как Вив Голдштейн или Дженис Семпер, который бы

отслеживал все получаемые знания, характерные для компании. Его работа — следить за успехами и неудачами стартапов, фиксировать свои наблюдения, а затем анализировать, как и почему происходили неудачи и как их можно избежать в следующий раз.

СОПРОТИВЛЕНИЕ КАК ОСОБАЯ ТРУДНОСТЬ

Чуть ли не главная трудность, с которой сталкиваются инновационные команды в первой фазе, — это сопротивление изнутри. Большая его часть возникает в совершенно понятном месте — среди менеджеров, которые всю свою карьеру учились действовать определенным образом. Мне часто приходится приносить топ-менеджерам плохие новости о том, что они платят людям за сдерживание инноваций

вих организациях. Изменить это нелегко. А если и удается, влияние долгих лет такой структуры не исчезает за одну ночь.

Менеджерам среднего звена особенно трудно приспособиться к корпоративным переменам. Это ведь от них всегда требовалось охранять «стандарты работы» компании и при этом выдавать результаты, часто не имея власти, чтобы самим менять эти стандарты. Они находятся под постоянным давлением сверху и снизу. Как мы видели

вглаве 1, в общей теории менеджмента, которую они, скорее всего, изучали, делается акцент на стандартизации и устранении несогласий. А поскольку инновации — это своего рода позитивное несогласие, возникает внутренний конфликт, с которым сталкивается практически каждый менеджер в организации. Но мы не должны относиться к этим менеджерам как к преступникам; их возражения и скептицизм нужно принимать всерьез — и искать способы помочь им поддерживать преобразования, а не тормозить их.

2. Займитесь широким внедрением

Проводя месяцы в дороге, обучая топ-менеджеров, мы способствовали преобразованиям в организации, которые распространялись по всем уровням компании так, как могли распространяться только в GE. Этот процесс был напрямую связан с жесткими культурными установками компании и с желанием Джеффа Иммельта провести изменения как можно быстрее. Конечно, это далеко не единственный способ перехода к следующему уровню.

180 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Помните Мики Дикерсона и команду HealthCare.gov? Как я уже говорил, она частично состояла из участников программы Presidential Innovation Fellows (PIF), которая на тот момент продолжалась уже второй год и насчитывала 43 участника. Тодд Парк, добившийся ряда побед, убедил Дженнифер Палку, основателя и исполнительного директора Code for America, в течение года побыть заместителем главы Американской технологической службы. Палке было поручено контролировать программу PIF, а также разработать структуры и составные части для работы постоянной организации. С помощью Code for America она предоставляла цифровые услуги местным органам власти и получила обширные знания о том, как действовать в условиях срывов — в законодательстве, политике и технологиях, — которые так или иначе происходят при реализации правительственных планов.

Хейли Ван Дейк вспоминает, что план состоял в том, чтобы «создать главную команду, собрав воедино инженерные ресурсы, таланты разработчиков и дизайнеров, и посмотреть, можем ли мы помочь госслужбам преобразовать процесс оказания важнейших услуг гражданам». Новая группа, получившая название Цифровой службы США (USDS), включала два подразделения: одно состояло из команд, которые можно было задействовать на особо важных правительственных проектах; другое могло нанимать сотрудников для работы с командами в госслужбах, заинтересованных в этом новом подходе.

В конечном итоге эти два подразделения стали двумя самостоятельными организациями. USDS осталась в Белом доме в качестве «пожарной команды» для решения важнейших проблем, а второе подразделение, которое стали называть 18F (по названию перекрестка, на котором находилось их здание в Вашингтоне), переехало в Управление служб общего назначения.

Момент перехода цифрового правительства от первой фазы, в которой были заложены все основы, в том числе планы USDS, ко второй случился тогда, когда Тодд Парк взял нескольких участников PIF, собрал команду и устроил ту самую конференцию по спасению HealthCare. gov, к которой Дикерсон присоединился в половине шестого утра. «Мы сказали: прекрасно, давайте разыграем пьесу, о которой говорили, — вспоминает Ван Дейк. — Мы немного разобрались в модели,

втом, кто должен набирать людей, как их привлечь, в общем, во всем таком. Мы собирались использовать инструмент, который уже был

внашем наборе, вместо того, чтобы изобретать новый. У нас была