Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

В GIF существует три уровня финансирования. На самой первой стадии предпринимателям, которые хотят запустить свои инновационные проекты, выдаются гранты размером до 230 000 долл. (хотя многие из них гораздо меньше). «Это деньги для обучения,

ане для результата», — объясняет Цвейн. Фонд ожидает от руководителя проекта, что он сможет дать ответы на ключевые вопросы и что понимание вероятности успеха возрастет. Так, например, CIF финансировал пилотную программу для угандийского стартапа под названием SafeBoda — «Uber для мототакси», — которая должна была снизить количество аварий с участием мотоциклов и травмами головы, рассказывая людям о необходимости надевать шлемы. «Согласно их видению успеха, водители должны надевать шлемы и предлагать их пассажирам, чтобы все видели пользу для здоровья, которую получают их клиенты. А люди должны хотеть надевать шлемы в том числе в силу их доступности, — говорит Цвейн. — Хорошая гипотеза. Но ключевой вопрос на этой стадии — будут ли люди на самом деле надевать шлемы?»

На следующем уровне финансирования инноваторы, переходящие от пилотных моделей к более масштабному вмешательству, могут получить гранты до 2,3 млн долл. Если дальше использовать пример SafeBoda (хотя на момент написания этих слов программа все еще находится на пилотной стадии), компания может собрать данные о реальных изменениях по статистике травм головы и начать занимать большую долю на рынке, в то время как другие начнут их копировать. «Если на первой стадии 80% наших денег тратится на обучение,

а20% — на результат, то на второй соотношение становится ближе к 50/50», — говорит Цвейн.

На третьей стадии финансирования GIF предлагает до 15 млн долл. тем, кто готов применить свои инновации в полном масштабе. Предприниматели получают помощь в расширении своего бизнеса и стремятся к широкому распространению его в одной или нескольких развивающихся странах. «Теперь мы платим ближе к 80% за результат и только 20 — за обучение», — говорит Цвейн. На этой стадии компании получают такие возможности, как помощь в операционных проблемах по мере роста, работа с партнерами, которые могут помогать в осуществлении проекта в дальнейшем, когда компания выйдет из-под крыла GIF, и адаптация инноваций для удовлетворения нужд более разнообразной клиентской базы.

202 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Изменение способа распределения и использования средств — трудная задача, но, как показывает GIF, вполне осуществимая. «Если мы выясним, как создать стимулы для того, чтобы реально воздействовать на общество и быть честными в том, что мы делаем, мы можем сохранить, защитить и взрастить политическую и народную поддержку развивающихся систем, — говорит Цвейн. — Истинная ценность использования стадийного финансирования в благотворительности заключается в том, что оно помогает сохранять фокус на правильных вещах: рисках, доказательствах и воздействии на общество».

СОВЕТЫ РОСТА

Как уже отмечалось в главе 3, у каждого стартапа есть правление или совет, перед которым они отчитываются по графику, о котором договариваются все заинтересованные стороны. Это создает прямую связь между финансированием проекта и его прогрессом. В больших организациях отчеты, менеджеры и матрицы эффективности способствуют созданию такой среды, где люди готовы даже изменить, если надо, показатели в презентации PowerPoint, лишь бы оправдать ожидания руководителя, с которым они планируют встретиться. Это необходимо менять уже во второй фазе.

Внутренний стартап функционирует точно так же, как независимый: команда имеет определенные обязательства. В условиях более крупной компании зарплату каждому сотруднику платит его отдел. В этом случае не хватает способа привлечь к ответственности всю команду в целом. И здесь большую пользу может принести совет роста. Мне часто приходилось видеть, как советы роста начинаются с одной команды и менеджера, который спрашивает: «Как я могу решить, давать ли моей команде больше денег?» Отталкиваясь от этого, легко построить простую структуру. (Подробнее о том, как организовать совет роста, см. главу 9.)

По мере того, как все больше команд функционируют таким образом и об их успехах становится известно всем, ту же структуру начинают повторять в других частях компании. Например, в GE мы стараемся делать так, чтобы у команд был совет роста к тому моменту, как они переходят во вторую фазу FastWorks.

Одна «встроенная» команда в крупной корпорации, с которой я работал несколько лет назад, придумала план сократить время

выхода на рынок почти на два года и приступила к непосредственному сотрудничеству с потребителем. Вместо прохождения нормального процесса развития, демонстрации и продаж продукта они решили узнать больше и быстрее, создав этот продукт на основе отзывов потребителей и предоставив его в пользование как можно раньше.

Однако довольно скоро люди из финансового отдела стали задавать вопрос: «А какова рентабельность инвестиций?»

Команда все подсчитала, и (конечно) рентабельность их минимально работоспособного продукта оказалась отрицательной. Так как они работали иначе, числа отражали лишь первую часть их плана. Измерить возврат инвестиций для MVP — это все равно что измерить желудь, а потом лишить его воды, поскольку он еще не превратился в дерево.

Члены команды задумались, нельзя ли каким-то образом исключить рентабельность инвестиций из отчетных графиков, но им этого не позволили. Скрестив пальцы на удачу, они представили результаты финансовому отделу, и их проект тут же был отменен.

В стандартных корпоративных условиях невозможно перестать обращать внимание на рентабельность инвестиций. Но если у вас изначально нет этого показателя, поскольку вы имеете дело с поэтапным финансированием и отчитываетесь перед советом роста, у вас и не может возникнуть такого искушения. Поэтому так важно создать соответствующие механизмы на этой стадии.

ЧТО ДАЛЬШЕ

В GE и федеральном правительстве во второй фазе были созданы команды, взявшие на себя задачу широко распространить новый способ работы. В обоих случаях множество талантливых людей прошли подготовку, и был накоплен впечатляющий опыт — как успехов, так и неудач. Сами команды, их менеджеры, тренеры, кураторы, проводники из руководства — это тысячи людей.

Однако в этих огромных организациях они все равно составляют относительно небольшую часть. Все понимают, насколько маленькие команды оказываются уязвимы в случае изменений в руководстве, реорганизаций или появления новых менеджерских затей. Для таких команд, «преодолевших пропасть» и влияющих на жизнь менеджеров во всей организации, негативная реакция и сопротивление со стороны всех остальных могут быть убийственны.

204 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Единственный способ придать этим переменам устойчивую мощь — использовать первые успехи и их воздействие на коллектив, чтобы добраться до глубинных систем компании, а именно ее структуры стимулов, принципов отчетности и распределения ресурсов. Представьте себе, насколько незыблема, к примеру, система распределения государственных заказов. Сотрудники большинства организаций считают подобные системы неприкосновенными. Изменить их в устоявшейся организации крайне сложно, но необходимо, если вы хотите, чтобы преобразования свершились. Как это возможно сделать — тема следующей главы, «Третья фаза».

ГЛАВА 8

ТРЕТЬЯ ФАЗА: ГЛУБИННЫЕ СИСТЕМЫ

Все мы понимаем, что такое основать компанию. Она начинается с видения и, как мы говорили в главе 3, с лидера-визионера. У большинства технологических стартапов, добившихся больших успехов, есть своя легенда о том, как все начиналось: два парня в комнате студенческой общаги, трое основателей в кафе или семейная пара, отправившаяся в путешествие по стране, имея только мечту и ноутбук, на котором они набросали свой первый бизнес-план.

Ясчитаю, у каждой компании, которая смогла успешно вырасти, есть и другая история — та, что начинается после того, как идея воплотилась в реальность и нашла свое месте на рынке.

Яназываю этот момент «вторым основанием»: это период в развитии компании, когда она превращается из очередной новой организации

впрочную структуру, которая останется надолго. Это момент, когда компания вырастает и вырабатывает некую культуру управления. Я видел собственными глазами, и, увы, весь мир не раз был свидетелем того, что происходит, когда компании оказываются не в состоянии пройти эту проверку на прочность. Слишком для многих второе основание оказалось моментом, когда бюрократия и пассивность берут верх, и настоящие новаторы, убитые разочарованием, отходят в сторону или вообще покидают компанию. Немногие смогли совершить этот переход, не утратив своей «ДНК стартапа». Что выделяет их из прочих и как будущие стартапы могут повторить их успех? Как устоявшейся организации вновь уловить этот дух стартапа?

Это работа для третьей фазы, в которой организации преобразуют свои внутренние процессы. Ее цель — создать функции, способные

206 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

на постоянные инновации. В этот момент глубинные системы организации должны измениться так, чтобы поддерживать инновации и компания могла жить долго и полноценно.

Эта глава, вероятно, способна запутать читателя больше, чем любая другая. Я старался дать представление о том, как выглядят истинно масштабные преобразования с разных точек зрения. Но именно из-за того, что эти преобразования настолько велики, настолько значимы и настолько различаются в разных компаниях, очень сложно дать их системный анализ. Это вовсе не значит, что в третьей фазе не требуется такой же четкости действий, как в первой или во второй. Но так как понимание того, какие системы нужно изменить в каждой конкретной компании, зависит от сделанного ранее, схемы действий могут быть совершенно разными. В третьей фазе мы берем то, что уже было выявлено в результате преобразований, и используем для решений, влияющих на все аспекты организации. Дальнейшие истории показывают, каким был этот процесс в разных обстоятельствах.

ВТОРОЕ ОСНОВАНИЕ AIRBNB

Второе основание Airbnb ознаменовалось появлением Trips, о чем я уже упоминал во введении. Но до запуска Trips в компании наметился некоторый упадок, поскольку ей не хватало оргспособностей, чтобы сосредоточиться на чем-то новом и в то же время продолжать развивать свой основной бизнес. Брайан Чески чувствовал настоятельную необходимость перехода к следующей фазе и поэтому вернулся к источникам вдохновения, которые обусловили первоначальный успех. Среди них была книга, заставившая его переехать в Сан-Франциско и основать Airbnb: биография Уолта Диснея «Триумф американского воображения» (The Triumph of the American Imagination), написанная Нилом Гэблером. Перечитывая ее, Чески увлекся историей о том, как Дисней использовал раскадровку при создании первого полнометражного мультипликационного фильма «Белоснежка», чего до него не делал никто. Airbnb наняла художника из Pixar, чтобы тот сделал раскадровку целого путешествия, от одного пункта до другого, с точки зрения хозяина и гостя. Так компания нашла то, что могло стать их следующей большой идеей. «Мы тут же поняли, что на самом деле в большей части путешествия нас нет», — говорит Джо Заде, вице-президент компании по продукту.

Из этого и родилась идея участвовать во всей поездке клиента. «Что, если, — подумал Заде, — мы перестанем все время надстраивать что-то на нашей существующей платформе и вместо этого заново придумаем концепцию целого путешествия?» Команда назвала новую инициативу «Проект “Белоснежка”».

И ничего не произошло. Прошли месяцы, но основатели компании очень мало продвинулись в реализации видения, которое, как они считали, поможет Airbnb продолжить рост. Поэтому они основали стартап в собственных стенах. Команда из шести человек под руководством Джо Геббиа, одного из основателей и директора по производству, состоявшая из дизайнеров, производственников

иинженеров, отправилась на три месяца в Нью-Йорк. Они протестировали многочисленные идеи, связанные с тем, что компания должна делать дальше, и самые успешные из них планировали представить по возвращении в Сан-Франциско. По приезде команда была переформирована и получила название Home to Home; они продолжали тестировать идеи, самые многообещающие из которых стали называться Experience Marketplace. Это была, как пишет в своей книге «История Airbnb» Ли Галлагер, «платформа, где хозяева, имеющие определенные навыки или знания, могли за отдельную плату знакомить гостей со своим городом»1. Проект «Белоснежка» снова стал актуальным.

Компания организовала еще одну кросс-функциональную команду (на этот раз без установленного заранее срока действия) для перезапуска проекта — в нее вошли дизайнер, инженер, менеджер проекта

идвое сотрудников, чьей функцией было наблюдение за людьми и их опытом. Брайан Чески присоединился к команде как лидер проекта, обеспечивая новому предприятию как моральный авторитет, так

иподдержку сверху.

Однажды команда отправилась на Рыбацкую пристань в СанФранциско, чтобы поговорить с потребителями. Первые вопросы, которые они задавали всем, кто останавливался, чтобы поговорить, были очень простыми: «Зачем вы сюда пришли?» и «Что вы хотите сделать?» Они провели два года, постепенно развивая технологию Trips путем итераций в интернете и за его пределами.

«Мы оптимизировали свойственную стартапам задиристость и бессистемность, — вспоминает Заде. — Этим отличались все члены команды. И мы сделали стартап в стартапе». Чески извлек еще один

208 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

урок из биографии Диснея, создавшего Disneyland как отдельную компанию, которая впоследствии была вновь куплена и реинтегрирована в материнскую компанию.

Хотя проект «Белоснежка» всегда действовал внутри Airbnb, концепция осталась той же. «Этот продукт был создан на основе принципов Disneyland, — рассказывал Чески Ли Галлагеру. Затем он вспомнил мудрые слова, сказанные ему основателем Tesla Илоном Маском, который описывал три «эры» стартапа — создание, построение и администрирование. И добавил: — Airbnb никогда не будет в эре администрирования. Мы навсегда останемся в эре построения»2.

С этой целью в прошлом году компания запустила Samara, внутреннюю студию инноваций и разработок, в которую вошли дизайнеры и инженеры под руководством Геббиа. «Мы так хотели создать бренд, который мог бы стать долговечным, что решили, что пора наконец выстроить для этого пространство, — объяснил Геббиа

винтервью, — пространство, свободное от повседневности, в котором можно идти на большой риск и время от времени терпеть неудачи». Он надеется, что Samara, которая, наряду с другими проектами, участвует в оказании помощи беженцам в разных странах, обеспечит компании устойчивый рост и развитие. «В 2008 г. мы посадили семя, которое выросло в это удивительное дерево, протянувшее свои корни

в191 стране, — рассказывал он журналу Metropolis о том, как была основана компания. — Но дерево не сможет выжить и не сможет стать лесом, если не будет разбрасывать вокруг себя новые семена. Мы создали Samara как внутреннюю студию дизайна, чтобы она сеяла больше семян. Надеемся, что наши идеи уведут нас далеко от того первого дерева»3.

КАК ПОСТРОИТЬ САМОЛЕТ

В каждой истории о втором основании стартапа обязательно присутствует судьба самого основателя или основателей, которые, как Брайан Чески и Джо Геббиа, должны вкладывать силы и средства не только в свою карьеру, но и в предпринимателей, работающих на их компанию. Это обстоятельство играет решающую роль в долгосрочном успехе любой организации.

Однако в то же время совершенно неважно, каковы взгляды основателя и как они могут измениться, если не существует системы,

поддерживающей то, что компания пытается сделать. Осознание необходимости поддержки позволяет и устойчивым, крупным организациям также пережить второе основание. Возможно, им понадобится выполнить больше работы по реструктуризации, чем быстрорастущему стартапу, но момент повторного основания будет похожим там и там. Чтобы достичь успеха, топ-менеджеры, руководящие преобразованиями, должны иметь такой же менталитет основателя, как у любого предпринимателя из Кремниевой долины.

Команды, проводящие эксперименты и создающие минимально работоспособные продукты, временно могут получать поэтапное финансирование, но что происходит, когда они добиваются успеха? Люди неизбежно начинают задавать вопросы о том, как новый способ деятельности будет влиять на их карьерный капитал — на их будущие аттестационные показатели, продвижение по службе, отношение коллег? Неизбежны проблемы со снабжением, цепочками поставок и соответствием нормам, поскольку все это еще настроено на работу по-старому. Финансовый и ИТ-отделы также должны теперь выглядеть иначе. Если компания намерена просить каждое подразделение начать распределять часть денег на основе поэтапного финансирования и участия советов роста, это будет работать совсем по-другому, а не как несколько команд, экспериментирующих с небольшими объемами средств. Чтобы заменить многомиллионный ИТ-контракт с федеральным правительством, системы, которые его обеспечили, также должны измениться.

В начале процесса преобразований нормально использовать принципы менеджмента по отклонениям. Успешным командам нужно каким-то образом оторваться от земли — растит ли компания совершенно новую организацию или изменяет существующую. Лидеры могут подпрыгнуть вверх и обмануть силу притяжения, но без поддержки они очень скоро упадут обратно вниз. Если вы хотите полететь, вам нужен самолет. Последняя фаза преобразований — это постройка такого самолета. Если вы коснетесь глубинных систем компании слишком рано, это будет равносильно самоубийству. Руководители не могут позволить себе этого, пока не наберут достаточно политического капитала и доказательств правильности своего пути из того, что было проделано в первой и второй фазах. Но когда у них это есть, предпринимательская функция, которая до этого работала в меньшей мере, может выйти на общеорганизационный уровень.

210 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ДЕСЯТЬ СТРАНИЦ ОДНОСТРАНИЧНОГО ДОКУМЕНТА

В главе 6 мы встречались с командой программистов, которые очень боялись обращаться за «юридическим» одобрением своего эксперимента. Но когда наконец проконсультировались с юристом компании, ему понадобилось всего несколько минут, чтобы дать экспериментам зеленый свет.

Но это был не конец истории. Команда запустила свой эксперимент и собрала много ценных данных о том, в какие страны нужно продвигаться, а какие не стоят усилий. Новости о процессе, которым они для этого воспользовались, вскоре дошли до главы подразделения, который также был куратором проекта. Он смог заметить, что отношения между теми, кто пытается осуществить инновации, и юридическим отделом нарушены, и в итоге наверняка теряется много интересных возможностей. На этот раз эта конкретная команда добилась исключения. А как обстоят дела у других, которые не обучались действовать по-новому? Или у тех, кто вообще не пытается обращаться к юристам, боясь это делать или считая, что это все равно бессмысленно?

Глава подразделения решил, что пора с этим покончить. Он спросил у меня: «Можем ли мы задействовать главного консультанта и всю команду юристов и сделать так, чтобы подобные проблемы стали менее затратны для компании?» Я думал, что можем. Но я знал, что это сработает только в том случае, если юридический отдел сам примет в этом участие. Следующим шагом стали встречи со всеми сотрудниками отдела. Юрист, который помог команде с их экспериментом, вовсе не был каким-то неформалом в отделе, полным людей без воображения, которые только и думали, как бы зарубить проект или кому-то помешать. На самом деле юристы говорили: «Нам не нравится играть роль церберов. Мы ненавидим все время говорить “нет”. Как мы можем помочь экспериментирующим командам?» Как это часто бывает, их ограничивало не отсутствие способностей или интереса к иному способу деятельности, а глубоко укоренившиеся процессы, построенные на протяжении многих лет ради минимизации рисков. Но вместо того, чтобы защищать компанию, они, наоборот, вредили ей.

Мое предложение было простым: составить рекомендательный документ в одну страничку, на которой простым языком будут изло-