Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

«параллельное проектирование на базе альтернатив» (Set-Based Concurrent Engineering, SBCE)6, с помощью которого можно было вывести на рынок первоначальный MVP менее чем за восемнадцать месяцев.

Команда усердно трудилась, чтобы определить своих первых потребителей, и планировала еще на раннем этапе подключить их к процессу разработки. Все были согласны с тем, что у нового плана выше шансы на успех, чем у старого, так как команда сможет обнаружить потенциальные проблемы в течение месяцев, а не лет. Я радостно спросил: «Готовы ли мы представить этот новый план руководству?» — «Конечно, нет!» — в один голос ответили мне.

Почему же мы не идем дальше? Один из инженеров объяснил мне одним словом: «СЭМ».

Инженеры терпеливо объяснили мне, что параллельная работа над разными компонентами одновременно, как предполагает SBCE, обойдется компании дороже, поскольку при независимой разработке компонентов требуется больше переделок. Я попросил их оценить стоимость этих переделок, и они оценили их примерно в миллион. Я озадачился. На мой взгляд, эта сумма была не такой уж большой по сравнению с общим бюджетом проекта. Разве скромное увеличение расходов в короткий период времени не стоит весьма значительного сокращения времени цикла и общих издержек благодаря достоверным знаниям? Все согласились, что да, стоит.

Значит, мы со всех сторон в плюсе, так? Все согласились, что так.

Значит, мы будем продвигать новый план? О нет, точно нет.

Почему нет? СЭМ.

Никто не мог поверить, что я никогда не слышал о СЭМ — системе эффективного менеджмента. Но какое она имеет отношение к неверным инженерным решениям?

Один из инженеров наконец сжалился надо мной и объяснил, что перед каждым из присутствующих здесь инженеров ставится определенная цель, которой они стремятся достичь в течение года, и их успехи в этом оцениваются по СЭМ на основании функциональной матрицы того, что считается идеалом для конкретного направления работы. В этом подразделении количество переделок, которые инициировал

222 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

инженер, являлось одним из ключевых показателей, по которым он нес ответственность. Поэтому любой план, увеличивающий необходимость что-то переделывать, отрицательно влиял на годовой отчет и карьеру этого инженера. Более ранний вывод продукта на рынок, хотя и был приемлем и даже желателен для компании в целом, вредил карьерным перспективам членов команды.

Оказалось, Дженис Семпер и Вив Голдштейн слышали то же самое от других команд, проходивших тренировки в FastWorks. Система служебной аттестации компании, существовавшая в неизменном виде с 1976 г., была, по словам Семпер, «большой частью культуры», но не поддерживала новые способы работы. Не поймите меня неправильно: СЭМ — замечательная система, она просто не предназначена для таких проектов, которыми сейчас занималась компания, где крайняя неопределенность требует нового подхода.

СЭМ работает по годовым периодам: в начале года сотрудник ставит себе определенные цели, а в конце его оценивают по степени их достижения. Дженнифер Бейл, сотрудница отдела по управлению персоналом, сказала так: «Система совершенно не соответствовала всему прочему, что мы пытались сделать».

Люди приходили к Семпер и говорили что-нибудь вроде: «Я применяю FastWorks и учусь, и во многих случаях мои предположения оказываются неверными. Я должен совершить разворот, но не могу из-за того, что мне не позволяет это сделать отчетность». Тогда ей стало окончательно понятно, что СЭМ буквально мешает изменениям, которые компания так упорно старается осуществить.

Семпер обратилась к команде по культуре, которая помогала сформулировать «Убеждения GE» (см. главу 6), предложив разработать новый подход к оценке результатов деятельности, который подходил бы для FastWorks. Она настаивала на том, чтобы этот новый подход был проверен на сотрудниках — дабы убедиться в его действенности в будущем, — с реальными данными, указывающими на рост продуктивности, скорости и вовлеченности. Процесс, который осуществила команда по культуре, может служить прекрасным примером двойной роли отдельных функций в третьей фазе: они одновременно поддерживают предпринимательскую деятельность проектных и производственных команд и создают собственные предпринимательские процессы для упорядочивания своих функциональных обязанностей.

PD@GE (Развитие эффективности в GE)

Первым шагом команды было набрать высший руководящий совет, состоящий примерно из дюжины топ-менеджеров компании, что способствовало бы постоянному диалогу о ходе процесса и прогрессе в этом важном преобразовании. Затем они провели ряд внешних исследований, чтобы узнать, как другим организациям удалось изменить свои подходы и стать менее иерархичными; они даже побеседовали с оркестром без дирижера, чтобы лучше понять, как нужно организовать процесс, который больше соответствовал бы результатам, к которым стремится компания.

Имея ряд идей, команда определила три группы внутренних потребителей, которых они хотели бы обслуживать с использованием нового подхода, и отправилась за обратной связью примерно к тысяче людей из разных функциональных отделов, бизнес-направлений и региональных подразделений компании.

ПОТРЕБИТЕЛЬ 1: рядовые сотрудники GE.

ПРОБЛЕМА 1: СЭМ не предлагает сотрудникам быть связанными с целями личного роста и карьерными устремлениями. («Нам нужен более последовательный, непрерывный процесс, “поток” — вместо такого, что управляется событиями».)

ПОТРЕБИТЕЛЬ 2: менеджеры GE.

ПРОБЛЕМА 2: СЭМ фактически не дает им возможности вдохновлять, вовлекать и вести свои команды к более высокой эффективности. («Слишком много времени тратится на то, чтобы смотреть назад».)

ПОТРЕБИТЕЛЬ 3: высшее руководство GE.

ПРОБЛЕМА 3: СЭМ не хватает возможностей для улучшения личной и командной эффективности и развития сотрудников для поддержки бизнес-нужд и становления культуры GE.

Отзывы потребителей были очень ценны для команды. Но не они оказались самой главной информацией — ею оказалось опровержение одного из «прыжков веры», настолько убедительного, что команда даже не выделила его в отдельный вопрос.

Много лет в GE использовалась знаменитая пятибалльная рейтинговая система для распределения сотрудников по категориям от «неудовлетворяющий» до «ролевая модель»7. В начале процесса перестройки команда предположила, что, какими бы ни были другие перемены,

224 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

эта модель будет сохранена. «А потом мы узнали из диалогов с сотрудниками и менеджерами, что на самом деле это серьезная болевая точка для многих из них, — вспоминает Бейл. — Для большинства ярлык либо ничего не значит, либо служит сильным демотиватором». Учитывая, что категории влияют на компенсационные выплаты и другие вознаграждения, команда поняла, что старая система нуждается в полном пересмотре.

Это был поразительный результат. Они перестали быть церберами и стали предпринимателями, а также обнаружили, что должны относиться к сотрудникам как к предпринимателям. Это понимание похоже на тот путь, который должен пройти основатель стартапа, превращаясь из лидера небольшой команды в лидера целой экосистемы команд (как мы обсуждали в главе 1), чтобы вывести компанию на новый уровень. Дженис Семпер вспоминает, как ее команда «посмотрела на отдел управления персоналом, который традиционно владел этим процессом, и увидела в нем не потребительскую группу, а ключевой фактор осуществления нового подхода».

Тестирование компонентов MVP

Через три месяца после начала проекта команда запустила свой первый минимально работоспособный продукт — новое приложение, которое можно было использовать для обратной связи, разговоров

иоценки. Среди трех групп потребителей, которые изучала команда, наблюдалась четкая ориентация на поддержание культуры меритократии. Сотрудники привыкли слышать оценки со стороны менеджеров — обратная связь от старших к младшим, — но хотели добавить

исвязь в противоположном направлении и коллективные отклики. Прежде чем создавать свой MVP, команда определила еще два предположения «прыжка веры»:

1.Если мы создадим для сотрудников способ обратной связи, о котором они просят, они будут его использовать.

2.Если они будут его использовать, они сочтут его ценным.

Затем они разработали и поставили свой эксперимент:

Они создали черновое приложение, которое обеспечивало все три режима обратной связи (пока не включив в него другие функции, которые, как они знали, потребуются позже).

Они обучили сотню сотрудников и менеджеров использованию приложения.

Они дали обученной группе две недели на тестирование приложения.

Что же произошло через две недели? «Мы вернулись, собрали информацию и узнали, что никто ничего не делал», — вспоминает Дженис Семпер.

Что же было не так? Сначала команда пыталась найти проблему в приложении. Слишком сложное? Нет. Их тест провалился не из-за того, что технологический инструмент оказался неудачным, а из-за отсутствия поведения и среды, необходимой для его эффективного применения. Сотрудники говорили, что им нужна обратная связь от руководства и остальных коллег, но когда дело реально дошло до этого, они почувствовали себя слишком неуютно. В истории GE никогда не было подобного обмена, и они понятия не имели, как их коллеги будут на него реагировать, так что избрали самый безопасный вариант — не делать вообще ничего.

Когда команда осознала необходимость разворота (повторяя мантру «не сопротивляйтесь развороту»), они поняли, что не нужно рассчитывать на то, что инструмент изменит поведение, и направили его, наоборот, на поведение и культуру, необходимые для того, чтобы инструмент стал рабочим. «То, что мы узнали, помогло нам перейти от технологии как центра нашей деятельности к использованию технологии как фактора, обеспечивающего новый подход, — говорит Бейл. — Это помогло нам сфокусироваться на развитии карьеры как на продукте, основанном на поведении, новом общении и новых способах работы». Раньше, по ее словам, команда обязательно должна была бы запустить приложение сразу во всей компании, поставить галочку в графе «сделано» в своем списке и идти дальше. Но в третьей фазе, несмотря на успех и движение, которые ощущают организации, тестирование и одобрение становятся еще важнее, чем когда-либо.

Поэтому команда отдела по управлению персоналом — ставшая настоящим стартапом — запустила серию экспериментов для проверки разных подходов к изменению поведения, тестируя их на группах сотрудников и менеджеров, численностью от двадцати до ста человек. То, что они узнали, окончательно укрепило их в понимании, что ни один из инструментов управления эффективностью, доступных на рынке,

Бизнес-направлениям, команды из которых участвовали в пилотной программе, был задан вопрос: как они хотят распространять новый подход (через части подразделений, целые подразделения и так далее). Тем направлениям, которые не участвовали в пилотной программе, было предложено включить небольшие команды в эксперимент. Никого не заставляли участвовать; любое бизнеснаправление, которое согласилось протестировать систему, делало это добровольно. Тот факт, что так много людей добровольно включались в эксперимент, стал еще одним опережающим индикатором успеха.

За 2015 г. общее количество людей, задействованных в тестовых группах, увеличилось с 5000 почти до 90 000. Число людей, которые в этих группах тестировали безрейтинговую систему оценки прогресса, выросло с 1000 до 30 000 (мы еще поговорим о принятии и результатах этого процесса). В 2016 г. приложение вместе с дополнительными инструментами, помогающими сотрудникам эффективно его использовать, было запущено по всей компании.

За два года команда PD@GE не только изменила метод измерения эффективности и, по словам Семпер, перешла «с чрезмерно директивного, формального ежегодного процесса на подход, где предоставляется концепция, основные принципы, а также свобода действий в рамках этой концепции». Она изменила восприятие успеха сотрудниками компании. И — что не менее важно — она продемонстрировала, что даже отдел по управлению персоналом может работать как стартап.

Реструктурирование, лежащее в сердце PD@GE, не только улучшает деятельность компании, но и служит эффективным сигналом для всех уровней и подразделений организации, что такой способ работы — это новый стандарт.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ

Когда вы переходите с рейтинговой системы вроде той, что существовала раньше в GE, когда каждому сотруднику ежегодно присваивали рейтинг по пятибалльной шкале8, на систему, которая считает признаками успеха получение достоверной информации, честность и результаты, сложно представить, как это отразится на карьерном

228 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

росте сотрудников. Как показало пилотное тестирование безрейтинговой системы, это вовсе не проблема.

Команда выбрала среди прочих такие показатели для измерения.

Способность менеджеров эффективно планировать, подготавливать и распределять заработную плату и бонусы, по их собственной оценке.

—77% заявили, что их зарплатное планирование осталось тем же, что до PD@GE, или стало проще, и такие же результаты оказались для тех, кто использовал и не использовал рейтинг.

Увеличение средних показателей и бонусов как для сотрудников, участвовавших в безрейтинговом тесте, так и для тех, кто продолжал оцениваться по рейтинговой системе.

—Этот показатель остался неизменным, что свидетельствует о том, что новая система обеспечивает дифференциацию поощрений независимо от наличия или отсутствия рейтинга.

Убежденность менеджеров в том, что при использовании новой безрейтинговой системы они смогут установить действенную связь между эффективностью сотрудника и его заработной платой.

—70% менеджеров сказали, что не испытывают с этим никаких проблем.

Судя по этим данным, безрейтинговая система в отношении поощрений оказалась удачным планом (другие показатели свидетельствовали о том, что общение сотрудников с коллегами и менеджерами стало более осмысленным и что менеджеры почувствовали, что стали лучше видеть вклад сотрудников, — что тоже было хорошим знаком). В 2016 г. GE решила полностью отказаться от старой рейтинговой системы9.

Вознаграждение как инструмент найма

Вспомните обсуждение долевого участия в главе 3. Для стартапов важно, чтобы сотрудники получали в качестве стимула не просто деньги, а были заинтересованы в результате, чувствовали, что владеют частью общей судьбы. Для основателей и первых сотрудников

долевой капитал создает этот ощущение. Но для тех, кто приходит позже, особенно с ростом компании, прямое долевое участие становится чем-то несколько большим, чем сложная бонусная система, так как их часть в общем капитале очень мала.

WordPress — свободная платформа для блогов, которая поддерживает более 27% всех веб-сайтов, — в целом структурирована открытым, неиерархическим образом. По всему миру на компанию работают более 500 сотрудников, и все они делают это по-разному. «Я хочу создать среду, где у людей есть свобода и цель, — объясняет один из основателей, Мэтт Мюлленвег. — Частью этого является принцип: не учить никого делать его работу. Главное — это результат». То же самое кредо применимо к отчетности и мотивации в WordPress. «Мы стараемся ничего не делать по указке, — говорит Мюлленвег. — Люди могут радикально меняться, попадая в команду, или команда может измениться, когда к ней присоединяется кто-то». В компании часто меняются лидеры, но это никак не влияет на систему вознаграждений. Мюлленвег хочет, чтобы люди не испытывали неприятных эмоций, уходя с руководящей позиции из-за того, что им не нравится эта работа или они не слишком подходят для нее. «Во многих корпоративных структурах вы поднимаетесь вверх, управляя все большим количеством людей. Я не хочу, чтобы кто-то у нас считал, что для карьерного роста необходимо стать менеджером. И наоборот, я не хочу, чтобы кто-то чувствовал себя плохо из-за того, что этого не происходит»10.

Система мотивации в WordPress остается неизменной с момента основания в 2003 г. Но в более старых организациях эту систему необходимо менять. Это может быть очень сложно, особенно там, где одна и та же система существует много лет. Когда я беседую с корпоративными топ-менеджерами, они часто говорят, что хотели бы иметь возможность обеспечивать своим сотрудникам «долю», напрямую зависящую от долгосрочного успеха их текущих проектов. Для внутренних стартапов это совершенно логично. И тем не менее, по их словам, «таинственные силы» финансистов никогда этого не допустят. Но когда я говорю с главами финансовых отделов в самых разных компаниях мира, они в один голос утверждают, что механизмы создания такой системы «внутренних акций» не слишком сложны. Не хватает только желания руководства взять на себя обязательства и предпринять важные шаги для оценки успеха проектов.

230 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Совместная кросс-функциональная работа указывает возможный путь к этому: заинтересованность в общем результате для внутренних стартапов, разработанная финансовым отделом и подтвержденная высшим руководством.

Райан Смит, глава Международного отдела по управлению персоналом в GE Business Innovations, рассуждает: «Система компенсаций

вбольших компаниях обычно очень крепко связана с устоявшимися процессами. Проводить в таком месте какие-то инновации может быть очень тяжело». Это, конечно же, делает эту систему идеальным проектом для третьей фазы. Когда вы уже видели, как достигается успех во многих командах и процессах, эксперименты с чем-то священным, таким как система компенсаций, кажутся менее рискованными. Люди понимают, как работает экспериментирование, и часто готовы пробовать сами.

Так было в GE Ventures, инвестиционном подразделении компании, основанном в 2013 г. Бизнес-лидеры знали, что если они хотят привлекать лучших людей, мало просто предложить им стандартный контракт и скрестить пальцы. «У нас исторически все хорошо получается с инженерами, — замечает Смит. — Но венчурные инвесторы — не инженеры. С точки зрения вознаграждений они ищут чего-то иного».

То, что раньше было серьезным нарушением протокола, теперь — почти обычный день в офисе. «Мы отправились со своей идеей к нашей команде лидеров и сказали: “Мы хотим по-другому оплачивать труд этих людей. И хотим протестировать это. Можно?”». Руководству понравились схемы эксперимента, и тест был разрешен к проведению

внебольших масштабах (правило снижения риска для MVP применяется всегда, независимо от того, что именно тестируется).

Гипотезы были такими: 1) новая система компенсаций позволит нам оставлять у себя и вознаграждать самые яркие и необычные таланты

вкомпании; 2) новый подход к оплате труда позволит нам нанимать новых работников более качественно.

Они провели тест, слегка скорректировали свой продукт на основе полученной информации и теперь применяют его. «Учитывая, что результат, к которому мы стремимся, — это поощрение, удержание

вкомпании и наем на работу самых талантливых людей мира, — говорит Смит, — это позволило нам сделать это на рынке, на котором мы никогда раньше не были. Если вы не можете осуществлять инновации