Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

размещение акций и опять же попасть под их контроль, то это неизбежно вынуждает основателей максимизировать привлекательность своей компании для этих систем.

Более того, отделы корпоративного развития публичных компаний постоянно наращивают свое влияние на следующее поколение руководителей в стартап-сообществах, просто благодаря тому, что именно они решают, какие компании следует приобрести для раздувания своей стоимости. Этот процесс подобен коррозии.

После того, как в LinkedIn было принято решение о продаже их компании гиганту Microsoft, один из ее топ-менеджеров признался мне: им казалось, что у них как у подконтрольной компании станет больше свободы для инноваций и меньше давления, направленного на краткосрочные результаты, чем было в независимом состоянии. Только немногие мегаконгломераты обладают размерами, необходимыми для сопротивления такому давлению. И если сегодняшние тенденции будут сохраняться, через несколько лет только мегакорпорации останутся на публичном рынке. Общее число открытых акционерных обществ в США с 1997 г. сократилось почти наполовину и продолжает сокращаться27.

Компании, проводящие первичное размещение акций, делают это на гораздо более позднем этапе своего жизненного цикла, что приводит к ряду отрицательных последствий:

1.Повышению доли частного финансирования без аудированной отчетности и прозрачности. Наши деды на своей шкуре выучили, что происходит, когда стремительный рост достигается за счет слишком большого количества денег без надлежащего контроля, управления и открытости. Хотя задокументированных случаев мошенничества пока немного, искушение здесь слишком велико.

2.Отсутствию ликвидности для ограниченных партнеров. Без процветающего вторичного рынка, подчиняющегося каким-либо стандартам регулирования и открытости, все транзакции на нем будут теневыми. Это еще один тип рынка, полный возможностей для мошенничества: если основатель компании хочет продать вам свою долю, спросите себя, что ему известно такое, что неизвестно вам.

3.Отсутствию ликвидности для сотрудников. Если сотрудники должны еще дольше дожидаться ликвидности, то у компании

312 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

появляется целый ряд способов лишить их какой бы то ни было доли в ее успехе. Например, большинство фондовых опционов для сотрудников сегодня обладают двумя очень неприятными особенностями: десятилетним сроком действия и девяностодневным окном для реализации прав. Когда компании размещают свои акции примерно через четыре–семь лет существования28, такие условия вполне приемлемы. Но когда этот срок увеличивается, они создают ситуацию, где сотрудники не могут воспользоваться своими опционами. Если у компании очень высокая стоимость, осуществление права по опционам становится дорогим. И, как мы скоро увидим, даже для сотрудников, способных себе это позволить, налоговые последствия могут оказаться очень тяжелыми. Если для базовых акций опциона нет ликвидного рынка, сотруднику может грозить банкротство, поскольку у него не будет оборотных средств на уплату налогов. В общем, все весьма запутанно и неприятно.

4.Отсутствию доступа к рыночному росту для публичных инвесторов. Это, возможно, наихудшее из последствий с государственной точки зрения. Рядовые инвесторы попросту полностью исключаются из этой экосистемы. В мире медленно растущих инвестиционных возможностей и страха «длительного застоя»29 особенно жестоко лишать обычных граждан доступа к наиболее быстро растущим возможностям для инвестиций — особенно молодых граждан, вкладывающих средства в собственную пенсию, у которых достаточно времени для того, чтобы извлечь максимум преимуществ из риска, связанного с такими компаниями (если они надлежащим образом распоряжаются своим портфелем). И при этом, из-за того что такие компании не выходят на рынок с публичным размещением акций, все инвестиционные возможности доступны только для «квалифицированных инвесторов» — то есть, по сути, тех, кто и так уже богат. Это просто нечестно.

Отчасти эти проблемы можно решить с помощью нового типа менеджмента, описанного в этой книге. Но какой бы удачной ни была система управления, доступные стимулы, с которыми она будет сталкиваться каждый день, все равно приведут обратно к краткосрочному мышлению. Чтобы справиться с этими стимулами, нужно решить стоящие за ними задачи на государственном уровне.

Если компании хотят дольше оставаться в частных руках, мы должны создать новый статус — между финансированием на последнем этапе и IPO. Я называю его «предпубличным размещением» (prepublic offering, PPO). Оно позволило бы компаниям начать процесс вовлечения крупных институциональных инвесторов на более раннем этапе. Оно дало бы возможность иметь на этом этапе определенную ликвидность, но только в том случае, если инвесторы будут раскрывать свои финансовые данные. Как у этих первых инвесторов, так и у сотрудников компании должна быть возможность конвертировать какую-то часть своих акций в строго определенные ценные бумаги с соответствующими правами и продать их в строго определенное время. Компания может контролировать аукционы, проводимые, например, раз в квартал или два раза в год, вместо постоянных продаж. И самое главное, торговать можно будет только тем, кто согласится на финансовую открытость, в результате чего исчезнет искушение пойти на обман, который допускает существующая система.

LONG-TERM STOCK EXCHANGE

Когда в 2010 г. я писал «Бизнес с нуля», я провел много исследований о Toyota. Все, что я прочел, сделало для меня ясным то, что успех компании обусловлен ее философией долгосрочной перспективы, которая стала возможной благодаря ее определенной (и по современным стандартам необычной) структуре корпоративного управления. Неслучайно именно такой тип мышления, как я уже неоднократно повторял, стал основой успеха таких деятелей, как Джефф Безос, и философии таких инвесторов, как Уоррен Баффетт и Andreessen-Horowitz.

Продолжая заниматься своей работой, я постоянно размышлял об этой философии и о том факте, что в «Бизнесе с нуля», помимо привлекательной терминологии и описания восторгов, связанных с ранней стартап-эпохой, я рекомендовал людям пытаться копировать опыт Toyota, создавая компании, которые будут существовать долгие десятилетия и даже века. Но построение такой компании просто несовместимо с существующей структурой нашего рынка. Главное значение там придается краткосрочным результатам, и компании испытывают из-за этого колоссальное давление. Работая с менеджерами по всему миру, я видел своими глазами, как оно действует — подобно злока-

314 ЧАСТЬ 3. ОБЩАЯ КАРТИНА

чественной силе притяжения, подминая под себя и искажая систему менеджмента организаций.

Недостаточно просто улучшить методы управления. Мы также должны справиться с этими стимулами. Многие менеджеры, с которыми я общался и работал, знают, что от них требуют делать неправильные вещи, но все равно продолжают их делать, поскольку чувствуют себя пойманными системой стимулов, которая не дает поступать иначе. Для меня не было сюрпризом, что нынешняя система находится в упадке, в результате чего все меньше компаний выходят на публичный рынок, а те, кто выходит, делают это гораздо позже. Это происходит из-за того, что это отвлекает компании от создания фундаментальной ценности. А если компании не занимаются созданием фундаментальной ценности, они практически теряют свою ценность. В результате страдают не только компании, но и их инвесторы, поскольку компании не делают того, что необходимо им для процветания. И в мире медленного роста такой результат плох

ис политической точки зрения, так как широкая общественность лишена возможностей идти на разумный риск, который обеспечивал рост в предыдущих поколениях. Вспомните, что IPO Amazon.com дало всего лишь 54 млн долл.30

Впоследней главе «Бизнеса с нуля» я предложил ряд идей о том, как можно двигаться вперед, которые, как я надеялся, люди воспримут

ииспользуют в разных сферах деятельности: образовании, государственной политике, научных исследованиях и т. п. Одна из них направлена на решение проблемы, которую я только что изложил: это идея «долгосрочной» фондовой биржи, которая должна функционировать как новая площадка для публичного размещения акций и сможет создать новый общественный договор для управления поведением компаний и инвесторов.

Почти все идеи, которые я предложил в конце книги «Бизнес с нуля», были по крайней мере испробованы за те годы, которые прошли с момента ее выхода. Но есть одно примечательное исключение, одна идея, столь рискованная, что никто не хочет ее касаться. Это та самая идея, которая никак не оставляла меня и не давала мне спать по ночам с тех самых пор, как моя книга увидела свет, — идея новой фондовой биржи. И вот несколько лет назад я решил сам заняться ею, создав компанию, воплощающую новые принципы. Она называется LongTerm Stock Exchange (LTSE).

Это национальная биржа ценных бумаг, которая с помощью своих стандартов листинга меняет стимулы для менеджеров и инвесторов на более долгосрочные. Мы склоняем чашу весов корпоративного управления в сторону долгосрочных инвесторов, более авторитетных, чем краткосрочные. Мы меняем принципы вознаграждения руководителей, чтобы гарантировать согласованность между менеджерами и инвесторами в долгосрочной перспективе, а также открываем данные и проводим реформы управления, которые помогают компаниям сосредоточиться на фундаментальных ценностях вместо того, чтобы вкладывать все силы в квартальные показатели.

Это стартап в сфере с очень жестким регулированием, поэтому я не могу рассказать всего о нашем прогрессе. Если вы хотите узнать больше (а я надеюсь, что да!), пожалуйста, заходите на ltse.com.

МИНИМАЛЬНО РАБОТОСПОСОБНАЯ ПОЛИТИКА

Я верю, что мы можем объединить все реформы, описанные в этой главе, чтобы помочь нашей стране двигаться к тому, что Сэмюэль Хаммонд, исследователь бедности и благополучия из Niskanen Center, назвал системой минимально работоспособной политики — к совершенно новому типу MVP. Нам нужно найти способ проложить мост между плюрализмом и различными интересами, свойственными нашему обществу. Хэммонд пишет: «Небольшая область перекрывания, которая остается прежней… представляет общий набор ценностей и потенциальных правил, приемлемых в либеральном обществе». Но необходимо минимизировать не само правительство или количество денег, которое оно тратит, а «способность одного человека или группы использовать политический процесс для того, чтобы навязать свою спорную мораль или метафизические взгляды другим»31. Это возвращает нас к тому, что я говорил в начале этой главы, — к тому, что благоприятная для предпринимательства государственная политика перемешивает все наши политические взгляды, поскольку направлена на нужды и потребности всех членов общества, а не каких-то отдельных групп. В моем видении нет ничего ценнее этого.

ЭПИЛОГ

НОВАЯ ГРАЖДАНСКАЯ РЕЛИГИЯ

Книга «Метод стартапа» призвана помочь бизнес-менеджерам и руководителям справляться с трудностями двадцать первого века. Все, с чем мы сталкивались до сих пор, бледнеет в сравнении с грядущими переменами.

Мы должны быть готовы к этому новому будущему, каким бы неопределенным оно ни было. На протяжении всей книги я неоднократно подчеркивал, что структура организации, за которую я здесь выступаю, — это не конец менеджмента. И не обязательная и окончательная для всех система менеджмента. Я бы сказал, что это — лишь первая ласточка нового этапа эволюции.

Пропагандируя постоянные эксперименты с самой организационной структурой, мы с большей вероятностью станем использовать новые технологические прорывы для создания новых и более удачных организационных форм. Для этого предпринимательство должно стать ключевым требованием для всех сотрудников, потому что невозможно знать заранее, откуда появятся новые интересные идеи.

Эта адаптивность понадобится нам в ближайшие годы, поскольку всем нам грозит битва с четырьмя всадниками экономического застоя. Вот они:

ЭПИДЕМИЯ КРАТКОСРОЧНОСТИ. Отсутствие устойчивых инвестиций, компании, остающиеся в частных руках, и плохая циркуляция неликвидных доходов приводят к уменьшению инвестиций в следующем поколении. Ориентация на краткосрочность усугубляется чрезмерной финансиализацией экономики и подъемом менеджмента за счет финансовых инструментов, а не создания потребительской ценности.

ЭПИЛОГ 317

ОТСУТСТВИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Подъем быстрорастущих стартапов совпал со значительным уменьшением возможностей для обычного малого бизнеса. Традиционные пути продвижения оказались закрыты, а новые сменяют их не так быстро, как хотелось бы. Информация о стартапах широко распространена в обществе, а возможности для ее применения — нет.

ПОТЕРЯ ЛИДЕРСТВА. Лидеры бизнеса и политики больше думают о сохранении результатов прошлых вложений, чем о вложениях в будущее. Меня пугает недостаток исследований и разработок, отсутствие всеобщего благосостояния, искусственное стремление защитить капитал вместо того, чтобы распространять возможности, а также недостаток научных и технологических прорывов, которые могли бы спасти нас.

НИЗКИЙ РОСТ И НЕСТАБИЛЬНОСТЬ. Что станет с нашим общественным договором, если только люди с наивысшим уровнем образования будут удовлетворять требованиям работодателей — для всех уровней — в компаниях нового типа, обеспечивающих максимум экономического роста? Непонятно, как люди будут искать новые возможности с изменением корпоративной структуры. Отход от глобализации и низкая рентабельность инвестиций по всем категориям активов внесут свой вклад в чувство отчаяния для тех, кто остался на обочине.

Потеря лидерства, конечно, напрямую связана с плохим управлением, и современные исследования показывают, что плохой менеджмент напрямую связан с низким ростом и низкой производительностью. Мы должны развивать и распространять лучшие, нацеленные на будущее практики менеджмента, к которым я бы отнес те предпринимательские системы, что описаны в этой книге. Ной Смит писал: «Структурированный менеджмент дал 17%-ное различие между компаниями в производительности — в полтора раза большее, чем разница в квалификации сотрудников, и вдвое большее, чем использование информационных технологий»1.

Не хочу делать вид, что предпринимательство — это волшебное лекарство, которое само по себе способно разрешить все перечисленные проблемы. Но я верю, что это один из важных компонентов их решения.

Нашим проектом в предстоящие годы станет распространение позитивного видения того, чего может достичь либеральная демо-

318 МЕТОД СТАРТАПА

кратия при помощи новых инструментов, данных нам технологиями. Ее опорными столпами должны стать:

Процветание для всех.

Демократическая ответственность и подотчетность. Научные исследования и открытость результатов. Долгосрочное мышление.

Универсальные предпринимательские возможности. Основательные вложения в общественные блага, необходимые

для всех: фундаментальные науки, исследования и разработки, образование, здравоохранение, инфраструктуру.

Мы должны ориентироваться на результаты реальных исследований о том, какие решения с наибольшей вероятностью будут работать на благо общества. Мы должны вовлечь в это видение все инструменты человеческой культуры и творчества: искусство, риторику, лидерство и образование. И, конечно же, мы должны радоваться переменам и разрушению старого. Мы должны воспринимать развитие технологий как постоянный источник обновления и расширения возможностей.

Мы должны посеять семена этого нового видения сейчас. Я надеюсь, что эта книга поможет показать, как предпринимательство может стать частью этого решения с помощью:

Создания новых источников роста и процветания. Выращивания новых лидеров всех поколений, не привязанных

условностями или обязательствами к идеям прошлого, а раскрывающих возможности будущего благодаря долгосрочным стимулам и новому менталитету.

Интеграции научного мышления в любую деятельность. Предоставления новых возможностей лидерства людям любого

происхождения и образования в любых условиях.

Помогая государственной политике в постановке более долгосрочных целей.

Хорошо то, что эта новая организационная форма более эффективна, относится к таланту и энергии как к драгоценным ресурсам и рассчитана на использование подлинного источника конкурентного преимущества — человеческой креативности. Каждая организация

ЭПИЛОГ 319

должна гарантировать каждому своему члену этот простой билль

оправах:

1.Право знать, что работа, которую я выполняю целый день, имеет значение для кого-то помимо моего начальника.

2.Право на то, чтобы моя идея была превращена в минимально работоспособный продукт и оценена строго и справедливо.

3.Право в любой момент стать предпринимателем, если я готов к усердному труду с ограниченными ресурсами.

4.Право участвовать в судьбе своей идеи по мере ее развития, если я буду вносить в него продуктивный вклад.

5.Право на долевое участие в росте, который я помогал создавать, вне зависимости от моей роли или должности.

Организации, которые не могут строго и с научным подходом внедрять эти технологии и практики менеджмента, уступят дорогу тем, которые на это способны. (Спросите у местной компании такси, каково это — оказаться проигравшим в такой конкуренции.)

Наша цель как движения должна быть следующей: сменить практику управления на более адаптивную, более человечную, более строгую с научной точки зрения и более эффективную. Если мы добьемся успеха, то, я верю, преимущества для общества в целом могут быть огромны:

1.Смена целей и стимулов с краткосрочных на долгосрочные.

2.Прекращение падения и дальнейший рост новых компаний благодаря большей доступности предпринимательства для всех.

3.Изменение тенденции к нарастанию бюрократии в крупных организациях и, следовательно...

4.Усиление роста за счет лучшего понимания потребительской удовлетворенности, а не простых слияний, реорганизаций и применения финансовых инструментов.

5.Возможность перестройки нашей экономики в сторону большей демократичности, большей устойчивости и большей инновационности — одновременно.

Достижение этих целей в любых организациях — это работа не для одних политиков, менеджеров, основателей или инвесторов. Оно потре-

320 МЕТОД СТАРТАПА

бует широкого движения последователей этих идей и единомышленников, чтобы интегрировать эти ценности в саму структуру организаций

влюбой отрасли и любом регионе. Чтобы преобразования дали плоды, потребуются годы. Мы будем встречать сопротивление по всем фронтам. Ищите союзников и новаторов — они повсюду. Не забывайте, как много мы прошли и как много нам предстоит пройти.

И, самое главное, не теряйте веру в то, что перемены, к которым мы стремимся, достижимы. Я видел собственными глазами, как они рождаются в муках в десятках и более случаев, о которых рассказал

вэтой книге. Я надеюсь, вы почерпнете вдохновение из этих историй и воспользуетесь ими как стартовой площадкой, чтобы превзойти все, чего мы достигли до сих пор. Поэтому — вперед.