Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

продуктов, таких как Paper. Ключом к этим преобразованиям стала структура совета.

«Идея основать авторитетный совет — и назвать его советом — оказала очень большое влияние», — говорит Адитья Агарвал, вицепрезидент компании по инженерным вопросам. У Dropbox в разработке находилось постоянно семь-восемь инновационных предложений. В каждом из этих проектов был инженерно-технический руководитель, производственный руководитель и руководитель по дизайну. Затем,

взависимости от конкретной ситуации, совет, состоящий из этих людей и кого-то из представителей высшего руководства компании — Агарвала, Тодда Джексона и основателей Дрю Хьюстона и Араша Фердоуси, — раз в два месяца проводил встречи с командой. «Мы требовали у них отчета и давали им стратегические подсказки о том, как развиваться дальше, или просто указывали на необходимость развития или изменения планов», — объясняет Агарвал. С командами проектов, которые, по мнению руководства, требовали более регулярного присмотра, совет встречался раз в месяц. Этот совет также принимал решения о том, какие проекты заслуживают дальнейшего финансирования для продолжения разработки своих идей, а какие должны бросить то, над чем работали, и перейти к чему-то новому.

Время от времени Dropbox экспериментировала, организуя работу этих внутренних советов так, чтобы они становились больше похожи на правления обычных стартапов, вводя в них участников со стороны (как независимые директора в правлении). Я видел и в других компаниях, как работает такая модель, где вводится роль «корпоративного предпринимателя». Но с точки зрения большинства «встроенных» стартапов любой, кто не находится в одной иерархической цепочке с лидерами команды, это «внешний директор». Поэтому введение

всовет специалистов из других сфер, например коллег основного куратора из руководства по другим функциональным отделам, может иметь серьезное значение. Кроме того, в большинстве компаний есть кто-то, имеющий опыт в венчурных инвестициях или стартапах (особенно в отделах корпоративного развития или лицензирования), чей голос также прекрасно исполняет партию «внешнего» советника.

Важен не точный состав совета, а его постоянство от встречи к встрече. Лучше, если они будут проходить реже, чем если кто-то из членов совета будет их пропускать. Самая главная черта хорошего директора из совета роста, точно так же, как члена правления вен-

262 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

чурной фирмы, — это убежденность. Члены совета должны иметь ясную точку зрения по поводу своих инвестиций и поддерживать команды — пока они демонстрируют реальный прогресс, — даже если показатели на определенном этапе невысоки. Члены совета также должны иметь четкое мнение относительно того, какие индикаторы знаний представляют ценность и способны дать наилучший результат (как руководитель из главы 6, который увидел, что сокращение времени цикла обязательно приведет к совершенствованию продукта и повышению удовлетворенности потребителей).

КАК ДЕЙСТВУЮТ СОВЕТЫ РОСТА

Помимо юридических и нормативных функций, у правления стартапа есть три основных обязанности:

1.Быть референтной группой для основателей и высших руководителей, помогать им разрабатывать стратегию и проводить совещания в связи с необходимостью ее смены или сохранения (см. главу 4).

2.Быть справочно-информационным центром по стартапу, взяв на себя обязанность представлять основателей и отчитываться от их имени перед основными финансово заинтересованными лицами, например партнерами в инвестиционном фонде (см. главу 3).

3.Быть гарантами будущего финансирования, выписывая свои чеки или поощряя (запрещая) финансирование из других источников (см. главу 3).

Вспомните куратора из главы 4, который регулярно встречался с одним из своих внутренних стартапов, проходящим обучение методу бережливого стартапа, и который затем применил технику, используемую на этих встречах, в непростом телефонном разговоре о потерпевшем неудачу проекте. Это не было организационным упражнением — никто за пределами его подразделения ничего не знал о совете роста. Но он хотел, чтобы в его организации любому можно было задать ключевые вопросы: «Что вы узнали? Как вы это узнали?»

Через какое-то время этот случайно возникший совет роста стал образцом, который переняла вся компания. И по мере того, как процесс все глубже вплетался в ткань организации, он становился все

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 263

более сложным и тщательно разработанным. Эта эволюция отчасти сходна со структурой трех фаз, описанных в главах 6–8, но я видел, как те же элементы применяются по-разному.

Таким образом, у совета роста есть аналогичные три обязанности:

1.Быть единственной точкой корпоративной отчетности для встроенного стартапа. Некоторые советы роста организуются для работы с единственной командой. Другие существуют долго и/или работают одновременно со многими командами. В некоторых

случаях совет преднамеренно набирает целую когорту команд и работает как бизнес-акселератор.

Вне зависимости от формы, каждый совет роста должен быть местом принятия стратегических решений для своих внутренних стартапов. Лучшие советы способны заставить основателей задуматься о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли полученные знания достоверны или это желаемое выдается за действительное. Этот процесс отличается от подходов stage-gate («продолжить/прекратить») и не действует в условиях высокой степени состязательности, противостояния команд или авторитарного управления.

2.Быть единственным информационным центром по стартапу для остальной корпорации. Эта обязанность требует реальной работы от руководителей, входящих в совет, и многим лидерам и командам нужны месяцы и даже годы, чтобы привыкнуть к такой роли.

Каждая команда, у которой есть совет роста, должна спокойно отклонять бесконечные вопросы о положении дел, поступающие от менеджеров среднего звена. Команда не должна просто отказываться отвечать; они должны говорить, что все запросы должны поступать к топ-менеджеру Х, входящему в их совет роста. Менеджеры среднего звена задают свои вопросы не просто так; они, как правило, служат прелюдией к требованию изменения планов. Если такие вопросы задаются младшим менеджерам, не имеющим высокого статуса в компании, это не влечет за собой особых последствий и затрат. Но если они задаются кому-то из высшего руководства, это с политической точки зрения может обойтись намного дороже. Наличие совета роста заставляет менеджеров среднего звена всерьез задуматься над тем, действительно ли у них есть проблема, требующая решения,

264 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

и при этом дает им ясный и прямой путь к ее решению, если эта проблема существует.

3.Обеспечивать стартап-командам поэтапное финансирование.

Ярассматривал преимущества поэтапного финансирования по сравнению с традиционным корпоративным нормативным финансированием в главе 7. Для большинства продвинутых советов роста поэтапное финансирование — это главный инструмент для проведения культурных преобразований в организации. Внутренний стартап, получающий средства — а также обучение — через совет роста, привыкает мыслить, ориентируясь на ограниченность ресурсов. Чтобы поэтапное финансирование работало, решения о предоставлении средств, принимаемые советом роста, должны быть простыми, выраженными в терминах фиксированного резерва времени или денег. Так, например, одной из стратегий Тодда Парка было использование в правительстве фиксированного бюджета «девяноста дней». Если команды за этот срок не демонстрируют достаточных успехов, они расформировываются.

Ярекомендую следующее: разрешать стартапу тратить полученные от совета роста деньги на все что угодно, без микроменеджмента. Но он должен взять на себя все затраты на то, что он использует, — на зарплату членам команды, оборудование, производственные мощности, и при этом не требовать каких-то дополнительных затрат от материнской организации. Из главы 6 вы должны помнить, что те, кто работает на стартап, — это либо сотрудники с полной занятостью и оплатой, либо добровольцы, помогающие ему по собственной инициативе и тратящие на это часть своего времени (и не получающие за это дополнительные деньги). У стартапа не должно быть никаких временных издержек — если только он не решит нанять кого-то для работы по совместительству или контракту со стороны. Я видел стартапы, которые обращались к внешним поставщикам (например, ИТ), если не получали желаемого от внутренних «стражей». Если они тратят на это свой бюджет, это совершенно нормально.

Тем не менее железное правило совета роста должно быть таким: деньги — ваши, но вы не получите больше ни копейки, если не продемонстрируете достоверных знаний. Поэтому такая

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 265

методика и является продвинутой. Большинство команд просто не верят в это правило, пока не столкнутся с ним в действии. Но при этом большинство топ-менеджеров не могут заставить себя не сорить деньгами. И не забывайте о том, что большинство подчиненных в совершенстве владеют мастерством убеждать своих боссов дать им денег. Аргумент дать еще шанс всегда убедителен. Но суть инновационного учета состоит в том, что такие решения должны приниматься на строгой основе. Для этого и команды, и руководители в процессе деятельности совета роста должны учиться и развиваться.

В двух разных венчурных фирмах не может быть одинакового процесса деятельности и принятия решений, и точно так же в двух разных компаниях не может быть одинакового подхода к советам роста. И точно так же, как жесткий предпринимательский процесс (например, метод бережливого стартапа) не исключает человеческих суждений в деятельности стартапа, на работу советов роста неизбежно влияют личности и оценки людей, которые в них входят. Они являются фокусирующим механизмом, который помогает командам и советам улучшать то, что они делают. За время своей работы я видел, как руководители начинают принимать все более удачные финансовые решения, в то время как их команды учатся все более эффективно использовать стиль стартапа в финансировании.

Дэвид Киддер из Bionic, который руководил более чем сотней советов роста в GE, Citi и других крупных компаниях, предлагает следующие советы тем, кто хочет организовать эту структуру у себя:

1.Небольшая группа, правильно подобранные люди. Советы роста должны состоять из шести–восьми представителей высшего руководства компании. Группа должна быть умелой, обладать авторитетом и внушать всей организации, что такая работа не только нужна, но и высоко ценится.

2.Частые собрания. Собрания советов роста должны проходить не реже, чем раз в квартал; по мере увеличения числе команд можно чаще проводить совещания подгрупп.

266 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

3.Ориентация на действие. Решения о продолжении или прекращении работы команд должны приниматься советами роста во время собраний. Запросы на повторные попытки, дополнительные возможности и так далее должны быть исключением, но не правилом.

4.Факты как основа. Советы роста должны преодолеть свои предубеждения по поводу «правильных» ответов и использовать в принятии решений свидетельства, представленные командами.

5.Нет присутствия — нет голоса. Только те члены совета роста, которые лично присутствуют на собрании, могут голосовать; никакие делегаты или заместители не допускаются.

GE Oil & Gas

Эрик Гебхардт, который в настоящее время занимает пост вице-прези- дента по менеджменту продукции в GE Energy Connections, был одним из тех, кто помогал реализовывать программу FastWorks для GE Oil & Gas. Наблюдая за тем, как команды добиваются успеха, терпят неудачи

ииспользуют новые стратегии, он и его руководящая команда кое-что осознали. «Мы увидели, что для руководства и управления FastWorks нужен какой-то особый механизм, — вспоминает он. — Поэтому мы в некотором смысле отступили назад и сказали себе: “Если мы видим в FastWorks возможность для команд действовать как стартапы, нам нужна модель, подобная венчурному фонду”». Встал вопрос: «Как мы можем наложить на структуру стартапа модель венчурного фонда для всех команд так, чтобы быть уверенными, что нам удастся сохранить как стратегическую направленность, так и предпринимательский дух?»

Ответ пришел очень быстро: с помощью советов роста. Подразделение Гебхардта перешло от советов отдельных команд к так называемым «портфельным лидерам», которые формулировали тезисы роста для каждого портфеля, а затем оценивали соответствие разных проектов этим тезисам.

Получив некоторое первоначальное финансирование от президента

игендиректора GE Oil & Gas Лоренцо Симонелли наряду с его безоговорочной поддержкой, команда запустила первую очередь советов. Вначале были созданы советы роста для каждого из подотчетных

направлений деятельности Oil & Gas: производства оборудования для наземной и подводной добычи, для измерений и контроля, турбинного машиностроения и перерабатывающих механизмов. Затем каждая группа определила тезисы роста, после чего совет рассмотрел портфель проектов, существовавших на момент основания, и поток входящих данных.

Гербхардт объясняет, что поставленный вопрос был таким: «Как вы собираетесь привести в соответствие ваш поток входящих данных

исформулированные вами тезисы роста?» «Это стало главным изменением в нашей деятельности», — продолжает он.

Помимо изменения способа управления на финансовом уровне, новая схема также прекрасно выполняла функцию обучения и команд

илидеров принципам FastWorks. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 10, где обсуждается, как преобразования каждого внутреннего процесса должны сами по себе осуществляться в стартап-стиле.)

«Одним из наших преимуществ стало то, что мы подошли к организации советов роста в духе принципов FastWorks. Мы сформулировали ряд положений о том, каким должен быть совет роста, и задумались, как можно подтвердить или опровергнуть их на каждом этапе и получить необходимые знания. По нашим представлениям, каждое собрание должно было состоять из пятиминутной презентации, двух минут на вопросы и ответы, а затем — пятиминутного обсуждения, после которого мы могли бы тут же принять решение о продолжении или прекращении работы. Но оказалось, что совет не обладал необходимым контекстом, чтобы определить, насколько проекты вписываются в общую схему нашей деятельности. Так и возникла идея тезисов роста — показать, “насколько это подходит для проектного портфеля?”».

Они также получили ряд практических, повседневных знаний о том, как лучше всего проводить собрания. «Вначале мы решили делать все в свободной форме и потом выбрать лучшее; потом мы придумали пару шаблонов и способов более удачного структурирования дискуссии, — объясняет Гебхардт. — Чтобы обеспечить разнообразие идей, мы привлекли экспертов со стороны. Мне кажется, большое значение имела наша скромность: мы сразу сказали командам, что не все будет идеально, а потом они видели, что с каждым разом мы меняемся

истановимся лучше. Это было нелегко, но, как это обычно бывает, по мере того, как каждая команда проходила процесс и отчитывалась о достигнутом, все больше людей начинали верить в такой подход».

268 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Команда Oil & Gas провела еще один раунд работы с советами роста и получила превосходные результаты. То, что произошло дальше, может служить прекрасным примером того, как распространяется трансформация. Они провели третий раунд финансирования непосредственно для производственных компаний, входящих в подразделение, и сказали: «У вас есть совет роста. Идите и вкладывайте деньги, а потом возвращайтесь и расскажите нам, как вы их потратили».

Дав людям возможность распоряжаться средствами, они продемонстрировали им свое доверие (но, конечно же, оставались рядом, как тренеры). Результаты не заставили себя ждать. «Мы спустили процесс вниз по иерархической лестнице, — говорит Гебхардт, — и благодаря этому получили взрыв инноваций».

Показатели Oil & Gas — и результаты

Давайте рассмотрим два очень простых показателя, которые команда Oil & Gas использовала для измерения роста.

1.Какой процент проектов был отменен и сколько времени было затрачено на их остановку?

До советов роста. Только 10% проектов в подразделении отменялось. То есть 90% продолжали что-то делать, вне зависимости от того, нужно ли это было кому-то.

Первый раунд советов роста. После девяностодневного цикла было отменено 20% проектов, и на это было затрачено значительно меньше средств.

Второй раунд советов роста. Было остановлено 50% проектов, многие из них — после шестидесятидневного цикла.

2.Как происходила остановка проектов?

До советов роста. Большая часть проектов не отменялась по причинам, которые мы уже обсуждали.

Первый раунд советов роста. Проекты отменялись советом роста.

Второй раунд советов роста. Ответственность была возложена на сами команды. «Команды приходили и сами представляли всю ситуацию так, как будто хотели, чтобы мы их остановили».

Третий раунд советов роста (после распределения первоначального финансирования напрямую производственным компаниям). Команды приходили на собрания и сообщали: «Мы уже остановили проект». Как говорит Гебхардт, это во многих смыслах было

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 269

огромным шагом вперед. «Им становилось все легче и легче принимать подобные решения, они стали уверены в том, что это нормально и правильно, и поняли, что таким образом экономят деньги компании, и мы можем только поблагодарить их за то, что они так поступают».

Все это заняло всего лишь девять месяцев. Девять месяцев от дорогих бесконечных зомби-проектов до самодостаточных производственных команд, самостоятельно принимающих обоснованные решения о том, стоит ли продолжать работу.

После этого программа продолжала расширяться в соответствии с нуждами подразделения Oil & Gas. Они разделили финансирование на три фазы.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ ФАЗА: узнать как можно больше о рынке, бизнес-модели и технологиях.

ФАЗА ЗАПУСКА: разработать технологию. (На этой стадии создание ряда продуктов может контролироваться с помощью процессов stage-gate, особенно для таких масштабных вещей, как противовыбросовое оборудование или газовые турбины, для которых очень важен процесс контроля безопасности.)

ФАЗА РОСТА: масштабирование получаемых знаний и производства.

D10X в Citibank

Citibank внедрил этот метод работы на высшем уровне. Их инновационная программа D10X была придумана, запущена и оформлена командой Citi Ventures; сегодня это отдельное предприятие с многочисленными портфелями, за которыми наблюдают шесть советов роста и еще один на самом высшем уровне, управляемый генеральным директором. Дэвид Киддер и Bionic работали в партнерстве с Дебби Хопкинс, бывшим директором по инновациям в Citigroup и президентом Citi Ventures, над организацией и управлением советами роста в рамках программы D10X. Ванесса Колелла, сменившая Дебби Хопкинс на ее постах в Citigroup и Citi Ventures, венчурном подразделении компании, объясняет, что большинство идей обкатывалось в каждой бизнес-единице, но некоторые проходили через высший совет роста, особенно если их планировалось внедрять во всей компании.

270 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Каждый совет роста проводит собрания совместно с командами — так называемые «дни решений» — каждые шесть–восемь недель. На этих встречах команды представляют совету свои идеи. Это постоянный, круглогодичный процесс, так что получается, что где-нибудь

вкомпании «день решений» проходит практически каждую неделю.

Вэти дни совет роста дает определенным командам добро и некоторое количество средств. В отличие от многих других компаний со сходными инновациями, в Citi нет нормы предоставления времени или денег для одной команды. Это зависит от каждого конкретного проекта. Для команды, демонстрирующей прогресс, каждый «день решений» — это еще один шаг вперед. Примерно 30–40% идей преодолевают первый раунд и живут дальше, остальные отпадают очень быстро.

Колелла говорит, что финансирование этих новых проектов предполагает, что в долгосрочной перспективе они полностью возьмут на себя все расходы. Советы роста обеспечивают подготовительное финансирование; по мере продвижения к запуску реального продукта, когда идеи превращаются в доход или в шаги по развитию бизнеса, команда может получить дополнительные средства.

Процесс валидации клиентов и потребителей, которых Citi заполучает для себя, очень недорог. «Мы говорим о том, что многие наши команды тратят на него всего лишь пару тысяч долларов, — поясняет Колелла, — поскольку до перехода на более продвинутые стадии разработки и запуска продукта тестирование не должно быть дорогим. Это по-настоящему быстрый цикл небольших порций финансирования, необходимого для движения вперед. D10X, помимо всего прочего, позволил нам создать жесткую процедуру экспериментов с низкой степенью риска».

Например, Колелла рассказывает о том, что у одной их команды возникла идея предложить существующий продукт корпоративным клиентам, которые уже пользовались услугами для институциональных инвесторов. Потребности многих крупных корпоративных клиентов Citi были такими же, как и у институциональных инвесторов, например наличие разных банковских счетов и международные операции. Когда клиенты пытались пользоваться услугами Citi в разных странах, на разных рынках и в разной валюте, они нередко сталкивались со сложностями.

Идея инновационной команды предложить корпоративным клиентам услуги, доступные для институциональных инвесторов, была встречена