Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

ГЛАВА 9

ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ

В ранние дни IMVU, компании, которую мы с товарищами основали в 2004 г., мы пытались получить деньги от ряда лучших венчурных фирм Кремниевой долины. Бродя туда-сюда по Сэнд-Хилл-роуд, мы носили с собой слайд-презентацию, в которой был отражен весь наш прогресс на тот момент. Там были в том числе и те графики, о которых я упоминал в главе 3 — в связи с историей о том, как нас смущали наши низкие цифры, несмотря на то, что они демонстрировали явный прогресс. Тем не менее нам удалось завоевать доверие и самих инвесторов, которые не только поняли, как мыслит наша команда (а дело всегда в команде), но и знали, как правильно читать цифры.

Эти инвесторы понимали, что подлинный урок нашей презентации состоял не в том, что наша компания уже достигла значительной «стоимости активов». За рамками показателей тщеславия они смогли увидеть, что 1) наши показатели в расчете на одного потребителя действительно выглядят многообещающими1, и 2) изменения показателей во времени указывали на то, что произошло что-то важное, из-за чего «хоккейная клюшка» графиков изогнулась вверх. Это не было убедительным доказательством того, что мы нашли соответствие продукта и рынка, но могло служить многообещающим опережающим индикатором. А это означало, что если ранние результаты сохранятся при масштабировании, мы получим большой бизнес. Иными словами, мы показали две важные части формулы оценки стартапов: возможность будущего успеха и его предполагаемые масштабы.

Умение распознать эти ранние признаки успеха как основание для будущих вложений очень важно для успешной венчурной фирмы. При этом в большинстве корпораций финансовые команды с удо-

242 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

вольствием бы закрыли подобный проект. Типичная линия критики для ранней стадии корпоративных проектов, когда общие показатели еще малы, заключается в том, что даже если первые результаты обнадеживают, размер выборки слишком мал, чтобы быть достоверным.

Стартап-проекту необходим новый способ интерпретации первых результатов, который решал бы основополагающую дилемму, с которой сталкиваются все инновационные команды. При наличии верной схемы команды могут отвечать критикам так, как люблю отвечать я: «Говорите, у нас слишком маленькая выборка? Замечательно. Мы рады, что вы согласны с тем, что стоит увеличить наш бюджет. Давайте расширим эксперименты и получим выборку побольше». Это работает, поскольку в такой критике изначально заложено признание перспективности ранних результатов.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ: ЖИЗНЬ ИЛИ СМЕРТЬ

Я был свидетелем таких же переговоров, практически слово в слово, в трех совершенно разных контекстах. Это происходит, когда стартап из Кремниевой долины обращается к венчурной фирме за финансированием, а также когда корпоративная команда обращается к финансовому директору своей компании и даже когда «гаражный» изобретатель обращается к своей жене или мужу. Каждый предприниматель кому-то обязан, потому что у предпринимателей есть ужасная, но весьма распространенная привычка тратить чужие деньги.

Презентация начинается с большим шумом, например:

«Дорогой (дорогая) [венчурная фирма / финансовый директор / супруг (супруга)], хочу предложить вам превосходную сделку! Если вы дадите мне [эту команду из пяти человек / миллион долларов / все наши сбережения] и год срока, я обещаю вам самые невероятные результаты. Мы получим миллиард долларов дохода, у нас будут миллионы клиентов, и наши фото украсят обложки журналов! Это будет как в том знаменитом фильме или в том известном кейсе, который изучают во всех бизнесшколах — о том, как круты стартапы!»

Мы в стартап-кругах называем это «правдоподобными обещаниями»: нужно знать, какие обещания стоит давать, чтобы они могли

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 243

пробудить жадность в инвесторе, но при этом не выглядели как бред сумасшедшего. Главное здесь — знать, насколько большими должны быть цифры. Я работал с компаниями, для которых новая линия бизнеса в 25 млн долл. в год могла изменить все, и такими, для которых эта сумма могла бы считаться погрешностью при округлении. Хороший предприниматель должен уметь так подогнать свою презентацию, чтобы она была в са-а-а-амый раз.

Итак, давайте представим, что ответ оказался положительным. Стартап получил деньги и время. А теперь нажмем на перемотку. Представим, что год прошел. Что мы можем сказать наверняка о нашем новом перспективном предприятии? Я могу практически стопроцентно гарантировать:

1.Все деньги потрачены, строго по графику. Каким бы ни был контекст, крайне маловероятно, чтобы стартап отдал деньги обратно, поскольку так и не придумал, что с ними делать.

2.Все были страшно заняты (еще одна предпринимательская суперсила). Вехи мелькали, и было очень много чего сделано.

3.И, если вы следили за историями в этой книге, вы, вероятно, догадываетесь, что бизнес-результаты, скорее всего, оказались не совсем те, что были обещаны.

Вернемся к моему разговору с инвесторами в IMVU. История всегда та же: «Итак, [венчурная фирма / финансовый директор / супруг (супруга)], у меня есть хорошие и плохие новости. Плохие — мы немного не выполнили свои обязательства. Вместо миллионов потребителей у нас сотни. Вместо миллиардов долларов дохода — тысячи. Но, но, но — хорошие новости! Мы очень много узнали! Мы на грани успеха, и если вы дадите нам еще год и 10 млн долл., я обещаю…»

Эта история у любой аудитории — от самой модной калифорнийской богемы до скучнейшего корпоративного совета директоров — всегда вызывает смешки, перемежающиеся ворчанием. Всем известно, что будет дальше. Этого предпринимателя уволят. История IMVU — скорее, исключение из правил: большинство стартапов просто не могут пережить осознания такого провала.

Когда предприниматели — корпоративные или финансируемые венчурным капиталом — собираются вместе, мы любим поливать грязью и жаловаться на «проклятых капиталистов» и финдиректо-

244 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ров в серых костюмах, которые постоянно — постоянно! — лишают многообещающие предприятия шанса достичь успеха, когда он уже близок. История технологий на самом деле полна легенд о подобных ошибках; например, можно вспомнить об основателях Twitter, которые были так подавлены своими первыми скромными результатами, что предложили некоторым инвесторам забрать деньги обратно2. И некоторые даже согласились!

Но давайте взглянем на проблему с точки зрения финансового отдела. В обычной корпоративной ситуации менеджер, который не выполнил свои квартальные обязательства, — даже ненамного — навлекает большие неприятности на свою голову. В большинстве организаций, если вы не дотянули 10% в данном квартале, вас вряд ли незамедлительно уволят, но горе тому менеджеру, у которого это войдет в привычку! И в такой политике есть своя логика. Как мы видели в главе 1, менеджмент двадцатого века разработал такую систему отчетности, при которой ни один менеджер не мог бы «выехать» исключительно на удачном стечении обстоятельств. Только те, кто может последовательно давать и выполнять разумные прогнозы (конечно, одобренные финансовым отделом), достойны вознаграждений и повышений.

Как же выглядит предприниматель с этой точки зрения? Мы здесь говорим о менеджерах, чьи результаты не соответствуют обязательствам не на 10%, а на два, три, четыре порядка. У кого хватит наглости просить еще денег, когда они ошиблись всего на 10 000%?!

Команда может прийти к финдиректору практически без потребителей и дохода и просить посчитать их результат успехом. Да, возможно, они узнали удивительные вещи, но также возможно, что они просто прогуляли деньги компании и целый год валялись на пляже и ничего не делали. С точки зрения традиционной отчетности различить эти две вероятности невозможно. Показатели тщеславия оказываются одинаковыми — близкими к нулю. Как финансовый отдел должен определять, кто заслуживает дальнейших инвестиций, а кто — нет? Практически во всех организациях, которые я видел, это решение определяется одним: политическими соображениями.

Так что получается, что наши коллеги-финансисты ни в чем не виноваты. Если ваша система учета буквально не может отличить будущий Facebook от клоуна Бозо, значит, вы страдаете от полного распада парадигмы. И значит, пора найти что-то новое.

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 245

ЧТО ТАКОЕ ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ?

В «Бизнесе с нуля» есть много классных лозунгов, часть из которых можно даже клеить на бамперы: «Разворот! Минимально работоспособный продукт!» И даже знаменитое «Выйди из офиса!» Стива Бланка. (Я не шучу, вы можете купить футболки с такими надписями.) Я могу сказать, какие части книги прочло большинство людей, по тому, насколько часто я получаю вопросы и фанатские письма об этих понятиях.

Тем не менее одна из наиболее важных идей «Бизнеса с нуля» не подходит для бампера. И, наверное, неудивительно, что мне нечасто приходят фанатские письма на эту тему (хотя некоторые сообщения, которые я получил, были поразительны). Все дело в том, что тут много математики. Я говорю об отчетности.

Мало что в мире может считаться более скучным, чем бухгалтерский учет, и люди, которые берут в руки книгу об инновациях и стартапах, обычно ищут что-то более захватывающее. Поверьте, если бы можно было создать двигатель постоянных инноваций без реформы учета, я был бы обеими руками за. Но, судя по моему опыту, это невозможно.

Трансформируя нашу организацию и наш способ деятельности, мы должны трансформировать и наш учет. Нам нужно нечто, что приводило бы финансы в соответствие с этой предпринимательской моделью. Я называю это инновационным учетом (мои коллеги, работающие в финансовой сфере, всегда просят меня добавить пояснение: не путать с «инновативным» учетом, за который вы можете попасть в тюрьму, так что будьте внимательны).

Инновационный учет (ИУ) — это способ оценки прогресса в условиях, когда все показатели, которыми обычно пользуется существующая компания (доход, потребители, рентабельность инвестиций, доля рынка), близки к нулю.

Он дает схему взаимосвязанных опережающих индикаторов, каждый из которых предсказывает успех. Каждое звено в этой схеме необходимо, и при нарушении требуется незамедлительное вмешательство.

Он служит фокусирующим инструментом для команд, направляя и удерживая их внимание на наиболее важных предположениях «прыжков веры».

246 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Это общий математический словарь для обсуждения использования ресурсов конкурирующими отделами, подразделениями или регионами.

Он дает возможность связать долговременный рост и исследования и разработки в единую систему, в которой финансирование инноваций будет представлять собой четкий процесс, проверяемый в случае необходимости на способность управлять созданием ценности.

Инновационный учет позволяет сравнивать два (и более) стартапа, чтобы выяснить, какой из них наиболее достоин дальнейших инвестиций. Он позволяет рассматривать стартап или инновационный проект как формальный финансовый инструмент, «инновационный опцион»3, если хотите, который имеет точную стоимость и отражает целый ряд будущих издержек и финансовых результатов.

Инновационный учет — это система перевода с расплывчатого языка «полученных знаний и информации» на жесткий язык долларов. Он оценивает не только успех, но и информацию.

Инновационный учет дает организациям возможность количественно определить знания с точки зрения будущих денежных потоков — и напрямую связать их со структурой собственного капитала, которую мы обсуждали в главе 3. Иными словами, ИУ дает финансовым отделам способ смоделировать переменные, которые можно использовать в оценке стартапов: стоимость активов, вероятность успеха и его масштаб. Первые показатели, например доход, скорее всего, будут очень невысоки, а рентабельность инвестиций — отрицательной. Политически это очень опасно для инновационных проектов, поэтому мы должны суметь объяснить — с научной точностью, — как эти невысокие показатели могут превратиться в высокие, без использования наивной экстраполяции.

Однако очень важно отметить, что инновационный учет — это не то же самое, что подсчет собственного капитала. Когда мы подсчитываем чистую приведенную стоимость (NPV) потенциальной будущей выручки, мы оцениваем масштаб возможного успеха — но не его вероятность. В этом смысле инновационный учет действует как шкала оценки, по которой можно проследить прогресс команды, движущейся в «инновационном поле», отмеченном двумя конечными зонами:

ноль  приведенная стоимость по ИУ  стоимость собственного капитала  план-фантазия

Хочу предупредить: эта глава по необходимости неполна. Здесь даются инструменты высокого уровня для построения схемы ИУ именно для вашей организации, чтобы подтолкнуть вас к изучению необходимого математического аппарата. Это, конечно, не ядерная физика, но, чтобы достичь результата, нужно все делать правильно. Вы не можете изучить традиционный бухгалтерский учет за несколько минут, заглянув в книжку, и инновационный учет точно так же требует тщательного изучения и, поскольку является новой развивающейся дисциплиной, тщательно спланированных экспериментов.

ТРИ УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО УЧЕТА

Когда я пытаюсь обучить этому команды, я знакомлю их с материалом постепенно. Полная схема даже для искушенных команд слишком сложна, чтобы начать использовать ее сразу. Поэтому обычно я разделяю концепцию на три «уровня». В любом масштабе — от команды до целого предприятия — тренеры и менеджеры должны прекрасно разбираться в том, какой именно уровень нужно использовать в каждом случае для возложения ответственности на команды. И по мере роста мастерства команд их методики будут становиться все более зрелыми.

Уровень 1: индикаторная панель

Любая разновидность инновационного учета служит для того, чтобы отразить в точных понятиях достоверные знания. Из главы 4 вы должны помнить, что это требует видимых изменений в потребительском поведении на протяжении ряда экспериментов. Это поведение — входные данные бизнес-модели, опережающий индикатор, ведущий к будущим результатам, таким как рентабельность инвестиций и доля рынка.

Процесс инновационного учета начинается с простой индикаторной панели с показателями, которые команда отбирает как важные. Многие команды не сразу понимают движущие силы, стоящие за прогнозами доходов. Вместо этого они сосредоточиваются на финансовых целях или «выходных данных» — рентабельности инвестиций, доле рынка, прибыли и т. п., — а не на силах, которые должны действовать за сценой, обеспечивая их рост.

248 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В результате многие команды приукрашивают свои прогнозы, чтобы получить финансирование. Если план-фантазия с самого начала выглядит привлекательным, вы можете получить больше денег на первом этапе. Но гораздо лучше, если команда — и компания тоже — будет искать подлинные движущие силы роста и пытаться понять, как со временем эти силы помогут ей достичь успеха. Инновационный учет позволяет нам отслеживать прогресс такого рода и переводить то, что мы узнаем, на язык, понятный финансовым отделам.

Ключевой элемент данных в этом процессе — вклад одного клиента, то, что может быть измерено в выборке любого размера; единицы остаются неизменными, рассматриваете ли вы одного клиента, десять или десять раз по десять. И, что очень важно, вы можете начать демонстрировать изменения этого показателя во времени гораздо раньше, чем остальных важных цифр.

Показатели полученных знаний в расчете на одного клиента могут быть следующими:

Уровень конверсии (например, процент клиентов, которые, познакомившись с бесплатной демоверсией продукта, стали потом за него платить).

Доход с клиента (количество денег, которое потребитель в среднем платит за продукт).

Пожизненная ценность клиента (количество денег, которое получает компания от среднестатистического потребителя за весь «жизненный цикл» его отношений с компанией).

Коэффициент удержания (какой процент потребителей будет продолжать пользоваться продуктом по прошествии определенного времени).

Расходы на потребителя (сколько в среднем тратит компания на обслуживание клиента).

Реферальный коэффициент (какой процент существующих потребителей будут рекомендовать продукт новым потребителям, и сколько в среднем таких рефералов они приведут за единицу времени).

Освоение каналов (какой процент подходящих каналов дистрибуции занят данным продуктом).

ГЛАВА 9. ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ 249

Многие стартапы начинают со сложного бизнес-плана. Они часто смотрят на прогнозы в красивой большой таблице и пытаются, оттолкнувшись от них, пойти обратно к началу. Но для инновационного учета гораздо эффективнее сначала использовать простую индикаторную панель. На первом этапе команды могут выбирать любые показатели, которые им по душе, главное, чтобы они были простыми

ина их основании можно было планировать дальнейшие действия. Не можете придумать первоначальные показатели? Любая индика-

торная панель инновационного учета должна как минимум пытаться дать ответы на четыре «ключевых вопроса», описанных в разделе «Инновационный учет при масштабировании», который начинается через несколько страниц.

На этом этапе показателям необязательно быть связанными между собой. Вы просто должны начать с чего-то, чем сможете управлять, смотреть на изменение цифр во времени и иметь план. Например, на этой неделе ваша цель — обратиться к трем потребителям

снесколькими вопросами, чтобы прояснить ваши ориентиры и их потребности. На следующей неделе потребителей может стать пять, а к третьей неделе — семь, после чего вы сможете перевести эти цифры в проценты и посмотреть, улучшаются показатели или нет. Подобным образом YCombinator заставляет свои стартапы измерять рост еженедельно4.

Такая индикаторная панель, хотя и очень проста, обладает большой силой. Во-первых, она запускает процесс восприятия потребителей как «потока» в поле экспериментов. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте сделаем продукт и затем покажем его х потребителям», — привыкайте говорить: «Мы тестируем наш последний продукт на пяти потребителях каждую неделю. Когда мы будем готовы, мы сможем перейти к десяти потребителям в неделю или вернуться обратно к пяти». Главное — запустить последовательность регулярных релизов и контактов

спотребителями. Падение числа клиентов до нуля — это, конечно, всегда плохо, но при необходимости можно сделать шаг назад. При масштабировании что-то неизбежно ломается, и мы должны это учитывать. Просто снизьте скорость.

Вторая «суперсила» такой панели — ее фокусирующий эффект. Если потребители даже не попробуют наш продукт, то какая разница, каким может быть показатель повторных покупок. Какая разница, каков будет коэффициент удержания через 90 дней и все прочее, что

250 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

может произойти в будущем. Индикаторная панель дает нам базовое ощущение того, что работает, а что — нет.

Чтобы использовать индикаторную панель первого уровня для привлечения команд к ответственности, просто задайте следующий вопрос: какие показатели улучшились со временем? Например, команда, пытающаяся доказать, что может запросить премиум-цену за новый продукт, может сделать такой первый MVP, который никто не захочет покупать. Поэтому доход с клиента в первом тесте будет составлять 0 долл. После нескольких итераций он может повыситься до 1 долл. Это прогресс — даже если целью было получить 10 или 100 долл. или даже больше.

ИНДИКАТОРНАЯ ПАНЕЛЬ ПЕРВОГО УРОВНЯ

MVP 1 БКЛ: уличный киоск с лимонадом / столики и стулья

Уровень 2: бизнес-кейс

Первый уровень не должен быть исчерпывающим. Это лишь необходимый первый шаг, который помогает командам понять процесс инновационного учета. На втором уровне мы погружаемся чуть глубже. Он основан на продуманном бизнес-плане и идентификации «прыжков веры» (ПВ), которые его питают (см. главу 4). Настало время рассмотреть эти ПВ как входные данные для бизнес-кейса.

Представьте себе период с того момента, когда потребитель впервые слышит о продукте — еще до того, когда он его покупает. В инновационном учете второго уровня строится индикаторная панель, демон-