Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

этапе — а именно на рынке, — его нужно передать отделам продаж и маркетинга. Хурадо Апруццезе обнаружила, что если подключать к команде тех, кто занимается рыночным бизнесом, еще на раннем этапе, то их гораздо легче увлечь проектом и убедить поверить в него. Кроме того, так можно гарантировать, что продавцы и маркетологи будут прекрасно знакомы с продуктом и будут полностью понимать, что они продают, когда для этого настанет время.

«Мы поняли, что если не привлекать представителей бизнеса к проекту в качестве спонсоров или по-иному заинтересованных лиц, это тоже не принесет удачи, так как они не будут чувствовать, что это их проект», — говорит Хурадо Апруццезе.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ФУНКЦИЯ НЕ ПРЕДСТАВЛЕНА

В большинстве организаций можно столкнуться с противодействием кросс-функциональной работе. Один только политический или бюджетный вопрос может подорвать любую инициативу. Но на первом этапе такие неудачи можно превратить в ценную возможность для получения знания.

В первые месяцы моей работы с GE я работал с командой здравоохранения в медико-биологическом подразделении компании. Они разрабатывали очень продвинутый продукт, который планировали вывести на рынок через несколько лет, затратив на это 35 млн долл. Это сложное высокотехнологичное устройство, подлежащее регулированию FDA (Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов), разрабатывалось много лет, и, наконец, компания решила, что технология созрела для рынка.

После завершения программы FastWorks команда решила создать минимально работоспособный продукт, который можно было бы представить конкретному потребителю в течение нескольких недель — вместо того, чтобы ждать годы. Они подготовили прототип, который был нефункционален, но демонстрировал, как будет выглядеть и работать устройство, и назначили встречу потребителю.

Вечером накануне я получил отчаянный телефонный звонок от команды. «Юристы запретили наш эксперимент!» Естественно, в команде не было своего юриста, так что они полагались на юридический отдел компании, который должен был одобрить эксперимент.

152 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Специфика их работы была такова, что они знали, что им придется консультироваться с юристами, но они не запланировали эту часть работы заранее. Все было бы иначе, если бы они с самого начала заручились юридической поддержкой со стороны кого-то, кто знал бы, что этот MVP не представляет никакого риска для пациента, или кого-то еще, что не может быть никакой юридической ответственности, пока потребитель действительно не даст утвердительного ответа и потом, спустя восемнадцать месяцев, не заплатит за продукт. Восемнадцать месяцев — достаточно долгий срок, чтобы решить все юридические вопросы. В итоге команда все-таки получила одобрение проекта. Но это было сделано в последнюю минуту как исключение, что добавило процессу напряженности.

Функциональные посланники

Хочу подчеркнуть еще один крайне важный аспект кросс-функцио- нальности. Члены команд, выполняющие разные функции, — это не только ум команды и определенная область компетентности. Это ее посланники-энтузиасты. Когда метод стартапа начинает распространяться по организации, необходимы люди, которые могут вернуться к своим коллегам в разных отделах и рассказать им о новом подходе.

Посланники также работают как переводчики, которые могут объяснить свою роль так, чтобы это было понятно другим членам команды. Я испытал это на собственной шкуре, работая с командой в большой производственной компании. Когда команда переходила к экспериментам и созданию MVP, в нее был включен инженер, который должен был наблюдать за точностью процессов. Принципы эти были для инженера столь органичны, что он с легкостью переводил их в технические, механические инженерные термины, которые были незнакомы мне, но которые прекрасно понимала команда. Мы часто просили его встретиться с командами, когда те заявляли на какие-то предложения: «Мы бы с удовольствием это сделали, но не можем подвергать опасности процесс разработки новых продуктов». И что он им в итоге отвечал? «Я помогал создавать этот процесс для нашего подразделения. Вот как мы можем его переосмыслить, чтобы стандарты безопасности и прочие требования были соблюдены, даже если в механике нашей работы произойдут изменения».

3. Вооружитесь золотым мечом

Во время первой фазы обучения в GE в конце каждого трехдневного тренинга для команд мы проводили с ними «отчетные собрания». Вторая часть презентации представляла собой корпоративную версию телешоу «Deal or No Deal». Мы должны были объяснять, что требуется для успеха нового плана. Я подталкивал команды к тому, чтобы высказываться честно и просить то, что им действительно нужно, а не то, о чем обычно принято говорить в корпорации.

К удивлению высшего руководства, команды редко просили больше денег. Гораздо чаще им была нужна поддержка сверху и освобождение от бюрократических препон. Одна команда просила, чтобы ее уменьшили — с двадцати пяти человек, которые занимались проектом на непостоянной основе, до пяти, которые не отвлекались бы ни на что другое. Другим командам нужны были специалисты из других отделов для работы на постоянной основе. А многим нужна была просто гарантия со стороны высшего руководства, что если они будут работать по-новому, их не съедят заживо менеджеры среднего звена. Таким образом они добивались того, о чем просили, довольно быстро.

Я не перестаю удивляться, сколько «нерешаемых» проблем можно решить с помощью простого процесса, который я называю «золотым мечом», поскольку он разрубает бюрократию одним молниеносным ударом. Он вступает в действие во время встреч команд и топменеджеров, и происходит это так. Команда выносит предложение руководителям приблизительно в такой форме: вы получите более быстрое время цикла, больше понимания того, что происходит внизу, и обещание полного решения проблемы и контроля над расходами. От вас же, в свою очередь, требуется поддержка сверху, надежное финансирование и кросс-функциональное сотрудничество. С точки зрения большинства топ-менеджеров, это честная сделка. Большая ответственность, большая уверенность в том, что команда выдаст реальный результат, и все это за весьма низкую цену некоторого политического маневрирования, в чем они сильны.

Конечно, если команда получает все, что хочет, это еще не гарантирует ей успех. Когда мы в одной компании запускали первый набор проектов, я говорил с топ-менеджерами и объяснял им, со всем должным уважением, что будет прекрасно, если хотя бы одна команда

154 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

добьется нужного результата. Для корпораций характерно стремление к стопроцентному успеху, из-за чего все испытывают большое давление. Естественно, такой образ мышления несовместим с менталитетом стартапа, где неудачи и эксперименты составляют часть методологии. Вооружившись «золотым мечом», вы поможете руководителям стать частью этого процесса.

ПРОЗРАЧНОСТЬ И ПОДДЕРЖКА

Одна из команд в GE, с которой я работал, создавала источник бесперебойного питания нового поколения — систему, которую покупали крупные информационные центры для того, чтобы обеспечить подачу энергии в случае перебоя в работе коммунальных сетей. Команда думала, что им удастся построить более эффективную систему, используя архитектуру более высокого напряжения. Когда они пришли на семинар, их план состоял в том, чтобы потратить на это три года и примерно 10 млн долл., а затем осуществить громкую кампанию по запуску продукта.

Это была одна из первых команд в GE, которая организовала свой внутренний совет. Они планировали регулярно проводить совещания о разворотах, на которых они бы оценивали свой последний MVP, а совет, исходя из ответов на вопросы, какие знания о продукте они получили и каким образом, принимал бы решения о финансировании.

После нашего первого семинара команда решила сделать MVP за три месяца вместо трех лет. Несколько недель они чертили электрические схемы, чтобы убедиться, что продукт может быть создан. Потом настал момент истины: потребитель запросил предложение, увидел диаграммы и тут же ответил отказом. Команда попробовала еще раз, с другим потребителем, затем еще с одним. Когда отказов накопилось слишком много, они поняли, что их план провалился.

Непросто было признаться в этом их высокопоставленному спонсору. Но, к счастью, процесс «золотого меча» помог сосредоточиться на том, что извлекла команда из каждого визита потребителя. Когда они нашли в себе смелость это признать, они смогли совершить несколько разворотов и в конце концов придумали новую систему, которая оказалась удачной — и по своим спецификациям очень мало напоминала их первоначальный продукт8.

4. Разработайте хороший эксперимент

Чтобы эксперимент сообщил нам то, что нам нужно, — то есть стоит ли продолжать, — он должен обладать определенными характеристиками. Команды не проводят экспериментов просто для того, чтобы посмотреть, что получится (если бы это было так, все эксперименты были бы успешными, поскольку что-то всегда получается!). Они проводят их, чтобы получить полезную информацию путем оценки действий, а не слов, потребителя. В каждом эксперименте должны присутствовать:

Четкая фальсифицируемая гипотеза. Не имея ясного видения того, что должно произойти, мы не можем оценить успех или неудачу. А если у вас не бывает неудач, вы ничему не учитесь.

Очевидное последующее действие. «Создать–оценить–научиться» — это цикл, то есть каждый эксперимент должен вести непосредственно к какому-то действию. Одного эксперимента никогда не бывает достаточно, чтобы сделать необходимые выводы. Только серия экспериментов способна выявить истину.

Строгие ограничения рисков. Что самое плохое может произойти? Мы часто задаем этот вопрос мимоходом, но в данном случае нам действительно нужно знать на него ответ — и убедиться, что мы сможем с этим жить. Мы не стремимся к тому, чтобы никогда не произошло ничего плохого. Просто мы, модифицируя эксперимент, должны убедиться, что то плохое, что может произойти, не будет катастрофой. Для ограничения риска можно использовать разные стратегии: ограничивать число потребителей в эксперименте; не ставить на MVP логотип компании; строго соблюдать требования безопасности и соответствия нормам (а еще лучше — иметь в команде специалиста по сертификации); давать потребителю серьезные гарантии (больше, чем «вернем деньги»); предложить оплатить дополнительные штрафы за невыполнение условий. Старайтесь делать все для потребителя, невзирая на расходы (не забывайте, вначале у вас и не будет много потребителей.)

Связь между измеряемыми показателями и хотя бы одним предположением «прыжка веры». Если мы не используем эксперимент для проверки предположения, он не даст нам полезной информации.

а это главная черта правильного MVP. Крессе и Рай не сделали ничего, что выходило бы за рамки работы в инкубаторе информационнотехнологического центра. Но когда их работа была признана, они получили добро для начала сотрудничества с производственными группами компании.

В ноябре 2016 г. Toyota в рамках бизнес-направления Toyota Connected, президентом которого был Шигеки Томояма, запустила новую Mobility Service Platform (MSPF). Они прошли долгий путь, который начался со скромного объявления в Craigslist с обращением к отчаявшимся водителям.

ЭКСПЕРИМЕНТЫ С БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ

Одна из первых команд, с которыми я работал в GE, разрабатывала новый газотурбинный генератор для электростанций комбинированного цикла. Они поставили себе цель сделать генератор, который будет на 5% эффективнее, чем другие, имеющиеся на рынке. По их прогнозам, на его производство должно было уйти около четырех лет,

идля этого требовалось создать новую цепочку поставок. Когда они углубились в планирование, один из членов команды сказал: «Подождите. Через четыре года у конкурентов тоже возрастет эффективность, так что нам нужно ориентироваться на другую цель и быть на 5% лучше нее». Справедливо. Но когда они заново рассчитали время проекта, получилось, что им нужно шесть лет, и тут кто-то заметил: «А через шесть лет нам не нужно ориентироваться на еще более высокую эффективность?» Еще до того, как на самом деле что-то произошло, команда пыталась представить, смогут ли они стать лидерами рынка по эффективности к тому моменту, когда генератор будет сделан. Это была нисходящая спираль практически бесконечного расползания границ проекта.

Витоге они решили построить новую бизнес-модель. Согласно старой модели, основной деятельностью GE была продажа оборудования. Когда потребители вновь обращались к компании за техобслуживанием этого оборудования, она пыталась продать им новые возможности

иусовершенствования. Команда разработала новую модель: заранее включать в предложение будущие обновления и улучшения. Также было добавлено условие, по которому GE несла ответственность за любой ущерб, произошедший из-за несоблюдения сроков.

Когда вы экспериментируете с бизнес-моделями9, стоит учитывать несколько вещей:

На чьем балансе должен быть продукт? Имеет ли смысл заставлять мелкий бизнес или потребителя платить вперед?

Зачем разделять товар и услугу? Если продукт подразумевает периодическое обслуживание, почему бы именно его и не обеспечить?

Должна ли компания получать прибыль от продукта, который на самом деле не удовлетворяет потребностям потребителя? Беря деньги только в тех случаях, когда продукт работает — компенсацию за пользование или по результатам, — компания полностью следует потребностям потребителя.

Время цикла будет меньше, если компания контролирует все аспекты оказания услуги. Можем ли мы взять на себя ответственность за промежуточные шаги, чтобы инновации оказывались на рынке раньше?

Когда компания становится на сторону потребителя в сделке (мы получаем прибыль только тогда, когда они получают прибыль), у нас появляется больше способов создания добавленной стоимости.

Имеются ли новые конкурентные тенденции, которые помогут нам получить долю на рынке? Например, у подразделения GE по коммерческому освещению имелись контракты по обслуживанию зданий, которые подразумевали оплату за разъем, а не за лампочку. GE несла ответственность за то, чтобы все разъемы для подключения были заняты и исправны. Каждый разъем, учтенный в долгосрочном соглашении такого типа, существенно уменьшает общий доступный рынок для конкурентов, работающих старыми методами.

С точки зрения бережливого стартапа в цикле «создать–оценить– научиться» иногда его нетехнические части могут нарушаться из-за изменений бизнес-моделей. Одна производственная команда, с которой я работал, постоянно сталкивалась с проблемой. После разработки и создания нового продукта проходил еще год или даже больше, прежде чем потребители получали возможность его приобрести. Почему? Потому что для демонстрации этого продукта дистрибьюторы должны

160 ЧАСТЬ 2. ПЛАН ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

были купить его и переоборудовать свои шоурумы. Многие считают это слишком дорогостоящей операцией и не желают проводить ее слишком часто. На рынке, где дистрибьюторов немного, они могут не спешить демонстрировать последние модели. Никому ни на одной из сторон это не кажется странным — эта отрасль функционировала так всегда. И с точки зрения долговременной рентабельности каждой продукции разница, вероятно, невелика. Однако с точки зрения получения знаний и информации, а также времени цикла такие условия обходятся дорого. По сравнению с затратами на разработку нового продукта затраты на помощь дистрибьюторам можно считать очень скромными. Так почему же не взять на себя расходы по переоборудованию шоурумов?

5. Создайте новые способы измерения успеха

На первом этапе преобразований организация создает кросс-функцио- нальные команды и проводит эксперименты. Но как команде узнать, успешна ли ее деятельность? С помощью опережающих индикаторов, измеряющих достоверную информацию.

ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ИНДИКАТОРЫ

Опережающие индикаторы могут быть разными. Их предназначение — отслеживать признаки того, что процесс работает на уровне команды. Они должны показывать, что вероятность хорошего результата возрастает. Например, один топ-менеджер, с которым я работал, считал главным опережающим индикатором успеха время цикла. Он очень радовался, если продуктовой команде удавалось многократно сократить время цикла, даже если других реальных преимуществ при этом достигнуто не было. Он был убежден, что если продукт быстрее попадет на рынок и они смогут узнать что-то от покупателей, это рано или поздно обязательно даст лучший коммерческий результат. И он действительно часто оказывался прав. И это убеждение помогало его команде быть смелее в своих решениях.

Другой удачный индикатор на ранних стадиях процесса — удовлетворенность и вовлеченность потребителей. Тодд Джексон, вицепрезидент по управлению продуктами Dropbox, признает: «Если у вас рано появились увлеченные пользователи, которые выступают за ваш