Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

принимателей из числа сотрудников в непопулярные и рискованные проекты, нужен совсем иной и более рациональный метод.

7.Как создать новые системы поощрения и карьерного роста?

Чтобы отличить человека, чьи темные пятна в биографии объясняются некомпетентностью, от того, кто обходит правила по достойной причине, требуется умение. Также надо знать, как не поддаться на обман фальшивых предпринимателей, которые могут делать все что угодно, даже «носить черные водолазки», чтобы их гардероб вызывал ассоциации со Стивом Джобсом. (У нас в Кремниевой долине тоже есть эта проблема, что видно на примере нескольких недавних нашумевших провалов.) В одной известной венчурной фирме из Кремниевой долины ходит такая шутка: «Этому парню [как правило, это парень] неудача по-настоящему ударила в голову!» Она относится к людям, которым удается раз за разом находить финансирование для стартапов одного и того же типа, несмотря на то, что все они оказываются неудачными. Смеяться легко — пока вы не забываете о том, что у многих самых успешных предпринимателей в истории за плечами есть один или больше неудавшихся стартапов.

Если развитие этих новых способностей представляется вам непомерной задачей или чем-то, чему не суждено произойти в вашей компании, не падайте духом. Именно потому, что в унаследованных нами системах менеджмента масса ресурсов тратится впустую, в любой организации есть огромные скрытые запасы энергии, которые можно использовать.

Даже финансируемые венчурным капиталом стартапы существуют в общей сети взаимоотношений и правил, которые налагают определенные рамки на их деятельность. Мы настолько к ним привыкли, что чаще всего даже не говорим об этом. Но это может привести к большим проблемам, если стартап «вырастет» и забудет уроки «детства».

Поэтому мы должны более пристально взглянуть на структуры и системы Кремниевой долины, чему и посвятим следующую главу.

ГЛАВА 3

МЕНТАЛЬНОСТЬ СТАРТАПА

«МЫСЛИ МАСШТАБНО. НАЧИНАЙ С МАЛОГО. РАЗВИВАЙСЯ БЫСТРО»

Стартаперы — народ вздорный. Мы вечно друг с другом спорим и не соглашаемся. Но под всеми разногласиями и распрями скрывается одна истина: в стартап-сообществе люди всегда придерживаются глубоко укоренившихся убеждений. Эти убеждения формируют истинную основу структур, которые позволяют стартапам в стиле Кремниевой долины добиваться уникального сочетания рискованной деятельности и быстрого роста.

То, что вы прочтете дальше, не претендует на исчерпывающий перечень всего, что обеспечивает работу Кремниевой долины. Об этом пишут другие многочисленные книги, и я не хочу повторять очевидные вещи1. Лучше поговорим об особых структурах управления, впервые возникших в стартап-движении и — хотя это редко открыто признается — сыгравших ключевую роль в его успехе.

За много лет проб и ошибок мы выработали новаторскую систему управления риском, повышения отдачи и поиска новых источников гиперроста. Эта система, в свою очередь, породила культуру, ориентированную в первую очередь не на быстрый результат, а на долгосрочное видение.

Многим наши решения обычных проблем кажутся странными. Изучая эти структуры, мы сможем найти новые инструменты, имеющие ценность в корпоративном контексте.

И хотя я буду говорить в этой главе о «Кремниевой долине» и «стартапах в духе Кремниевой долины», в действительности я не имею в виду только те пятьдесят или около того квадратных миль, что окружают

мой дом. «Кремниевая долина» все больше означает особый менталитет, собственный набор концепций и опыта, которые переняли десятки центров средоточия стартапов по всему миру. Я использую словосочетание «Кремниевая долина» исключительно как условное обозначение для всех этих убеждений. (В качестве примера можно вспомнить Rise of the Rest, проект Стива Кейса, который работает с предпринимателями в появляющихся городах стартапов2.)

Итак, начнем погружение. Как работает движение стартапов? В чем наша концепция? Как воссоздать системы и структуры наших стартапов в других организациях?

«ГЛАВНОЕ — ЭТО КОМАНДА»

Самая расхожая идея в Кремниевой долине звучит так: «Главное — это команда»3. Эта фраза дает возможность понять, как инвесторы принимают решения о выборе стартапов для своих вложений и как будут воплощаться замыслы их основателей.

Большинство корпоративных менеджеров ищут хорошие идеи, крепкие стратегии и надежные бизнес-планы. Когда они определились, что будут делать, они начинают искать в организации нужного человека или людей, которые смогут это сделать. Они оценивают персонал по традиционным критериям: прошлые результаты, резюме, образование и послужной список. (И, будем честными, свою роль здесь играют и политические мотивы.)

Инвесторы Кремниевой долины, напротив, принимают решения об инвестициях, исходя в первую очередь из качества команд: сначала они смотрят на людей и только потом — на идею. Конечно, они верят, что если у сильной команды есть проработанная идея и надежная стратегия, эта команда намного вероятнее достигнет успеха — но не потому, что инвесторы обязательно согласны с идеей или стратегией. На самом деле наиболее опытные инвесторы знают, что команда, скорее всего, со временем поменяет идею и стратегию. Более того, они воспринимают способность формулировать хороший план как признак будущего успеха, даже если этот план будет меняться.

Точно так же и команда, которая показывает многообещающие наработки и с точки зрения прибыли, и с точки зрения реакции первых потребителей и подтвержденных знаний (получения достоверной информации об окружающем мире), наверняка окажется удачным

64 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

вложением. Но, опять же, не из-за самих этих наработок, а из-за того, что они расскажут о деловых качествах команды.

В «Бизнесе с нуля» я поведал историю о сборе средств на IMVU, компанию, которую я основал в 2004 г., и о сделанной презентации, в которой наша прибыль представлялась очень небольшой, несмотря на то, что мы изобразили классический график роста на манер хоккейной клюшки. Мы были смущены, но совершенно зря. Инвестор воспринял нашу презентацию как окно в наш способ мышления —

испособ действия. Мы продемонстрировали короткий цикл разработки продукта, строго научный подход к принятию решений, грамотное проектирование продукта и оптимальное использование ограниченных ресурсов. Он сделал ставку на то, что если в этом мире и есть некая возможность, то мы будем именно той командой, которая ее найдет,

иинвестор оказался прав. Это самое ценное качество профессионалов, инвестирующих в стартапы: своя точка зрения, способность выносить независимые суждения на основании ограниченной, но показательной информации на раннем этапе.

МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ЛУЧШЕ БОЛЬШИХ

Вэтом убеждены практически все в стартап-движении. Мы верим в силу маленьких команд — в то время как в традиционной корпоративной структуре размер команды равнозначен важности проекта. Как сказал Мики Дикерсон, бывший глава Цифровой Службы США, «когда правительство создает большую важную систему, она по определению не будет такой важной, если на проект не назначат сотни или тысячи людей». Как и наоборот, указывает он, «Google приложил массу усилий, чтобы создать масштабную поисковую систему Google и сделать так, чтобы ею управляло минимальное количество людей. Если возможно, чтобы десять–пятнадцать человек обладали знаниями для отлаживания поисковика Google, значит, их будет ровно столько. Они старались изо всех сил… и оставили в проекте наименьшее количество людей, возложив на них максимум ответственности, который те были способны взять на себя».

Вмаленькой команде энтузиастов, пытающихся изменить мир, есть какая-то уникальная сила. Я, естественно, исхожу из собственного опыта, так как мне повезло не раз быть членом стартап-команды.

Вэкосистеме стартапов все неспроста ценят эту особую структуру

команд: мы неоднократно наблюдали, как эти команды совершают невозможное.

Что же дает маленькой команде стартапа эти магические силы? Во-первых, близость с истинными единомышленниками обеспечивает крепкие связи и эффективность коммуникаций. Все, кто здесь есть, хотят здесь быть, особенно в первые годы, — многие пошли на серьезный финансовый и карьерный риск, чтобы присоединиться к команде, — и каждый делает то, что необходимо. Такая команда также обладает высокой адаптивной способностью; бюрократии нет места там, где каждый несет ответственность перед всеми остальными и может с ними напрямую общаться. Многие проблемы менеджмента, которые затрудняют привлечение к ответственности в крупных организациях, решаются физической и эмоциональной близостью; именно поэтому команды стартапов так хорошо подходят для реализации концепции разворота из бережливого стартапа — то есть резкого изменения стратегии без изменения видения (о чем мы подробнее поговорим в главе 4).

Но есть еще один важный фактор: ограниченность ресурсов. Если вы искренне верите в вашу цель, но не имеете достаточно ресурсов, чтобы воплотить ее всеми возможными способами, вам придется на чем-то фокусироваться. У вас просто нет лишнего времени и денег, а ваша компания может погибнуть в любой момент4.

Поэтому, особенно в технических отраслях, небольшие команды стараются по-новому использовать существующие технологии и создавать продукты из уже существующих компонентов. Сейчас в большей степени, чем когда-либо, эти компоненты можно использовать, не имея на это необходимых разрешений или договорных отношений. Один из основателей Reddit и Hipmunk Алексис Оганян написал в книге «Без их разрешения» («Without Their Permission»): «Интернет — это открытая система: она работает, поскольку вам не нужно спрашивать ничьего разрешения для того, чтобы что-то создавать, и поскольку все адреса здесь одинаково доступны»5. Представьте, что было бы с Facebook, если бы Марку Цукербергу нужно было подписать двадцать партнерских соглашений, прежде чем начать экспериментировать со своей идеей в Гарварде.

В почитании Кремниевой долиной силы небольших команд есть один важный парадокс. Стартапы — это не малый бизнес; большинство из них не стремятся оставаться маленькими. Стартап-команды — это

не представляли, какую проблему они хотят решить, с точки зрения потребителя. Однажды я сотрудничал с группой, которая планировала выпустить вторичный продукт на рынок, где уже доминировали многочисленные конкуренты. Когда их попросили сформулировать свою проблему, они сказали: «Проблема в том, что у нашей компании нет достаточной доли рынка по этому продукту». Это просто смешно: потребителю нет дела до нашей доли рынка, его волнует только то, сможем ли мы сделать его жизнь лучше.

Для многих внутренних проектов — в ИТ, работе с персоналом и управлении финансами, — а также в случае продажи продукции через сторонних дистрибьюторов люди часто вообще не понимают, что значит слово «потребитель». Одна ИТ-команда на крупном предприятии, с которой я работал, отказывалась рассматривать сотрудников, которые пользовались ее продуктом, как потребителей. Они считали, что у сотрудников нет выбора и что ИТ может навязать им любой продукт. Но понятие «потребитель» всегда подразумевает выбор, поэтому, вместо того, чтобы спорить, мы решили пойти и посмотреть на все своими глазами.

Я предложил команде спросить у нескольких пользователей ИТ-системы из числа сотрудников фирмы, каков их уровень удовлетворенности. К своему ужасу они узнали, что люди настолько ненавидят их программное обеспечение, что используют все возможные способы, лишь бы не работать с ним. Некоторые даже проверяли расчеты системы вручную на бумажке. У потребителей, даже внутренних, всегда есть выбор. Никакая корпоративная директива не может гарантировать 100-процентного принятия, пока существующий продукт не будет удовлетворять нужды сотрудников.

Amazon использует метод под названием «разработка задом наперед», чтобы гарантировать, что первой задачей команды всегда является раскрытие подлинной проблемы потребителя. Использование метода началось с внутреннего пресс-релиза, о котором я упоминал в главе 1 в связи с историей о смартфоне Fire. Этот документ был предназначен для потребителей нового или усовершенствованного продукта, внутри компании и вне ее, и описывал не только саму проблему, а имеющиеся решения и то, почему новое решение способно справиться с проблемой лучше, чем все, что предпринималось раньше6. Пока команда не сможет четко сформулировать проблему с точки зрения потребителя, ничто не будет создано. Именно из этого предположения

68 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

вытекает необходимость фокусироваться на получении достоверной информации об окружающих условиях.

Ключевое слово в этом процессе — лучше. Просто решить проблему потребителя недостаточно. Компании, работающие в стиле Кремниевой долины, стремятся восхитить потребителей, предложив решение, которое будет неизмеримо лучше, чем все, с чем они сталкивались до этого.

У СТАРТАПОВ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ ОСОБАЯ ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

При всех разговорах о высших целях и изменении мира к лучшему стартапы чаще всего создаются ради прибыли. Но и это не обязательно. Мне приходилось работать со стартапами, которые я ласково называл «принципиально некоммерческими». В главе 9 мы поговорим о том, почему стартапы лучше всего оценивать по их влиянию, так как в ранние годы деятельности практически все они работают без прибыли. Обязательная составляющая работы в Кремниевой долине — убедиться в том, что у каждого сотрудника есть своя доля в результате, а для коммерческих и профинансированных венчурным капиталом стартапов это означает, что все сотрудники владеют акциями компании.

Долевое участие в стартапе — это сложный финансовый инструмент, дериватив, заставляющий функционировать всю экосистему венчурного капитала / стартапа. Это не участие в прибылях, не профсоюз. Но это лучший способ расширения прав и возможностей для сотрудников, который я когда-либо видел. Что составляет стоимость капитала стартапа? Этот вопрос ставит в тупик не только людей со стороны, но и многих внутри компании. Всякий раз, когда стартап ищет средства, инвесторы и основатели договариваются об оценке стоимости. Хотя она выражается одним числом, на самом деле складывается из двух компонентов. Первый — номинальная стоимость того, что уже создано: продукт, отношения между командой и поставщиками, доходы. Это оценить легко. Сложнее обстоит дело с тем, что касается будущих вероятностей — то есть с результатами экспериментов. Однопроцентный шанс стать компанией с капиталом 100 млрд долл. стоит 1 млрд — прямо сейчас7! И это труднее всего понять большинству людей.

Что же делает стартап более ценным?

1.Приобретение ценных активов, например разработка новых продуктов, наем новых сотрудников и получение большей прибыли.

2.Изменение вероятности будущего успеха (1%, который дает вышеупомянутые 100 млрд долл.).

3.Изменение масштабов будущего успеха (вышеупомянутые 100 млрд долл.).

Это помогает объяснить, почему оценка стоимости стартапов иногда так резко меняется — вроде бы совсем не пропорционально внешним признакам прогресса. Экспериментируя, они не только демонстрируют, насколько сильным может быть их влияние, но и повышают вероятность того, что это произойдет, — и при этом часто повышают стоимость своих активов, приобретая и обслуживая реальных потребителей8. Сочетание этих факторов иногда — редко — дает многократный эффект.

Стоимость активов можно увидеть только извне. Но быстро растущий стартап — это двойной выигрыш с точки зрения инвестора: стоимость активов растет по мере того, как стартап учится, получает нужную информацию, а это позволяет определить вероятность

истепень будущего успеха. Ценность инновации заключается в том влиянии, которое она сможет иметь в будущем.

Давая сотрудникам возможность иметь долю в своем капитале, стартапы напрямую стимулируют обучение, причем очень мощно. Владение долей не равносильно денежному бонусу. Это, скорее, оценка того, что стартап знает о прибыли в отдаленном будущем. Это способ финансирования получения знаний и информации.

Доля в стартапе дает возможность сотрудникам получать вознаграждение, производить рискованные действия и вложения там

итогда, где и когда это будет необходимо. Это означает, что на раннем этапе существования стартапа управление им похоже на управление некоммерческой организацией: все сводится к настоящему и будущему влиянию. Никакой прибыли не предполагается, пока не будет достигнут, как в игре, девятый уровень, и многие основатели уже никогда не узнают, что происходит с их компаниями на этом этапе9.

Еще одно различие между владением долей в стартапе и традиционным малым бизнесом связано со стимулированием инвестиций. Единоличный собственник вынужден сам решать, что делать с дохо-

70 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

дами в прибыльный год. Каждый доллар, который вкладывается в рост бизнеса, он берет из своего кармана. Рискованные инвестиции даются особенно трудно из-за психологического феномена боязни потерь.

Так как при доле в стартапе на ранней стадии каждый сотрудник получает вознаграждение на основании долгосрочной перспективы роста и успеха компании, возникает более тесная связь между финансовыми стимулами сотрудников и менеджеров и долговременным здоровьем компании. Я не утверждаю, что это складывается всегда идеально, и, конечно же, многие стартапы платят своим сотрудникам зарплату и предоставляют другого плана бонусы.

Финансовые стимулы — это еще не все; исследования показывают, что предоставление бонусов и другие финансовые инструменты, используемые для повышения производительности, часто не приносят пользы10. В конце концов, большинство людей идут в стартапы не ради денег. Они делают это из-за преданности делу и желания изменить что-то с помощью идей стартапа. По сравнению с другими формами компенсаций (в компании единоличного собственника, в некоммерческой организации, с корпоративными бонусами и т. д.), долевая собственность наиболее благоприятна с точки зрения экономической эффективности. Она позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои творческие способности, преданность делу и желание работать.

МЫ ФОКУСИРУЕМСЯ НА ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

Ценность стартапа повышается, если он умеет получать важную информацию о том, каковы будут его результаты в будущем. Чтобы снизить риски, показатели, связанные с этой информацией, необходимо получать строго на каждом этапе.

Это внимание к показателям подразумевает четкое различие между прогнозами запаздывающих индикаторов (таких, как валовой доход, прибыль, рентабельность инвестиций и доля рынка) и опережающих индикаторов, которые могут предсказывать будущий успех (например, привлечение и удовлетворенность потребителей, неоднократное использование расчетов юнит-экономики и коэффициентов конверсии). Бизнес-планы обычно состоят из прогнозов и предсказаний, выраженных валовыми показателями (которые в системе бережливого стартапа мы называем показателями тщеславия). В последние