Метод стартапа предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

2. Минимально работоспособный продукт

После того, как мы собрали наши предположения и сформулировали гипотезы ценности и роста, следующим шагом должен стать эксперимент — создание минимально работоспособного продукта, или MVP.

MVP — это ранняя версия нового продукта, которая позволяет команде получить максимум достоверной информации (основанной на собранных реальных данных, а не на догадках о будущем) о потребителе. В идеале эта информация должна обеспечить максимум протестированных предположений «прыжка веры» с минимальными затратами средств, времени и усилий.

Сегодня на рынке, где царит неопределенность, выигрывает тот, кто быстрее узнает информацию. «Время основного цикла» из концепции бережливого производства определяется временным отрезком между получением заказа от потребителя и доставкой ему качественного продукта по разумной цене. Для «инновационной фабрики» стартапа время основного цикла определяется тем, сколько прошло времени от

92 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

появления идеи до оценки того, насколько она прекрасна или безумна. Команды, которым удается сократить время цикла оценки, имеют гораздо больше шансов достичь соответствия продукта рынку6, так как это повышает (но, конечно же, не гарантирует) вероятность успеха.

Минимально работоспособный продукт быстро превращает идею в нечто реальное — пусть и несовершенное, — чтобы можно было начать процессы итерации и тестирования. Хотя отдельные MVP могут быть несовершенными, конечная цель — создать наиболее успешный из возможных процесс или продукт с наименьшими потерями.

Вы прочли о первоначальном MVP в проекте College Scorecard. Вместо того, чтобы выпускать на рынок настоящую программу, они использовали картонную имитацию и наблюдали за реакцией потребителей. Так они могли сразу же проводить эксперименты с продуктом, быстро вносить изменения и тестировать снова.

Большинству из нас такой способ работы не по душе. Нам не хочется показывать людям несовершенный, неряшливый продукт, особенно если мы, как большинство предпринимателей, увлечены особым видением своего проекта.

«Хитрость минимально работоспособного продукта в том, что пока вы решаете, что такое “минимально”, потребители решают, насколько он “работоспособен”, — пишет Дэвид Бланд, консультант и один из первых сторонников бережливого стартапа. — Как только ваша команда впервые это осознает, вы должны будете спасти ее от разочарования. MVP служит для получения информации, а не для массового выпуска. Это сложнее всего донести до людей, которые всю жизнь создавали, чтобы выпускать, а не чтобы получать знания»7.

ТИПЫ МИНИМАЛЬНО РАБОТОСПОСОБНЫХ ПРОДУКТОВ

Минимально работоспособные продукты все разные — и на вкус, и по объему. Все зависит от того, что вы хотите узнать. Каждая компания разрабатывает свои собственные принципы, касающиеся планирования быстрых экспериментов, обучения сотрудников тому, как использовать эти методы, как отчитываться о том, что они узнали.

В Intuit этот процесс описывают так: «Цель быстрых экспериментов — как можно быстрее получить информацию о продукте от реальных потребителей на основе их реального поведения, прежде чем вкладывать дополнительные ресурсы в идею или план действий».

Различные типы и примеры MVP вы найдете в приложении 2, где я с удовольствием покажу вам каталог минимально работоспособных продуктов для внутреннего пользования в Intuit — с их разрешения, конечно же.

MVP — ЭТО ОБРАЗ МЫСЛИ

Однажды на моем семинаре присутствовала команда внутрикорпоративного стартапа, с которой была связана история MVP, «скрытого у всех на виду». Они создавали продукт, на разработку и выпуск которого традиционно уходило три–пять лет. На семинаре мы начали выяснять, как можно использовать новые технологии, например 3D-печать, для сокращения времени цикла. Но команда упорно продолжала заниматься только производственной стороной цикла. Я постоянно пытался их уговорить сфокусироваться на том, чтобы быстрее получить информацию о том, что будет с продуктом на рынке.

Так как они создавали оборудование, я подумал, что самая сложная часть — это создание рабочего прототипа, который могли бы увидеть потребители. Но команда объяснила мне, что он у них уже есть! Оказалось, что им необходимо было построить работающий прототип, чтобы получить сертификаты безопасности. Он уже стоял в их офисе.

Тогда я решил, что у них проблема в доступе к потребителю. Может быть, им нужно было найти местного ретейлера и как-то по-особому организовать работу, чтобы получить доступ к покупателям? Опять нет. «У нас на предприятии уже есть магазин образцов, куда потребители могут прийти и посмотреть на нашу новую и лучшую продукцию». Значит, подумал я, это должна быть проблема корпоративной политики. Знают ли они менеджера магазина? «Конечно, он всегда спрашивает у нас о новых продуктах, которые можно там выставить».

Так в чем же проблема? Магазин был далеко от офиса? Нет, он находился в том же здании. Прототип был очень тяжелым, и нужно было специальное погрузочное оборудование, чтобы его туда доставить?

Как выяснилось, у них не было абсолютно никаких физических, организационных, политических или законодательных барьеров, чтобы провести эксперимент в тот же самый день. Единственным препятствием оказалась глубоко укоренившаяся привычка, не давшая команде увидеть это простое решение. В последующих главах мы убедимся: такое происходит сплошь и рядом. Проблема не в том, что инженеры

94 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

не понимают, как разработать MVP, а в том, что они не задумываются о его необходимости. Когда психология уже сформирована определенными управленческими привычками, трудно совершить прорыв. Бережливый стартап призван это препятствие преодолеть.

ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ MVP

Нет никаких жестких правил, касающихся того, что должно стать вашим минимально работоспособным продуктом; главное, чтобы вы получили от него максимум знаний.

Однако важнее всего всегда продумывать различные MVP для любого проекта. Один из главных принципов программы Design for Delight в Intuit (их версия программы бережливого стартапа, сходная с FastWorks) — «Бери много, чтобы выбрать одно»8.

Человеку свойственно заведомо останавливаться на одном решении. Даже сказать не могу, сколько раз мне приходилось работать с командами, которые были убеждены, что их оригинальный план — это один-единственный MVP, который они могут создать.

Важно помочь командам рассмотреть абсолютно разные альтернативы. На моих базовых семинарах я часто прошу команды выбрать одно предположение из их плана, а затем устроить мозговой штурм и придумать три разных MVP. Мы начинаем с самого простого — того, что они уже собираются сделать. Потом начинается веселье: я прошу их придумать гораздо более дорогой вариант («золотую» версию премиум-класса). Наконец, я прошу их подумать о третьем варианте — который настолько же отличается по сложности и стоимости от их первоначального варианта, как «золотой», но только в сторону упрощения. То есть нечто такое дурацкое и простое, о чем даже неловко думать.

Такого рода мозговой штурм подходит не только для семинаров. Скотт Кук из Intuit однажды объяснил мне методику, которую он использует на собраниях сотрудников. Она занимает всего пятнадцать минут. Он просит каждого из присутствующих в течение пяти минут записать предположения «прыжка веры» о том проекте, над которым он или она в данный момент работает. Затем каждому предлагается выбрать одно предположение и в течение пяти минут придумать различные параметры, которые можно использовать для определения того, насколько оно верно. Наконец, последние пять минут посвящены

ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ С ПОМОЩЬЮ MVP

Самый важный «прыжок веры»

Потребителям нужен натуральный лимонад

Гипотеза

Если натуральный, качественный лимонад будет доставляться по требованию, потребители увеличат его потребление

Мозговой штурм ряда потенциальных MVP

СПРОСИТЕ СЕБЯ:

Для кого создается этот новый продукт/процесс?

Какой самый простой продукт/процесс можно создать, чтобы начать получать обратную информацию?

MVP 1 Киоск по продаже лимонада на улице со столиками, стульями и простой вывеской

MVP 2 Веб-страничка с возможностью заказа и доставки курьером

MVP 3 Веб-сайт и приложение для заказа с доставкой дроном в пределах района Саут-оф-Маркет в Сан-Франциско

MVP 4 Веб-сайт и приложение для заказа с доставкой с помощью парка беспилотников по всему штату Калифорния

выбору одного параметра и придумыванию разных MVP, которые могут дать нужную информацию. Всего за пятнадцать минут он обнаружил, что его команда оказалась способна рассмотреть гораздо более разнообразные и интересные предложения.

Для команд, которые уже готовы к использованию более продвинутых методов, я предлагаю таблицу, которую использовал в работе со многими клиентами, помогая им определить, какому MVP следует отдать предпочтение. (См. таблицу далее.)

Во-первых, эта таблица помогает нам осознать, что не каждый MVP имеет прямое отношение к каждому «прыжку веры». Это нормально. Порой нужно просто выбрать один, который достаточно хорош для того, чтобы начать процесс. В других ситуациях имеет смысл начать параллельно работать над разными MVP, чтобы получить более исчерпывающий набор тестов9.

Меня не перестает удивлять, что команды, с которыми я проделываю это упражнение, очень часто рассматривают многочисленные MVP,

96 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

проверяющие одни и те же предположения, но требующие при этом совершенно разных затрат. В таких случаях мы можем почти всегда исключить наиболее дорогостоящие минимально работоспособные продукты, даже если нам кажется, что делать этого не стоит.

3. Достоверная информация

В «Бизнесе с нуля» я рассказывал неприглядную историю о том, как я полгода разрабатывал одну программу, которую, как оказалось, пользователи совершенно не хотели скачивать. Одна-единственная веб-страница, где был бы выложен этот продукт, дала бы мне ту же самую информацию за один день — вместо шести месяцев усердного труда. Бережливый стартап позволяет нам намного увеличить результативность. Не создать спецификацию с несколько меньшими усилиями, но выяснить, как получить те же самые знания при существенно более простой спецификации.

Информацию, которую я мог бы получить — но не получил — от простой веб-странички, мы называем достоверными знаниями. Любой MVP обеспечивает нам понимание того, чего люди хотят на самом деле, а не по нашему мнению. Цель последовательности минимально работоспособных продуктов — движение вперед: каждый следующий эксперимент должен вызывать у потребителей более выгодное для нас поведение, чем предыдущий.

Со временем нам стало не нужно увеличивать число потребителей, но мы хотели, чтобы каждой их группе то, что мы предлагаем, нравилось больше. Таким был наш опережающий индикатор, но каждая компания и команда должна определить, какие параметры измерять, чтобы узнать то, что необходимо.

Большинство стартапов считает, что нужные показатели для них очевидны. Компания, занимающаяся электронной коммерцией, будет настаивать на том, что для нее важнее всего сделанные потребителями покупки и соответствующий коэффициент конверсии. Для потребительских товаров, будь то мобильные приложения или игрушки, необходимо, чтобы они нравились людям и чтобы ими пользовались регулярно. Нет такого одного, общего для всех, поведения, которое можно было бы считать правильным и которое требовалось бы анализировать.

Однако у всех типов потребительского поведения есть нечто общее — это обмен ценностями. Ценностью может быть любой ограниченный

98 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

тремя качествами: практической ценностью, доступностью и проверяемостью.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ. Чтобы отчет имел практическую ценность, данные должны ясно демонстрировать причинно-следственные связи и иметь отношение к изменениям самого продукта. В противном случае это не более чем показатели тщеславия. Тот факт, что на сайте увеличилось число посетителей, не обязательно означает улучшение продукта. Что это значит? Зачем посетители заходят на сайт? Что они там делают? Какие изменения продукта привели к этому результату?

ДОСТУПНОСТЬ. Все участники проекта должны иметь возможность видеть эти данные и понимать их, в противном случае их нельзя использовать. Многие организации размещают данные на экранах в местах общего пользования. Один из недавних примеров — The Washington Post. После того, как компания перешла во владение Джеффа Безоса, она создала технологическую платформу под названием Arc Publishing, которая перенесла понимание обслуживания потребителя в Amazon на почву газетного бизнеса. Arc отслеживает взаимодействие читателей с сайтом и приложением и внедряет целевой маркетинг на основании опыта отношений с пользователями. Сейчас компания предлагает Arc Publishing в качестве услуги другим изданиям по всему миру10.

ПРОВЕРЯЕМОСТЬ. Данные должны быть надежны. Часто, когда проекты прекращаются из-за плохих показателей, кто-то может поставить под сомнение это решение. На чем оно было основано? Цифры

ианализ должны быть четкими и основательными, а не сложными

ирасплывчатыми.

Дэн Смит, менеджер по продукту, поделившийся своими идеями в сообществе «Гида руководителя», рассуждает так:

При прочих равных условиях (чего никогда не бывает), я предпочитаю устанавливать для себя «один значимый показатель», например «платная» конверсия, оплаченные покупки, репосты и шеры загрузки и т. п., и смотреть, удалось ли мне достичь нужных темпов. В идеале — и это зависит от того, каковы в такой модели уровень оттока клиентов и единица времени, — я хочу видеть устойчивый значительный рост, еженедельный или ежемесячный. Если проводить аналогию с розничной продажей, если

у меня на складе никогда нет излишков чего-то, значит, в этом есть зацепка. Я стараюсь подходить ко всему через призму времени и постоянства. Это выявляет потенциальные недостатки модели, а также возможности роста. Конечно же, подразумевается, что я уже оценил моего потребителя.

Часто труднее всего в управлении стартапом оказывается просто убедить всех членов команды согласиться с одним и тем же набором фактов. Только тогда мы сможем понять, есть ли у нас прогресс.

4. Создать–оценить–научиться

Создание минимально работоспособного продукта — это не однократное событие. После оценки и анализа можно увидеть, в чем у идеи есть потенциал, а в чем — нет. Тогда можно сделать другой MVP и запустить его, чтобы продолжать узнавать о нем информацию. Этот цикл создания, оценки и обучения представлен ниже.

ЦИКЛ «СОЗДАТЬ–ОЦЕНИТЬ–НАУЧИТЬСЯ»

ИДЕИ

ОЦЕНКА

Например, команда College Scorecard, тестируя свой минимально работоспособный продукт на потенциальных пользователях, узнала, на какие сайты люди заходят, когда хотят выбрать колледж, и почему. Они узнали, что люди считают общественные колледжи по определению более дешевыми. Они узнали, что большинство людей приступают к поиску в сети, уже представляя, что для них важно. Потом они внесли в программу то, что действительно волновало людей в отно-

100 ЧАСТЬ 1. СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

шении данных и функций поиска, и продолжили тестирование. Они продолжали осуществлять этот цикл «создать–оценить–научиться», пока не создали такой MVP, который явно понравился пользователям и вызвал их восторг.

Парадоксально, но когда погоня за совершенством заменяется желанием экспериментировать и адаптировать оригинальную идею, в конечном итоге получается более совершенный продукт. Главное — стараться с помощью этого цикла сократить общее время его создания.

ЦИКЛ «СОЗДАТЬ–ОЦЕНИТЬ–НАУЧИТЬСЯ» В TWILIO

В момент своего основания в 2008 г. компания Twilio, рыночная стоимость которой в настоящее время составляет 2,56 млрд долл.

икоторая недавно провела успешное первичное размещение акций, состояла из небольших команд инженеров. Методы, которые они использовали для поиска возможностей, сохранялись неизменными на протяжении всего периода роста компании. Менеджеры начинают с того, что предлагают каждой команде поэкспериментировать с возможностью — например, проверить теорию о том, что с помощью Twilio можно создавать колл-центры. Вместо того, чтобы дать команде задание что-то создать, ее просят выяснить, почему пользователи сами не создают колл-центры. Процесс начинается с упражнения под названием PRFAQ — метода, применяемого для проверки идеи путем контакта с пользователями для получения ответа на этот вопрос.

Команда пишет пресс-релиз (подобно процессу в Amazon) и FAQдокумент для потребителей, в который включена информация о дате запуска продукта и его стоимости (по крайней мере приблизительная). Затем команда общается с потребителями, получившими документ, чтобы знать их мнение. «Мы стараемся получить от клиентов как можно больше информации о конечном продукте еще до того, как начинаем его создавать», — заявляет Патрик Малатак, вице-прези- дент по продукт-менеджменту. Иногда потребители — внутренние

ивнешние — сообщают, что идея их не заинтересовала. В других случаях они говорят, что ждут не дождутся выпуска такого продукта,

итогда команда начинает копать глубже. А иногда ответы включают запросы на функции, о которых команда даже не думала.