Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Основные этапы бюджетного процесса:

•бюджетное послание совета директоров менеджменту компании на основе долгосрочной стратегии развития и финансовой модели;

•формирование первого варианта бюджета;

•первое чтение бюджета, на котором утверждается доходная часть в объемных и денежных показателях;

•второе чтение с представлением всех форм бюджета;

•третье чтение, на котором рассматривается финальный вариант бюджета, учитывающий все рекомендации совета директоров, а также корректировки, которые могли накопиться за время формирования бюджета.

Для проведения бюджетного процесса в срок необходима вовлеченность не только финансовой службы, но и всех руководителей, прежде всего директора компании, а также понимание важности процесса владельцами компании.

Хорошая практика — ежемесячный доклад прогноза исполнения бюджета руководству компании. Формирование прогноза исполнения бюджета компании должно быть легкореализуемым. Если процесс бюджетирования и формирования прогноза еще не автоматизирован, необходимо максимально использовать возможности автоматизации расчетов в электронных таблицах, используя формулы и ссылки между листами. Использовать ручной ввод данных настоятельно рекомендую только на отдельных листах. Это сводит к минимуму ошибки, корректировку данных и поиск неточностей.

Перечислю элементы будущего бюджета и вопросы, которые необходимо обсуждать при принятии решения по ним.

. Объем. Какими будут производственные возможности в следующем году и как они могут измениться? Есть ли

факторы, связанные с закупками или собственным производственным процессом, которые могут повлиять на способность выполнять ожидаемый объем? Есть ли новые продукты, которые могут отвлечь ресурсы от текущих продуктовых линеек?

. Цены. На каком уровне сейчас находятся цены, в том числе по отношению к конкурентам? Может ли компания диктовать цены? Понимание кривой спроса и предложения на продукцию поможет лучше понять эти вопросы и опередить конкурентов.

. Затраты на сырье. Чтобы точно прогнозировать маржу и размер прибыли, необходимо знать, как могут колебаться затраты на сырье. Есть ли на горизонте какие-либо сбои в цепочке поставок? Можно ли рассчитывать на продолжение поставки сырья, чтобы продавать свой продукт по текущей цене? Если покупатели чувствительны к ценам, как хеджировать стоимость сырья, чтобы сохранить маржу?

. Транспортные и производственные расходы. Если возможны значительные колебания транспортных или производственных затрат, то существуют ли другие варианты? Можно ли перестроить логистику более эффективно? Можно ли вести производство в другом месте? Можно ли отложить свои операции? Если возможностей нет и риск велик, имеет ли смысл продолжать предлагать этот продукт?

. Коммерческие, общие и административные расходы. Связать такие расходы с получением доходов может быть сложно, но это важное упражнение. Все ли подразделения могут определять, как они приносят пользу организации? Пока их роль в компании находится под угрозой сокращения, следует жестко подходить к ее включению в бюджет.

. Ассортимент продукции. Глядя на доход, нельзя рассматривать каждую из производственных линий как независимую сущность. Как они работают вместе? Если стоимость одного продукта растет, возможно, придется переключить внимание на другой или даже полностью отказаться от этой продуктовой линейки. Продажа одного продукта может зависеть от другого. Согласование целей для продвижения наилучшего ассортимента продукции — важная цель составления бюджета.

Все вышеперечисленные факторы взаимодействуют по-разному, формируя прибыль. Изменения в ассортименте продукции могут вызвать желание поиграть с изменениями цен. Точно так же транспортные расходы могут заставить пересмотреть предположения об объеме.

Лучший инструмент для анализа обоснованности размера плановых показателей — факторный анализ отклонений. Анализ причин отклонений делает процесс планирования простым

ипрозрачным, как и анализ исполнения бюджета. Определяются основные значимые факторы, такие как изменение цен, изменение объемов, перенос по времени, изменение периметра консолидации, изменение продуктовой линейки и отклонение курсов конвертации. Критерии определения существенности отклонений обычно устанавливаются на основе анализа статистических данных за прошлые периоды.

Форма факторного анализа включает в себя аналитическую информацию и комментарии причин отклонений. Обычно этот анализ проводится для бюджета и прогноза доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств на регулярной основе по отчетным основным и промежуточным периодам. В случае необходимости факторный анализ проводится чаще

ипо отдельным статьям, вызывающим вопросы.

Наличие факторного анализа помимо управленческих функций упрощает понимание бюджетов и отчетов для всех категорий пользователей отчетности, включая потенциальных инвесторов в процессе IPO, когда в презентации необходимо обосновать факторы роста стоимости компании и ее ключевых показателей эффективности — EBITDA, чистой прибыли, свободного денежного потока. Формы факторного анализа необходимо сразу включить в методику бюджетирования.

Есть статья, которая вечно вызывает споры при утверждении бюджета и чаще всего подлежит секвестру при невозможности найти источники для сведения бюджета — ремонты. Получение мгновенного результата при увеличении риска для надежности и непрерывности бизнеса неприемлемо для стратега, который сегодня формирует будущую стоимость компании. В случае возникновения вопросов к размеру статьи ремонтов рекомендуется запланировать проект по разработке методики формирования ремонтного фонда — капитального

итекущего. Время для работы над этим проектом не должно совпадать с бюджетным процессом. Для его реализации собирается проектная команда из специалистов инженерного подразделения и финансовой дирекции. Финансовая дирекция предоставляет информацию по нормативам амортизационных отчислений, изучает подходы к методам начисления амортизации и определяет, возможно ли применение ускоренной амортизации. Проектная команда изучает варианты — нормативы

исроки эксплуатации оборудования, текущих и капитальных ремонтов, эффективность ремонтов и замены оборудования, потребности в частичной или полной модернизации оборудования или технологий и ее объемы. Результатом работы должен быть план эксплуатации оборудования с уточненными нормативами, бюджет ремонтов, включенный в финансовую модель развития компании, а возможно, и новый проект

по модернизации производственного процесса или по инвестициям в новые средства производства.

Бюджет на инвестиции — M&A, строительство, проекты развития — формируется отдельно и консолидируется с бюджетом операционной деятельности после их раздельного рассмотрения. Все статьи, по которым вопросы остаются открытыми, сохраняются в плане, но замораживаются до той поры, пока решение не будет согласовано всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет предусмотреть источники для осуществления инвестиций и в то же время не отказываться от недоработанных на момент принятия бюджета предложений.

В течение года ежеквартально либо ежемесячно, в зависимости от состояния микро- и макроэкономики и этапа развития компании, готовится отчет по исполнению бюджета за прошедший период в формате «план/факт/отклонение» и факторный анализ отклонения плюс прогноз исполнения до конца года и анализ прогнозного исполнения годового бюджета. После утверждения подготовленных отчетов прогноз становится рабочей версией бюджета.

Важный элемент бюджетирования — учет неопределенности, существенно влияющей на результат деятельности. Для минимизации рисков необходимо отобрать основные неопределенности, провести анализ чувствительности к ним и выработать рекомендации для утверждения значений стоп-факто- ров, которые либо инициируют переход компании на другой вариант бюджета, либо являются сигналом для срочного пересмотра бюджета. Отвечает за сигнализацию по стоп-факторам финансовый директор компании.

Руководство компании работает с полным объемом альбома бюджетных форм. Что касается совета директоров, то я рекомендую подготовить стандарт презентации с представлением агрегированных показателей с основными драйверами роста, их

факторным анализом и анализом соответствия стратегии развития компании. Если вы погружены в процесс, это не значит, что члены совета директоров смогут и захотят во все вникать. Нет необходимости заставлять людей, призванных определять стратегию компании, вылавливать отклонения. Поэтому удобная по форме и наполненная смыслом презентация должна стать эффективным инструментом представления достоверной картины. В случае запроса на детализацию информации должна быть возможность оперативно ее предоставить.

5.6. Резюме

Бюджет компании непросто формировать и сложно контролировать, но без него невозможно работать. В стартапе без прогнозов на минимальные промежутки времени, измеряемые неделями, не обойтись. Необходимо выбрать самую жизнеспособную модель бюджетирования, чтобы иметь возможность учитывать неопределенности, оставаться в рамках финансовой дисциплины и избегать дефицита ресурсов, формируя максимально приближенные к жизни прогнозы.

Регулярной коммуникации с другими подразделениями помогут четыре комитета — бюджетный, кредитный, инвестиционный и тендерный. Если они уже есть в компании, то необходим аудит на предмет соответствия финансовым целям. Все комитеты должны иметь сформулированные, согласованные и утвержденные регламенты и методики, а результаты их работы должны регулярно проверяться, анализироваться и при необходимости выноситься на обсуждение с руководством и владельцами компании. Так компания приобретает рабочие и эффективные инструменты по управлению издержками.

Для достижения и сохранения необходимого норматива оборотного капитала нужно проанализировать отношения

Глава 6

Учет и отчетность

Дорога цивилизации вымощена квитанциями об уплате налогов.

Э М

6.1.Структура и функции отдела

Яуже говорила о причинах существования двух бухгалтерских отделов в структуре дирекции. Если нет целей выйти на биржу или международные рынки капиталов, скорее всего, необходимость в ведении отчетности по международным стандартам отсутствует. Если необходимость есть, то чаще всего российские компании ограничиваются трансформацией отчетности из национального стандарта в МСФО или, в случае планов выйти на американские биржи, GAAP.

Российские компании очень редко ведут параллельный учет в разных стандартах, и в этой ситуации эффективнее создать один отдел для параллельного учета в режиме реального времени. В случае трансформации функции у сотрудников разные, требования к квалификации тоже разные, включая руководителей отделов. Квалифицированный главный бухгалтер, прекрасно знающий налоговые тонкости, может не иметь опыта учета по международным стандартам.

В процессе формирования отчетов по международным стандартам важна оперативная личная коммуникация, поскольку

179

от их результатов зависят образ компании в глазах международных инвесторов и исход важнейших сделок. Финдир должен напрямую общаться с руководителем процесса трансформации отчетности. Чтобы избежать двойных стандартов в иерархии, лучше сразу сформировать два отдела с разным функционалом, количественным и качественным составом. Тогда отдел международной отчетности можно сделать намного меньше по численности, но укомплектовать его высококвалифицированными специалистами.

А вот делить отдел учета по РСБУ на два подразделения — учет и налоги — имеет смысл, только если компания достигла огромного размера и находится на этапе зрелости. В такой компании налоговый учет уже давно должен был превратиться в налоговое планирование. Управление налоговыми рисками — отдельный функционал, который требует времени. Загруженный учетными и нормативными требованиями главный бухгалтер вряд ли будет делать приоритетной работу с будущими налогами, ему бы с текущими разобраться. Оптимизация налогообложения давит на главного бухгалтера постоянно, но работа над этой темой начинается до формирования налогооблагаемой базы. Разделение вопросов бухгалтерского учета и налогового планирования позволяет распределить ответственность между тем, кто планирует налоговую нагрузку, и тем, кто формирует фактическую отчетность. Однако для такого разделения необходимо выполнение еще одного условия — над всеми финансами должна стоять фигура финансового директора.

Если в структуре компании главный бухгалтер не подчиняется финансовому директору, то функционал и полномочия у такого финдира имеют усеченный формат. По сути, он решает вопросы либо казначея, либо бюджетника. Если это так, то компания еще не доросла до финансиста-стратега, который может организовать и распределить обязанности с прицелом