Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Приступайте к делу без промедления — составьте список задач. Далее вы найдете описание каждого этапа этого периода и сможете сформулировать детальный план в самом начале месяца.

Наметьте вехи

Имеется в виду не что и как вы будете делать, а конечный результат. Чего вы достигнете в первый день? К концу первой недели? Запишите идеи для первого, второго и третьего месяцев. Руководство, коллеги, подчиненные — все ожидают немедленных действий. Будьте осторожны, но не свалитесь в другую крайность. Некоторые финансовые директора попадают в ловушку осторожности. Поможет простой план, который вы сформируете.

Нейтрализуйте уязвимости

Многие недавно назначенные директора по факту работают на один уровень ниже занимаемой должности. Они погружаются в исполнительские функции, задачи финансового контролера. А вам нужно действовать по-другому, чтобы стать стратегическим финансовым директором. Откажитесь от удобной модели своей прежней роли. Если вас продвигают внутри компании, установите четкую границу: договоритесь о конкретной дате перехода на позицию финансового директора со своим руководителем. Найдите способ справиться с возникающим разрывом, как в случае увольнения с занимаемой должности. Возможно, я вас разочарую, но нужно постараться выполнять обе работы, пока на вашу прежнюю должность не найдут замену из резерва отдела или со стороны.

Определите приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений

Они вытекают из вопросов, обсуждаемых в процессе приема на работу. Какие критические области в компании и в финансовом подразделении требуют внимания? Ищите самые простые решения: высокую рентабельность инвестиций без длительного временнóго горизонта. Помните о ключевых болевых точках. Если снижение издержек жизненно важно для заинтересованных сторон, подумайте, как ваша команда может добиться прогресса в краткосрочной перспективе. Разработайте план такого проекта, соберите рабочую группу для его реализации и выделите несколько часов в неделю для демонстрации конкретных результатов, которые создают ценность и импульс. У вас должно быть не только четкое направление, но и гибкость при изучении ситуации. Эта процедура требует плановой и регулярной основы.

Составьте план обучения

Если вам давно не приходилось изучать новое направление, страх прослыть некомпетентным может создать порочный круг — вызвать неуверенность в себе, пассивность, отрицание, защитную реакцию или высокомерие как прикрытие. Эффективными в этой ситуации будут внутреннее согласие с необходимостью обучения и его внешнее проявление в виде учебного плана, который поможет ориентироваться в отрасли и в компании. В данной ситуации размер имеет значение. Не все компании имеют официальную программу адаптации недавно нанятых руководителей высшего звена либо из-за нехватки ресурсов, либо из-за того, что руководители считают ниже своего достоинства признавать необходимость

52 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

обучения на своем уровне. Как можно скорее выясните, кто может показать, рассказать или напрямую познакомить вас с отраслевой спецификой.

Сконцентрируйтесь на основах

В первый месяц нельзя отвлекаться на мелкие детали бизнеса или своего подразделения. Этот этап наступит позже, а сейчас другие приоритеты. Каковы ключевые показатели компании? Что нужно знать для проведения первой презентации руководству, коллегам? Какие риски самые существенные и высокие? Выстраивание отношений так же важно, как цифры и стратегия.

Введите в практику встречи

сруководителем и владельцем

спервого же месяца

Начинайте встречаться с руководством как можно раньше

иделайте это по возможности чаще. Запланируйте несколько (например, три) встреч со своим новым начальником. Обязательны встречи с генеральным директором. А если владелец компании, нанимая вас, планировал регулярное общение или в составе владельцев у вас есть куратор, встречайтесь

ис ними.

Первые несколько встреч позволят понять, как руководитель оценивает текущую бизнес-ситуацию. Какие серьезные угрозы и новые возможности он видит? На какой фазе делового цикла, по его мнению, находится компания? Какие у команды приоритеты? Как, с его точки зрения, вы можете поддержать продажи, маркетинг и операционную деятельность?

Уточните ожидания

Чего необходимо добиться вашему директору и компании в краткосрочной перспективе? Среднесрочной? Какой результат они ожидают? Как будет оцениваться результативность вашей деятельности? Когда? Возможно, вы придете к выводу, что ожидания нереалистичны и их необходимо пересмотреть. Читайте между строк. Есть риск пообещать слишком много, чтобы завоевать доверие, а потом не выполнить. Конфликт возможен из-за расхождений между обещаниями, несвоевременно данными на старте, и фактическими результатами.

Обсудите стиль взаимоотношений

Как руководитель предпочитает получать информацию? Недопонимание может возникнуть всего лишь из-за того, что одна сторона любит отправлять длинные электронные письма, а вторая предпочитает короткие личные встречи или быстрый звонок. Или, скажем, начальнику нравится обилие деталей, а вы предпочитаете краткость. Выясните, по каким решениям он планирует давать консультации, а где предоставляет самостоятельность. Синхронизация позволит избежать многих ошибок в коммуникации.

Всеобъемлющий план на ближайшие три месяца необходимо написать в первую неделю, хотя бы в виде наметок. Желательно набросать предварительный план на этот период за – недели до вступления в должность, чтобы с первого дня, когда на вас обрушится лавина информации, не выуживать фрагменты, а поставить сито для облегчения сверки уже имеющегося предварительного плана с поступающими фактами. В идеале начинать строить план работ в соответствии со своими возможностями

54 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

и желаниями нужно с момента первой примерки на себя роли финансового руководителя в конкретной компании.

Обозначьте в своем плане цели, приоритеты, а также планируемые результаты и контрольные даты. Через пару недель представьте его как черновик директору и партнерам. Это покажет всем участникам процесса ваши намерения и приоритеты.

На следующей встрече проанализируйте выполнение плана. И так каждые дней на встрече с начальником. И конечно, корректируйте планы по мере изменения вашей первоначальной оценки стратегии.

Задачи на второй месяц:

•Сконцентрировать свою энергию.

•Определить наилучшие источники информации.

•Приготовиться к предварительной проверке своего авторитета.

•Завоевать доверие.

•Уточнить ресурсы.

•Обеспечить ощутимый результат: – быстрых реальных результата.

Концентрация энергии

Определите свои приоритеты и обдумайте два важных вопроса:

•Сколько времени вы будете уделять обучению, а не исполнению?

•Что вам нужно сделать для получения быстрых результатов?

Определите наилучшие источники информации

Изучение финансовых отчетов, отчетов об операционной деятельности, стратегических и функциональных планов, опросов сотрудников, а также отраслевых отчетов по умолчанию является регулярной работой финансового директора. Однако не менее важно общаться с лидерами мнений по стратегии, операционному бизнесу. Встречаясь с непосредственными подчиненными и коллегами, задавайте им следующие вопросы:

•Какие самые большие проблемы стоят перед компанией?

•Какие из самых сильных драйверов роста компании не используются и почему?

•Что должно произойти, чтобы мы могли использовать потенциал этих возможностей?

•На чем бы вы сосредоточили внимание на моем месте?

Будьте готовы к испытанию своего авторитета на прочность с первых же дней

С самого начала установите ограничения своей деятельности, особенно если вы получили повышение в той же компании. Важно, чтобы бывшие и нынешние коллеги приняли ваше продвижение. Используйте и поддерживайте диалог с ними как возможность моделировать свой путь — цели и задачи, в том числе по превращению в ценного игрока и лидера. Иногда обучение лидерству на раннем этапе помогает предотвратить проблемы в будущем.

56 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

Добивайтесь доверия

Действия на начальном этапе непропорционально сильно влияют на то, как вас будут воспринимать в будущем. Какое сообщение вы хотите передать о себе? Новому финансовому директору необходимо быстро зарекомендовать себя как профессионала:

•с высокими стандартами, но в то же время учитывающего их уместность и целесообразность, поддерживающего баланс точности и оперативности;

•доступного для работы и общения, но без панибратства;

•решительного, но не слишком торопящегося при принятии решений;

•целенаправленного, но гибкого — способного расширять задачу, поощряя при этом инициативу;

•активного, но без лишнего шума — не в таком темпе, который изнуряет других;

•готового к жестким вызовам, но при этом твердо придерживающегося своих ценностей.

Обсудите свои ресурсы

Какие ресурсы вам требуются для успеха? Важно обсудить критически важные ресурсы, причем не только персонал или бюджет. Как и в какой форме будет осуществляться поддержка ваших инициатив руководством? Убедитесь в достоверности данных, прежде чем запрашивать поддержку. Привлекайте всех, кто может помочь обосновать вашу точку зрения. Ищите союзников в компании и за ее пределами. Менеджеры, владеющие навыком соотнесения ресурсов и задач, корректно оценивают ресурсы для решения задач.

Добивайтесь видимых результатов

В первые дней определите – области, где есть потенциал быстрого улучшения. Лучший выбор — это проблемы, которые можно решить достаточно быстро, с небольшими усилиями и затратами и продемонстрировать видимые финансовые или операционные достижения. Если взять на себя слишком много инициатив, есть риск потерять концентрацию. Но не делайте ставку на успех только одной инициативы. Не концентрируйте риск неудачи и не теряйте на эффекте масштабируемости ваших побед.

Ко второму месяцу нужно продемонстрировать определенный прогресс по этим нескольким важнейшим направлениям. Выявите в своем подразделении агентов перемен, способных поддержать реализацию ваших задач, и предоставьте им полномочия. Сделайте их заметными и авторитетными, а затем хорошо вознаградите за успех. Продвижение агентов перемен на должности с возрастающей ответственностью даст ясный сигнал другим.

В конце второго месяца обсудите свои результаты с руководством и скорректируйте план на третий месяц. Возможно, приближается ваше первое заседание совета директоров: что является наиболее важным в процессе подготовки?

Задачи на третий месяц:

•Диагностировать бизнес-ситуацию.

•Выбрать соответствующий стиль руководства.

•Обеспечить баланс в потреблении информации.

•Запланировать периодичность и объем изменений.

•Отслеживать известные ловушки.

58 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

Подведите итоги анализа бизнес-ситуации компании

Определите, на каком из пяти этапов развития находится компания: стартап, рост, трансформация в публичную компанию, слияния и поглощения или кризис.

Определите подходящий стиль руководства

Ваши цели определяются этапом развития компании. Поэтому исключительно важно согласовать свою стратегию лидерства с тем, что сейчас максимально востребовано в компании.

Руководите, используя подходящие данному этапу навыки. Стартапы и улучшения требуют «охотников» — тех, кто может действовать быстро и рисковать. Перестройка и поддержание успешного бизнеса похожи на «сельское хозяйство». Поэтому убедитесь, что применяете нужные навыки и соответствующий стиль. Совет: не берите копье, если нужно пахать.

Добейтесь сбалансированного потребления информации

В ежедневном потоке новостей легко пропустить важные сигналы. Распространенная ловушка — уделение чрезмерного внимания собственному подразделению и недостаточного — корпоративной стратегии и операциям. Заложите основу, чтобы стать жизненно важным партнером не только для генерального директора, но и для главного операционного директора и других партнеров высшего уровня.

Спланируйте работу так, чтобы она приносила бодрящие волны изменений, а не разрушительное цунами

По данным исследований, проведенных журналом «Финансовый директор» , более половины финансовых директоров преодолевают пятилетний рубеж работы в одной компании. Первый год необходим для глубокого понимания функционала и задач. После чего квалифицированный финансовый директор начинает профессионально управлять финансами организации, становится полноценным членом управляющей команды топ-менеджеров и за следующие несколько лет может реализовать свой потенциал и достичь поставленных целей.

Начните с целей, учитывающих то, что нужно компании. Полезно думать об изменениях и запускать их реализацию волнообразно. Первая волна должна обеспечить ранние победы. Вторая сосредоточена на вопросах стратегии, третья — на структуре и системах, а четвертая может касаться навыков и корпоративной культуры. Избегайте цунами. Первая жертва цунами — это вы сами, поскольку невозможно справиться со всеми задачами сразу, а одна ошибка перечеркнет все достигнутое. Зачем так рисковать?

Обратите внимание на распространенные ошибки руководителей

К ним относятся неспособность сосредоточиться, отторжение текущей корпоративной культуры и игнорирование деловой ситуации. Когда компания проходит стадию реорганизации, правильно говорить с людьми о проблемах в компании крайне важно.

60 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ