Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Если кто-то просит вас создать стратегический план самостоятельно, без привлечения всей компании, и представить окончательный продукт, самое время нажать на тормоза. Почему? Да потому, что плану, если вы хотите сделать его предельно эффективным, необходимы руководство и заинтересованность персонала в масштабах всей организации. Это означает, что нужно участие других топ-менеджеров от начала до конца.

Какие основные игроки требуются для этого процесса? Одна из ваших ролей как топ-менеджера должна заключаться в создании кросс-функциональной команды. В группу стратегического планирования обязательно включаются члены руководства или правления, а также представители операционных, финансовых, торговых, кадровых и любых других критически важных подразделений.

Стратегические планы — это не то, о чем говорят во время обеденного перерыва. Чтобы ваш план был серьезным и эффективным документом, всей компании и вам лично необходимо выделить разумное время для его формирования. Если компания обновляет план ежегодно, то команда сможет пройти через этот процесс примерно за четыре недели. Если в компании никогда раньше не составляли стратегический план, то процесс может занять несколько месяцев. Если ожидать быстрого результата, то есть риск переоценить свои возможности и возможности организации.

Прежде чем что-либо спланировать, нужны правильные исходные данные. Существует несколько групп таких данных.

Первая группа — макроэкономические показатели, такие как индексы-дефляторы, прогнозные показатели обменных курсов, внешне- и внутриполитические и экономические факторы, оказывающие влияние на бизнес-компании.

Вторая группа — маркетинговые показатели бизнеса компании, в числе которых можно назвать статистические данные

по рынку в целом, присутствие конкурентов, прогнозные исследования независимых источников, собственные прогнозы рынка и отрасли, а также все данные по месту компании на этом рынке, оценке продукта или услуг компании рынком. К маркетинговым показателям относятся данные по ресурсам — персоналу, оборудованию, сырью и комплектующим, экологическим требованиям и т.п.

Третья группа — показатели деятельности компании. Это статистические данные прошлых периодов по всем составляющим: себестоимость, ресурсы производства, текущее состояние всех подразделений и направлений — продукт или услуги, доля на рынке, основные средства и нематериальные активы, персонал, все виды затрат, операционных и неоперационных, активы и обязательства, ковенанты, риски и угрозы. Объединение всех этих данных — последний шаг перед тем, как начать планирование.

Большинство компаний используют SWOT-анализ, в котором оцениваются следующие факторы:

•сильные стороны компании;

•слабые стороны компании;

•неиспользованные области, которые можно исследовать;

•самые большие угрозы для компании.

Если вы хотите добиться наилучших результатов, то старайтесь при стратегическом планировании придерживаться следующих правил:

•Не начинайте со стратегического плана. Как уже говорилось, ключевую роль в успехе играет подготовка. Уделите достаточно времени привлечению в команду нужных игроков и получению необходимой вспомогательной информации.

•Не пропускайте ни одного шага и не выполняйте планирование частично. Не возитесь с ним, если нет данных для поддержки изменений компании.

•Не приступайте к проектированию задач, пока не будут сформулированы миссия и цели компании. Возможно, все уже настроены на любимый проект, но миссия компании создает основу для всего, что будет дальше.

•Не избегайте измерения прогресса, потому что «это сложно». Выбор значимых показателей, настройка отслеживания и правильное использование данных могут быть трудными, но именно эти моменты отделяют успех стратегического плана от провала.

•Не подталкивайте людей к исполнению задач по планированию без четких определений, что и как делать, и поддержки со своей стороны. Вы получите гораздо более активное участие коллектива в создании стратегии и последующее тесное взаимодействие, если привлечете сотрудников на всех уровнях организации к стратегическому планированию.

•Не тратьте время на создание стратегического плана, чтобы затем хранить его в архиве. План — это долгосрочное руководство к действию, которое необходимо для формирования тактических задач и операционных планов. А сам стратегический план нужно корректировать с учетом результатов реализации и вносить в него изменения на основе достигнутых целей и уточнения прогнозов.

Формулирование широкого заявления о ценностях, целях и будущем направлении движения компании является первым шагом в процессе стратегического планирования. Заявление о видении должно отражать основные идеи компании — то, что она отстаивает и почему существует, — а также ее представления

о будущем, то есть о том, чем она стремится быть, чего хочет достичь или что создать. Видение — это то, чем компания хочет стать в будущем.

Второй шаг — заявление о миссии, имеющее реальную ценность и раскрывающее восемь ключевых особенностей компании: целевые клиенты и рынки; основные продукты и услуги; географическое присутствие; основные технологии; стремление к неуязвимости, росту и прибыльности; философия; самооценка; желаемый имидж. Финансовая составляющая представлена стремлением компании к неуязвимости, росту и прибыльности. Долгосрочные финансовые цели компании отражают ее приверженность стратегии, которая является инновационной, обновленной, уникальной, ориентированной на ценность и превосходящей стратегии конкурентов. Миссия — это то, что компания представляет собой сейчас.

Примеры миссии и видения глобальных и локальных компаний*

Google

Видение — обеспечить доступ к всемирной информации в один клик.

Миссия — организовать всемирную информацию и сделать ее общедоступной и полезной.

Amazon

Видение — быть самой клиентоориентированной компанией земли, где клиенты могут находить и открывать для себя все, что они могут захотеть купить в интернете.

*Данные взяты с официальных сайтов компаний по состоянию на декабрь 2021 года.

Миссия — мы стремимся предложить нашим клиентам самые низкие цены, лучший доступный выбор и максимальное удобство.

Volvo

Видение — быть самым желанным и успешным поставщиком транспортных решений в мире.

Миссия — обеспечение процветания с помощью транспортных решений.

Tesla

Видение — создать самую привлекательную автомобильную компанию XXI века, инициируя переход мира на электромобили.

Миссия — ускорение перехода мира к устойчивой энергетике.

«МегаФон»

Видение — выбор №1 и лучший партнер для жизни. Миссия — подключаем возможности.

ВТБ

Видение — динамично и устойчиво растущая универсальная финансовая группа, которая призвана быть для своих клиентов финансовым партнером первого выбора, обеспечивая их потребности наиболее удобными и современными способами.

Миссия — мы помогаем людям воплощать их планы, создавая лучшие финансовые решения. Мы команда профессионалов, работающих для наших клиентов и всей страны.

Третий шаг представляет собой анализ бизнес-тенденций компании, внешних возможностей, внутренних ресурсов и основных компетенций. Для внешнего анализа фирмы часто используют модель отраслевой конкуренции Портера с пятью силами, которая определяет уровень конкуренции компании с существующими конкурентами, угрозу продуктов-заменителей, потенциал для новых участников, рыночную силу поставщиков и переговорную силу клиентов .

В случае внутреннего анализа компании можно исходить из стадии развития компании — взлет (технология, качество продукции и характеристики продукта), быстрый рост (снижение затрат и стремление к инновациям в продуктах), ранняя зрелость и замедление роста (снижение затрат, услуги по добавлению ценности). Это позволяет определить, что использовать — агрессивную тактику для сохранения или увеличения доли рынка, насыщения рынка (устранение маржинальных продуктов и постоянное улучшение деятельности в цепочке создания стоимости) или, в случае стагнации и спада, переориентацию на наиболее быстрорастущие сегменты рынка и на превращение в лидера с низкими издержками.

Другой метод — анализ цепочки создания стоимости — проясняет процесс создания стоимости. Он может стать мощным аналитическим инструментом в сочетании с инструментами оценки затрат и сравнительного анализа. Можно определить свои основные затраты, ресурсы и компетенцию, а также выявить области, где стоит заняться повышением производительности, а где необходимо изменение технологии.

Формулируя долгосрочную стратегию, компания может стремиться к одному из следующих конкурентных преимуществ:

•лидерство с низкими издержками, когда покупатели чувствительны к цене и существует мало возможностей для дифференциации;

•дифференциация, когда потребности и предпочтения покупателей разнообразны, есть возможности для дифференциации продукции;

•поставщик с наиболее выгодной ценой, когда покупатели ожидают более высокой потребительской стоимости по более низкой цене;

•ориентация на рыночные ниши с особыми вкусами и потребностями;

•целенаправленная дифференциация, рыночные ниши с уникальными предпочтениями и потребностями;

•консолидация отрасли, слияния и приобретения.

Система сбалансированных показателей, декомпозированная далее на отдельные KPI, стала одним из наиболее эффективных инструментов управления для реализации и мониторинга выполнения стратегии, поскольку помогает согласовать стратегию с ожидаемыми результатами и подчеркивает важность установления финансовых целей для сотрудников, функциональных областей и бизнес-единиц. Система обеспечивает преобразование стратегии в цели, операционные действия и финансовые цели и фокусируется на четырех ключевых измерениях: финансовых факторах, обучении и росте сотрудников, удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессах.

Финансовые показатели давно стали стандартом для оценки деятельности фирмы. Финансовые цели и показатели устанавливаются на основе сравнительного анализа «лучших в отрасли» и включают в себя свободный денежный поток, экономическую добавленную стоимость, управление активами, финансирование и структуру капитала, коэффициенты рентабельности, индексы роста, оценку и управление рисками, оптимизацию налогообложения.

Свободный денежный поток — показатель финансовой устойчивости фирмы. Он характеризует эффективность использования финансовых ресурсов для получения дополнительных денежных средств для будущих инвестиций и представляет собой чистые денежные средства, доступные после вычета инвестиций и прироста оборотного капитала из операционного

денежного потока фирмы. Компании должны использовать этот показатель, когда они ожидают существенных капитальных затрат в ближайшем будущем или завершения реализованных проектов.

Экономическая добавленная стоимость (economic value added, EVA) — это итоговый вклад с поправкой на риск, помогающий руководству принимать эффективные и своевременные решения по расширению бизнеса, увеличивать экономическую ценность фирмы и принимать корректирующие меры, когда она разрушается. EVA определяется как чистая операционная прибыль после уплаты налогов за вычетом затрат на капитал:

EVA = NOPAT – WACC × CE,

где NOPAT (net operating profit after taxes) — чистая операционная прибыль после уплаты налогов;

WACC (weighted average cost of capital) — средневзвешенная стоимость капитала;

СЕ (capital employed) — инвестированный капитал.

Под управлением активами имеется в виду управление оборотным капиталом компании — оборотными активами (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами)

итекущими обязательствами (кредиторской задолженностью, начислениями), а также циклом конвертации денежных средств. Компании должны использовать эту практику, когда их операционные показатели отстают от отраслевых эталонных показателей или показателей компаний, прошедших эталонную оценку.

Финансирование ограничивается оптимальной структурой капитала, которая определяет резервные возможности компании по заимствованию (краткосрочные и долгосрочные)

ириск потенциальных финансовых затруднений. Компании

устанавливают эту структуру, когда стоимость их капитала выше, чем у прямых конкурентов, и при отсутствии новых инвестиций.

Коэффициенты рентабельности — показатели операционной эффективности компании, которые также указывают на неэффективные области, требующие корректирующих действий со стороны руководства. Они представляют собой отношение прибыли к продажам, общим активам и чистому капиталу. Компании должны устанавливать цели по коэффициентам рентабельности, когда им нужно работать более эффективно

идобиваться улучшения функционирования производственносбытовой цепочки.

Индексы роста характеризуют продажи и рост доли рынка

иопределяют приемлемый компромисс роста в отношении сокращения денежных потоков, нормы прибыли и окупаемости инвестиций. Рост обычно истощает денежные средства

ирезервные заемные средства, а иногда приводит к необходимости агрессивного управления активами для обеспечения достаточности денежных средств и ограничения заимствований. Компании должны устанавливать цели по индексам роста, когда темпы роста отстают от отраслевых норм или когда у них высокий операционный долг.

Компания должна оценивать ключевые факторы неопределенности — выявлять, измерять и контролировать существующие риски в области корпоративного управления и соблюдения нормативных требований, а также вероятность их возникновения и экономического воздействия. Затем следует реализовать процесс смягчения причин и последствий этих рисков. Компании должны проводить такую оценку, когда они ожидают роста неопределенности в своем бизнесе или когда есть необходимость в повышении культуры управления рисками.

Функциональные и бизнес-подразделения должны управлять уровнем налоговых обязательств, возникающих при ведении

бизнеса, и понимать, что снижение риска также снижает ожидаемые налоги. Кроме того, новые инициативы, приобретения и проекты по разработке продуктов должны оцениваться с точки зрения налоговых последствий и чистого вклада после налогообложения в стоимость фирмы. Как правило, результаты следует оценивать после уплаты налогов. Глобальные компании должны применять такой подход при работе в различных налоговых средах, где они могут воспользоваться несоответствиями в налоговых правилах.

Эти финансовые показатели помогут вам и компании сформулировать стратегию с конкретными и измеримыми финансовыми целями. Они создают устойчивые конкурентные преимущества, которые максимизируют ценность фирмы.

7.2.Инвестиционное проектирование

Задача отдела инвестиционного проектирования — создание основы для анализа новых возможностей по мере их появления. Капитальные проекты, такие как приобретение, строительство нового завода или лицензирование технологии, должны оцениваться в соответствии с общим набором финансовых критериев, чтобы решения о капитальных расходах оставались эффективными с течением времени.

Политика компании в отношении инвестиционных критериев формируется на основе работы этого подразделения. Оно рассчитывает корпоративную стоимость капитала, пороговые нормы доходности, определяет инструменты для информирования об инвестиционных возможностях, модели движения денежных средств и проводит финансовый анализ инвестиций и продаж.

Пожалуй, самое большое количество бизнес-учебников посвящено финансовым моделям и методам оценки активов.