Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

•Отношения. Для успеха сделки M&A у финансового директора и генерального директора должны быть прочные отношения, основанные на доверии, поскольку эти два человека сотрудничают на протяжении всего процесса.

Внешний консультант по слияниям и поглощениям очень тесно взаимодействует с генеральным директором и, возможно, еще более тесно с финансовым директором. Хотя он является посредником, связывающим продавца и покупателя, как профессионалу, ему много раз приходилось участвовать в слияниях

ипоглощениях, и у него есть опыт, позволяющий помочь финансовому директору обеспечить успешное завершение процесса

изаключить сделку. На профессионала в сфере слияний и поглощений можно положиться как на надежного советника, помогающего финансовому директору везде, где это необходимо.

Вкомпаниях, которые продают активы, привлекают капитал или приобретают малые предприятия для роста, финансовый директор играет жизненно важную роль на каждом этапе процесса сделки.

Начальные этапы сделки включают в себя комплексную проверку, в ходе которой финансовый директор закрепляет информацию по ожидаемым результатам, представляемую корпоративным заинтересованным сторонам. Как на стороне покупателя, так и на стороне продавца он рассматривает финансовые вопросы, связанные с ценовыми ожиданиями, добавленной стоимостью и рисками. Это исследование является как качественным, так и количественным на самых ранних этапах, поскольку необходимо передать общее видение сделки корпоративным заинтересованным сторонам и соответствовать общей картине компании.

По мере продвижения этот процесс трансформируется в диалог на языке цифр: определение требований для показателей

доходности, глубокий анализ финансовых моделей компаний

имодели объединения. Базовое планирование финансирования приобретения может начаться еще до того, как сделка состоится. Представление минимальных критериев, которые заинтересованные стороны понимают и с которыми соглашаются до начала переговоров, является важным аспектом максимизации финансовой эффективности.

После того как компания сужает список контрагентов (потенциальных покупателей, инвесторов или объектов приобретения) или вступает в фазу транзакции, финансовый директор превращается в главного переговорщика, гарантирующего для компании наилучшие условия сделки, насколько это возможно.

Ипродавец, и покупатель хотят максимизировать синергию и извлечь максимум из того, что сделка может предложить с финансовой точки зрения. На этом этапе крайне важно, чтобы финансовые директора обеих сторон поддерживали открытую коммуникацию в плане условий приобретения, потенциала роста и других финансовых целей.

Желание провести сделку максимально эффективно сближает финансовых руководителей, а доверительные отношения помогают сэкономить ресурсы обеих сторон, направив их на решение совместных вопросов по реализации плана-графика сделки. Что значит объединение для двух сильных лидеров? Например, вы подготовили архив документов (Data room) так, как сделали бы для себя, предвосхитили вопросы по оборотному капиталу и составили план первоочередных дел после передачи компании, а в ответ получили право выбора банка для сделки

иочередности проведения платежей в момент сделки. В результате вместе вы решаете вопросы с банком так быстро, как не сделал бы никто по отдельности, экономите время каждому из участников. Даже в случае самых сложных сделок можно сформировать дружную объединенную команду финансистов

ипорадовать владельцев четкой слаженной работой. Я с благодарностью вспоминаю коллег по сделкам — финансовых директоров, благодаря которым напряженный режим работы дополнялся взаимовыручкой и поддержкой. Именно такие партнерские взаимоотношения участников помогали получать блестящие результаты. Формируя позитивные отношения друг с другом, топ-менеджеры подают сигнал коллективу: все будет по-прежнему, и это позволяет сотрудникам сохранять уверенность в завтрашнем дне. Такая мягкая передача обязанностей

иответственности еще в процессе сделки психологически важна

идля передающей, и для принимающей стороны. А как приятно чувствовать удовлетворение, когда видишь, что ваше дело продолжается и бизнес, и коллектив в таких же надежных руках!

Впроцессе переговоров и приближения финала сделки финансовый директор должен создать всеобъемлющий план интеграции, пригодный для исполнения. Первые несколько месяцев после слияния наиболее важны для получения синергетического эффекта, столь интенсивно планируемого в процессе транзакции. При создании плана интеграции финансовый директор должен активно работать со всеми отделами, чтобы определить показатели результативности, разработать стимулы и назначить ответственных за выполнение плана.

После завершения сделки финансовому директору нужно действовать. В случае слияния основное внимание уделяется воплощению плана интеграции в жизнь. Финансовый директор принимает важные решения по финансовому и операционному инжинирингу — реализации запланированного, но ему также необходим способ отслеживания прогресса. Если система, разработанная на этапе планирования, не совсем эффективна, это необходимо обсудить как с финансистами, так и с пользователями данных из других подразделений, подготовить альтернативу и разобраться с причинами сбоев. Вот почему выбор

правильных показателей результативности на раннем этапе является таким важным шагом — невозможно что-то отображать и изменять, если вы не можете измерить, что не так, с самого начала.

После заключения сделки полезно проводить обучающие семинары для компании. Эффективная интеграция одного бизнеса с другим и согласование практик — это работа не только с людьми, но и с операциями. Финансовый директор и операционные подразделения должны убедиться, что сотрудники понимают новые цели, а также бизнес-процессы. Для этого нужно подготовиться и не жалеть времени на объяснение результатов сделки и ожиданий от вновь созданной компании. Дополнительные усилия могут иметь большое значение для успешного получения выгоды от сделки.

Формируя план-график сделки, всех ее этапов, я обычно закладывала для каждого мероприятия минимально необходимое время на его выполнение. Есть такое правило: на выполнение задачи тратится ровно столько времени, сколько было запланировано. Заложишь семь дней — сделают за семь дней, заложишь восемь дней — сделают не за семь, а за восемь. Ну а если запланируешь шесть — сделают за шесть. Это не всегда работает, но, если есть возможность сократить сроки, сокращайте до минимума везде. Даже если между датой созыва общего собрания и проведением собрания по закону должно пройти Х дней, а у вас Y дел, последовательно идущих друг за другом, не разбивайте их свободными промежутками, чтобы заполнить все Х дней. Планируйте минимальное время на каждое из Y дел. Пусть у вас останется в запасе несколько дней, они пригодятся на непредвиденные дела или обстоятельства внесут коррективы. Практика показывает: если постараться выполнить все заранее, есть шанс успеть вовремя. Если планировать впритык, что-то обязательно пойдет не так и вероятность

успеха будет существенно ниже. Поэтому планируйте заранее, успеете вовремя!

Планируя мероприятия, которые зависят от неконтролируемых факторов, обязательно подготовьте к плану А план B, а к нему, может быть, еще и план С, если речь идет об особо критичных случаях. Взять, например, подписанта по сделке. Он может быть не один, если сделка сложная или существует сложная многоуровневая структура. Позаботьтесь о дублерах. Организуйте им доверенности, продумайте способы доставки подписантов до места проведения сделки, визы, билеты. Дублеры должны быть с неповторяющимися маршрутами. Желательно, чтобы они находились практически в шаговой доступности. Или, скажем, готовится критически важный документ, отсутствие которого к назначенному сроку может привести к срыву сделки. Если есть возможность подготовить сразу несколько дубликатов, один из которых отправят почтой, а за вторым можно будет слетать на самолете, используйте ее для подстраховки. Когда речь идет о сделках на огромные суммы, которые готовились годами, мелочей, особенно на финишной прямой, не бывает. Во время сделки обязательно нужно перепроверять всех, включая себя. Если это было необходимо, я рекомендовала сформировать рабочую группу из юристов, финансистов, иных специалистов под сделку и брала руководство на себя. Если сделкой руководил директор по стратегии или развитию, я входила в штаб управления, и уже вместе мы анализировали риски и контролировали их. Так меня учили добиваться успеха в сделках.

9.2. Отношения на работе

Мало что может так испортить радость от работы, как неприятный коллега. Общение с резким, грубым, трудным человеком может стать проверкой на наличие «мягких» навыков. Круг

общения финансового директора, пожалуй, один из самых широких среди топ-менеджеров, поэтому вероятность встречи с таким неприятным сюрпризом у него очень высока. Если судьба сводит вас с невыносимым коллегой, есть несколько способов справиться с ситуацией.

•Ведите себя безупречно. Хотя невозможно контролировать поведение другого человека, вы полностью отвечаете за свои собственные действия. Независимо от тактики, которую использует раздражающий коллега, сохраняйте приличия, не снижая личных стандартов. Это не всегда легко, но так вы продемонстрируете другим, что можете справляться со стрессовыми ситуациями; иначе говоря, обладаете качеством, ценным для любого сотрудника.

•Наблюдайте за офисной динамикой. Есть ли у остальных коллег проблемы с этим человеком? Уважают ли его или стараются избегать? Представление о его репутации в офисе поможет определить, что делать дальше.

•Проявляйте осторожность. Если вы работаете в тесном контакте с трудным человеком, начните коммуницировать через электронную почту или общий файл связи, например документ в облаке, где прямое взаимодействие можно перевести в обмен комментариями.

•Не позволяйте истощать свою энергию. Работа в негативном окружении крайне утомительна. Сделайте все возможное, чтобы, несмотря на отрицательное воздействие, вносить в коллектив положительный вклад. К сожалению, токсичные коллеги могут отравлять атмосферу в коллективе и подрывать моральный дух сотрудников. Убедитесь, что ваши действия и слова не усугубляют неприятную обстановку. Ваше хорошее настроение будет как минимум беспокоить отрицательно настроенного коллегу.

•Восстанавливайте силы вне работы. Трудно иметь дело с жалобщиками и скептиками. Важно оставить все, что с ними связано, в офисе и использовать свободное время для подзарядки собственных батарей, будь то общение с близкими, любимые занятия, упражнения, медитация или просто отдых. Восстановите силы и приготовьтесь к следующему рабочему дню, чтобы показать себя как можно лучше.

•Знайте, в каком случае обращаться за помощью. Одно дело — иметь в своей команде мрачного человека вроде ослика Иа из сказки о Винни-Пухе, который нагнетает уныние, но относительно безобиден. Другое дело — иметь коллегу, который угрожает, оскорбляет или издевается над другими. Не стоит бороться с подобными ситуациями в одиночку. Тут самое время заручиться поддержкой директора по персоналу и передать эстафету ему.

•Определите свои пределы. Если вам не повезло и неприятный коллега продолжает отравлять жизнь, несмотря на все усилия, нужно принять решение. Если улучшений не предвидится, вам необходимо определиться, как создать среду, которая позволит работать с максимальной отдачей. Только вы можете принять это решение.

Слово «нет» часто ассоциируется с негативом, но порой сказанное «да» может принести намного больше проблем. Стив Джобс однажды сказал: «Сосредоточение — это отказ». Имеется в виду, что для достижения успеха необходимо сосредоточиться на том, что нужно сделать, вместо того чтобы добавлять что-то новое

всвой список дел и, следовательно, снижать качество работы

вцелом. Сказать «нет» трудно из-за боязни подвести кого-то или из-за того, что это ужасно неудобно. Важно знать, когда и как сказать «нет», чтобы не утонуть от перегрузки.

Никому не нужен ответ сразу, поэтому, когда начальник или коллега просит помочь с новым проектом, не торопитесь и подумайте о последствиях. Скажите, что проверите свое расписание и позднее свяжетесь с ним. Спросите себя, есть ли у вас свободное время и что в нем будет первым — то, что уже есть в плане, или этот новый проект. Если чувствуете, что у вас другие приоритеты, то ответ ясен.

Есть несколько способов сказать «нет», и они могут быть конструктивными. Прежде всего, лучше сообщить об этом в разговоре, т.е. позвонить или сказать при встрече, поскольку тон электронного послания легко истолковать неверно. Откажитесь от пассивно-агрессивного подхода с заявлениями о том, что вы

итак завалены работой, а начните с благодарности за то, что о вас подумали в связи с этим проектом. Затем поделитесь своим текущим расписанием и приоритетами, объяснив, насколько важно выполнить X проектов правильно и вовремя.

Вработе всегда одни проекты имеют более высокий приоритет, чем другие. Представления у вас и у руководства о том, что нужно делать в первую очередь, могут быть разными. Поэтому проще уточнить, чем завалить планы.

Если вы не можете найти время, чтобы заняться дополнительной работой, помогите своему коллеге или начальнику найти решение. Сказать «нет» будет намного проще, если предложить альтернативу, например спросить коллег, могут ли они помочь. Или поделиться своим расписанием с начальником

иустановить дату в будущем, когда может появиться время для начала проекта.

На самом деле мы чаще говорим «да», поскольку не хотим, чтобы нас считали неспособными или некомандными игроками. Составление еженедельного плана помогает избежать перегрузки. Если у вас распланированы цели на неделю, то легко увидеть, есть ли в расписании время для чего-нибудь еще. А для

срочных поручений руководства есть замечательное решение: предусматривайте в своем расписании резерв для таких случаев, и вы никогда не пропустите дедлайн важных задач.

Многие менеджеры закрывают глаза на сплетни сотрудников (или, что еще хуже, участвуют в их распространении). Это приводит к упадку морального духа коллектива и токсичной культуре. Нередко сотрудники сплетничают о суммах, которые зарабатывают, и говорят правду далеко не всегда. Кажется, в этом нет ничего страшного, но такие сплетни заставляют слушателей страдать.

Будьте готовы к наличию определенного количества сплетен — люди хотят знать, что происходит на их рабочем месте, и им нравится обсуждать рабочие вопросы. Задача в том, чтобы знать, когда сплетни выходят из-под контроля. Действовать нужно, если они:

•мешают деловой активности, отвлекают сотрудников от выполнения обязанностей;

•оскорбляют чувства сотрудников;

•разрушают межличностные отношения;

•подрывают мотивацию и моральный дух сотрудников.

Когда сотрудники не доверяют руководителю или ощущают нехватку информации, они придумывают информацию, чтобы заполнить пробелы. Она часто является ложной, но порой ей верят и принимают решения на ее основе. Результаты могут быть пагубными для карьеры сотрудников и морального духа компании. Например, если циркулируют слухи об увольнениях, то сотрудники могут начать искать новую работу и уйти, хотя на самом деле им ничто не угрожало.

Если сплетнями не управляют, они становятся негативным аспектом рабочей культуры компании. Так что не оставляйте

негативные сплетни без внимания. Управлять сплетнями можно точно так же, как и негативным поведением сотрудника на рабочем месте. По возможности используйте коучинговый подход, чтобы помочь сотруднику улучшить поведение. Сплетни часто становятся привычкой, и, чтобы ее разрушить, нужно приложить немало усилий.

Управление сплетнями начинается с серьезного разговора руководителя с сотрудником. Если обсуждение негативных последствий не влияет на последующее поведение сотрудника, начните настройку дисциплины с устного предупреждения, а затем сделайте официальное предупреждение, фиксируемое в личном деле. Возможно, придется уволить того, кто продолжает сплетничать после участия в коучинге. Токсичный человек может выжить хороших специалистов, особенно если они видят, что поведение нарушителя остается безнаказанным. Если решительно заниматься искоренением сплетен, то можно создать рабочую культуру и среду, которые не поддерживают злословие.

Что касается болтовни о вас, то она обязательно будет. Сотрудники любят посудачить о своем начальнике. Не реагируйте. Держите свою личную жизнь в тайне. Если нет абсолютной уверенности в том, что можно доверять коллеге, лучше полагаться на практичное и простое правило: не сообщайте комулибо на работе личную информацию, которая может стать пищей для сплетен.

Лично я прежде всего пресекала попытки рассказать мне, что про меня говорят. Это избавляет от всех негативных последствий — ни переживаний из-за содержания, повода и источника, ни искушения наказать виновника.

Другое дело, если обижают сотрудников. Но это мы уже обсудили.

Нужны ли корпоративные мероприятия, такие как встреча Нового года? В идеале — нужны. Возможность найти и укрепить