Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Чем сложнее юридическая структура организации, тем актуальнее тема создания централизованного расчетного центра

икеш-пулинга, легитимизации объединения средств на счетах разных юридических лиц, входящих в группу.

Хеджирование валютных и иных рисков — обязательный функционал любого современного предприятия.

Планирование движения денежных средств осуществляется на регулярной основе, декомпозиция годового бюджета и актуальные прогнозы компании позволяют реализовать основной функционал — обеспечение ликвидности компании. Планирование основано на дисциплине, которая поддерживается регламентом заявок на платеж, удобно реализуемым в электронной системе согласования.

Привлечение финансирования и выгодное размещение временно свободных денежных средств — фронт работы финансового директора, на котором нужно проявить себя стратегом

иноватором. Используйте как традиционные источники банковского финансирования, так и другие инструменты финансирования, превращая неликвиды компании в дополнительные резервы оборотного капитала. Привлечение средств не должно сопровождаться появлением невыполнимых ковенантов, задача финдира — добиваться их смягчения.

Помните, что доверительные, партнерские отношения с контрагентами помогают получать поддержку в сложных ситуациях.

IPO — один из источников финансирования для компании

иодна из самых сложных сделок. Она требует внимания и сил всего коллектива, начиная с владельцев и заканчивая рядовыми сотрудниками. Это этап, требующий максимального задействования всех сотрудников финансовой дирекции. Делегирование полномочий и формирование такого коллектива, который умеет работать в автономном режиме, позволяют уделять сделке необходимое время и внимание. Необходимость и возможность

Глава 5

Бюджеты и экономика

Сбалансировать бюджет — все равно что попасть в рай. Каждый этого хочет, но не желает делать то, что для этого нужно.

Ф Г

5.1.Что лежит в основе планирования

ВXVIII веке, в эпоху первой промышленной революции, появились заводы, а вместе с ними необходимость управления большими группами людей. Вторая промышленная революция принесла конвейер и необходимость строгого контроля для создания однородных партий продукции. Третья промышленная революция вывела на передний план электронику, компьютеры и интернет, она принесла с собой запрос на инновации и гибкость. Мы стоим на пороге четвертой промышленной революции . Она может быть связана с искусственным интеллектом, виртуальной реальностью, биотехнологиями или еще с чем-то, что пока не открыто. Одно ясно, что с ее началом — как и в предыдущих случаях — появится потребность в новых методах управления.

Компании инертны и не успевают меняться. Многие до сих пор считают аджайл модным трендом или нежеланием соблюдать дисциплину. Но для ИТ-компаний этот подход оказался наилучшим с точки зрения выживания и процветания.

153

Ограничения, связанные с глобальными катастрофами вроде пандемии COVID- , геополитическими изменениями, требуют еще большей гибкости и мгновенного реагирования, быстрота которого — вопрос выживания. В таких обстоятельствах «идеальный» бюджет на очередной год может оказаться неактуальным практически сразу после принятия.

Сколько лет классическому подходу к бюджетированию? Его разработал чуть более лет назад Джеймс Маккинзи, основатель знаменитой консалтинговой компании, взяв за основу управление компанией через финансовое планирование . За это время изменились и технологии, и скорость развития рынков. Действительность вынуждает прекратить дискуссию о выборе между классической методикой бюджетирования и творческим подходом, родившимся в ИТ-компаниях. Выживут те, чьи бюджеты смогут быстро реагировать на внешние угрозы и возможности. Если мы изменим способ планирования, сделав его более адаптированным, компания получит еще одну степень свободы.

У классического бюджетирования масса недостатков:

•На создание бюджетов нужно время, поэтому они устаревают сразу после утверждения.

•Бюджеты ориентированы на краткосрочные финансовые результаты, а не на долгосрочные факторы стоимости.

•Бюджеты слишком дороги — в их подготовке участвует большое количество высокооплачиваемых сотрудников и руководителей компании.

•Бюджеты зависят от предположений, которые, как правило, неточны.

•Бюджеты побуждают сотрудников достигать финансовых целей несмотря ни на что, с риском подорвать этические основы организации.

•Бюджеты приводят к ненужным расходам, поскольку менеджеры не хотят, чтобы их финансирование на следующий год урезалось.

Когда команды только начинали разрабатывать крупные программные решения, они планировались с использованием традиционного бюджетного процесса: собирались требования, составлялись сметы, а бюджет детально расписывался до завершения проекта. Изменение требований или приоритетов могло парализовать работу над проектом.

ИТ-компании признали эту систему неэффективной

ив -х годах начали искать упрощенные методы, которые учитывают изменения в процессе разработки. В конце концов в году инженеров-программистов собрались вместе и создали «Манифест аджайл» — набор принципов разработки программного обеспечения для создания совместной гибкой среды для проектов, учитывающей меняющиеся приоритеты

ипотребности.

Основополагающие принципы «Манифеста аджайл»:

•Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.

•Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Аджайл-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.

•Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

•На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

•Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, необходимо создать условия, обеспечить поддержку и полностью доверять им.

•Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как внутри команды, так и за ее пределами.

•Работающий продукт — основной показатель прогресса.

•Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Аджайл-подход помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

•Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

•Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.

•Наилучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

•Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и, соответственно, корректировать стиль своей работы.

Качество исполнения в любом проекте во многом зависит от выбора правильной методологии. Аджайл-подход часто является идеальным вариантом, но не всегда, даже в ИТ-проектах. Его выбор обоснован, когда:

•функциональность конечного продукта не определена;

•нет ограничений по бюджету и срокам или оценка бюджета и сроков невозможна, что актуально для стартапов;

•заказчику необходимо быстро запустить продукт и коммерциализировать его;

•команда умеет адаптироваться к новым вызовам и работать самостоятельно;

•изменения вносятся на протяжении всего цикла разработки проекта.

Гибкое бюджетирование — метод, который позволяет включать любые изменения, влияющие на организацию, в бюджеты и прогнозы. Это отход от традиционного метода составления бюджета и учет изменений по мере их возникновения, в результате чего бюджеты точно отражают реальность, а не основываются на предположениях, сделанных в прошлом.

Скользящее прогнозирование — это бюджетный метод, предназначенный для предоставления всей организации тех же преимуществ, которые гибкий подход дает ИТ-разработчикам. Вместо создания единого статического годового бюджета, который не меняется независимо от результатов деятельности организации, компании, применяющие скользящий прогноз для составления бюджета, в течение года обновляют данные с учетом изменений в экономике, отрасли или внутри самого предприятия.

Как и в случае с крупными программными проектами, для традиционной компании в декабре почти невозможно предсказать, что будет важным в следующем октябре. Это объясняется влиянием непредсказуемости нынешнего времени на планирование с горизонтом больше нескольких месяцев. Потребуются ли инвестиции в новые технологии? Придется ли сокращать рабочую силу из-за внезапного падения рыночного спроса? Сильно ли отличаются от прогнозов продажи во втором квартале?

При работе с годовым бюджетом сложнее воспользоваться внезапными изменениями или новыми приоритетами. А вот гибкое бюджетирование и прогнозирование с помощью скользящих прогнозов позволяют маневрировать, когда рыночные условия меняются зигзагообразно, более эффективно использовать капитал и справляться с колебаниями рынка и прибыли.

Существуют разные технологии формирования бюджета:

•сверху вниз, когда цели декомпозируются на все нижние уровни иерархии компании;

•снизу вверх, когда итоговый бюджет формируется, как пирамидка, с нижних уровней;

•нулевое бюджетирование, когда на затраты распределяется вся доходная часть;

•процентный подход, когда затраты нормируются как процент от выручки;

•комбинации и производные вышеперечисленных методов.

Бюджеты различаются и с точки зрения периодичности их составления:

•бюджет принимается один раз в начале периода (полгода, год, месяцев) бюджетирования и не подлежит изменению;

•скользящий бюджет формируется на период, но есть промежуточные даты, в которые оставшаяся часть может пересматриваться с добавлением временнóго отрезка так, чтобы новый, уточненный план был такой же длительности, как и первоначальный. План, таким образом, скользит по временнóй шкале.

Процесс бюджетирования затрагивает и отвлекает от текущей деятельности всю компанию. На трудоемкость бюджетирования влияет уровень технологичности бизнес-процессов, а также

автоматизации планирования и отражения фактического результата — учета. Поэтому, если эти три кита бюджетирования — бизнес-процессы, автоматизация планирования, автоматизация учета — имеют недостатки, никакие рекомендации по выработке наиболее эффективного подхода не смогут значительно улучшить ситуацию.

Выход в упрощении. Рекомендую отказаться от % рутинной излишней детализации и сосредоточиться на % значимых показателей, которые определяют % результата работы компании. Иначе просто не останется ресурсов на анализ, целеполагание и прогнозирование.

5.2.Какие рабочие органы создавать с привлечением сотрудников других подразделений

Бюджетный комитет

Для эффективного бюджетирования необходимо создать и наделить полномочиями бюджетный комитет компании. Это позволяет не перегружать правление или иной коллегиальный орган, который выполняет другие функции на регулярной основе. Нам требуется рабочий орган, который работает периодически — в период формирования годового бюджета и раз в квартал для подготовки промежуточных отчетов и корректирующих прогнозов.

Руководителем комитета может быть как финансовый, так и генеральный директор, если есть смысл предоставить этому органу больше полномочий. Но я бы рекомендовала финдиру взять руководство на себя для большей оперативности — тогда появляется возможность быстро собирать совещания, проводить их без излишнего пафоса, чаще использовать форму

конференц-связи или видеоконференции. В состав комитета тогда имеет смысл ввести не руководителей подразделений (они все равно не собирают свои бюджеты сами), а их замов — тех, кто в каждом подразделении занимается всеми распоряжениями и регламентами, собирает, анализирует информацию

исогласовывает ее внутри своего подразделения. Они — доверенные лица руководителей подразделений, и им должны делегироваться полномочия по представлению и обсуждению вопросов в бюджетном комитете.

Управление работой комитета лучше доверить начальнику отдела по бюджетированию. Это его работа, он может и должен вне комитета вести ее в постоянном режиме, а его обязательное присутствие обеспечит личный контроль процесса, ускорит принятие решений.

Если процесс бюджетирования в компании далек от идеала, особенно в части соблюдения сроков подразделениями компании, необходимо усилить значимость комитета. Тогда возглавлять его должен генеральный директор, а в состав комитета необходимо ввести руководителей подразделений. Когда процесс будет обкатан в компании, все можно упростить.

Сточки зрения продуктивности продолжительность встреч не должна превышать часа, а еще лучше — минут. Сложные вопросы, особенно связанные с конкретными подразделениями, необходимо предварительно проработать без толпы слушателей.

Чем менее навязчивы инициативы, тем эффективнее работа

иценнее нововведения.

Формирование комитета, определение состава, начало бюджетного процесса — все должно быть формализовано и утверждено приказом по компании. Бюджетный вопрос — один из основных на совете директоров и собрании акционеров компании.

Бюджет не может быть сформирован без утвержденной методики бюджетирования и учетной политики, где описаны