Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Большая ошибка — отрицать прошлую деятельность финансовой службы. Вы не знаете, на какую мину можно наступить. Что можно получить в ответ на критику предшественников и качества работы коллектива? Это может быть и потеря информации или документов, и нарушение привычного ритуала главных лиц компании, и разрушение лояльности значимых сотрудников. Уважительное отношение к прошлому компании говорит о вас красноречивее, чем любая презентация.

Недопустимо сторониться своего руководителя и владельца компании. Включайтесь в их календарь как можно раньше

ичаще. Встречайтесь как минимум раз в неделю в зависимости от их стиля. Это позволит вам предоставлять им актуальную информацию о проблемах, с которыми вы сталкиваетесь,

идемонстрировать прогресс. Это поможет вам быть в курсе их идей, мнений, решений и, как следствие, ожиданий в отношении ваших результатов. Как часто топ-менеджеры говорят себе: «Мой босс слишком занят», или «Я подожду, пока не узнаю больше», или «Когда у меня будет больше достижений, которые стоит показать». Так они теряют на масштабе

ив итоге оказываются на обочине. Этот внутренний голос — саботажник, который приводит к подсознательному избеганию общения с генеральным директором, коллегами и даже с собственной командой.

Не замыкайтесь на известных конкретных задачах, ведь вы еще только формируете свое видение. Время, проведенное с генеральным директором и владельцами, бесценно. Они уже предполагают, что вы в теме. Используйте каждую встречу, чтобы узнать их мнение по жизненно важным для компании вопросам. Спрашивайте на встречах «что еще?» по самым разным направлениям. Посмотрите, какие дополнительные связи

иресурсы могут появиться и помочь вам с конкретными проблемами. Стратегически используйте подобные встречи — это

возможность показать, что вы на правильном пути, или получить корректировку курса на ранней стадии.

Никогда не прячьте проблемы от своего руководства. Сообщать плохие новости генеральному директору и владельцам сложно, однако гораздо хуже оттягивать это до последнего. Нет ничего ужаснее, когда о проблеме узнают не от вас, а из другого источника. Мне повезло, в пору моего становления в качестве финансового директора руководитель сразу сказал: «Никогда не молчи, если есть сомнения, возражения. Никогда не умалчивай о проблеме. Нет почти никакой проблемы, которую мы не сможем решить, если я узнаю о ней заранее и полностью». Конечно, когда вы поднимаете вопрос как финансовый директор, желательно принести план решения. Пусть это будет всего лишь набросок, важно показать, как вы подходите к решению проблемы и какая помощь вам нужна. Но отсутствие плана — не оправдание умалчивания. Нет плана? Все равно говорите, не придумывайте ответы за других, ведь вы можете не догадываться об их возможностях.

2.6. Ваши тылы

Развитие талантов и возможностей финансовой службы влияет на успешность реализации целей и задач. Первый год — подходящее время для разработки стратегии управления талантами. Именно так хочется назвать и формирование отношений с коллективом, и его значимость, вашу силу и слабость одновременно. Определение стратегии включает в себя принятие решения о том, какие навыки вы добавите или расширите для реализации целей, какие инициативы запустите для обучения и повышения квалификации талантов. Пробелы в навыках, возможно, придется устранять путем найма подходящих специалистов. Создавайте правильную команду с самого начала.

72 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

2.7.Резюме

Частая ошибка начинающих финансовых директоров — уход в текучку с первых же дней и потеря ценного времени, которое следует посвятить более важным мероприятиям. Не нужно выполнять работу подчиненных, которые не преминут воспользоваться ситуацией и начнут грузить вас второстепенными вопросами. Первые месяцы — это шанс оценить статус финслужбы, ее репутацию, ожидания, реальные проблемы и угрозы, проанализировать их и сформулировать цели и задачи на предстоящий год и перспективу. Однако необходимо подстраховаться и точечно проверить уязвимые места. И то и другое нужно делать, следуя конкретному плану.

На цели, вокруг которых строятся задачи и мероприятия планов, влияют как конкретные задачи при найме, так и уровень развития компании. Формула поиска целей финансового директора в компании: выяснение целей владельца в отношении компании. Необходимо сформулировать их как можно конкретнее, сделать измеримыми и достижимыми, перевести на язык финансов.

Планов должно быть несколько: сверхсрочный, срочный на первые дней по месяцам, среднесрочный (на год) и долгосрочный — стратегический, на несколько лет вперед. Желательно приступить к их формированию в момент примерки должности в новой компании, на этапе собеседований. Это поможет соизмерить собственные желания и потребности компании, собственный опыт и уровень зрелости компании, свои навыки и ожидания работодателя. Это позволит сэкономить ценное время в новой должности, сформировать собственное представление об ожиданиях компании, понять будущие полномочия и ресурсы для выполнения функций, а также сопоставить предлагаемые права и обязанности. Это важный этап превращения в стратегического партнера.

Глава 3

Организация работы финансовой дирекции

Талант побеждает в играх, а командная работа

иинтеллект берут верх в чемпионатах.

МД

3.1.Структура дирекции

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель. Она зависит от его способностей и опыта, а также от однородности выполняемых задач.

Для финансового директора как руководителя самого высокого уровня со значительным объемом нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, норма составляет – человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи не связанных друг с другом объектах.

Формула « ± », которую вывел американский психолог Джордж Миллер, звучит так: оптимальное число подчиненных для высшего руководства — от до человек. Эта закономерность, или, как я ее называю, «правило семи», была описана в его работе «Магическое число семь плюс-минус два» .

Оптимальное количество отделов в финансовой дирекции — пять плюс резерв на отделы и временные проекты. Для временных проектов создаются проектные команды как внутри

75

дирекции, так и сборные из разных подразделений. Вот тут-то

ипригодится резерв, чтобы и текущая, и проектная работы оставались вам подконтрольны. Нарушение «правила семи» влечет за собой снижение эффективности. Лучше укрупнять отделы

иделегировать полномочия своим замам — начальникам отделов. Когда топ-менеджеры хвалились в моем присутствии, что у них в прямом подчинении , а то и человек, я лишь сочувствовала. Иллюзия контроля со временем может превратить управленца в неврастеника. Управлять таким количеством людей можно, если все они имеют одинаковый функционал, различающийся только географией, или управление заключается в консолидации информации. Финансовый же директор отвечает за организацию разных и уникальных направлений плюс временные проекты. Не стоит надеяться, что резерв будет неиспользованным.

Поэтому ограничьтесь пятью отделами. Какими? Перечисляю в произвольном порядке: казначейство; бюджеты и экономика; бухучет, налоги и отчетность по РСБУ (или бухгалтерия, если традиционно); инвестиционное и стратегическое планирование; отчетность по МСФО. Названия привожу условные, отражающие функционал. Существуют разные варианты названий каждого из отделов. Главное, чтобы название было недвусмысленным и максимально точно отражало основной функционал отдела. Предлагая структуру дирекции, уважайте сложившиеся традиции и при отсутствии расхождений старых названий со смыслом оставьте привычные варианты. Если требуется не только оптимизировать структуру дирекции, но и кардинально изменить имидж финансовой службы, тогда лучше изменить все названия.

Предлагаю следующий вариант разделения функционала, поскольку на опыте я неизменно приходила к такой структуре, где бы ни работала. Разберемся по порядку.

Бухучет, налоги и отчетность по РСБУ

Пожалуй, это самое понятное подразделение в дирекции. Выделять ли подразделение «Налоги» в качестве самостоятельного, обсудим позднее, но сразу отмечу, что по сложившейся практике в России налоги находятся в компетенции главного бухгалтера, а значит, в отделе бухучета, или бухгалтерии.

Бюджеты и экономика

К компетенциям этого отдела относятся формирование планов и бюджетов со сроком планирования не более года, прогнозы и отчеты о фактическом исполнении. Бюджеты сроком более года формируются как финансовые модели и являются епархией отдела по инвестициям и стратегическому планированию. Отдел бюджетов и экономики проводит экономические расчеты, осуществляет калькуляции, составляет сметы. Все методики и регламенты по бюджетированию формируются сотрудниками этого отдела. Сразу замечу, что все процессы, инициируемые в компании от имени финансовой дирекции, должны быть предварительно описаны в документе — регламенте, методике и т.п. Об этом я расскажу в соответствующем разделе.

Инвестиционное и стратегическое планирование

Ответственность этого отдела — инвестиционные проекты, долгосрочные планы развития, финансовые модели, а также соответствующие методики и регламенты.

Казначейство

Здесь сосредоточено все, что касается движения денежных средств, работы с банками, заимствований. Этот отдел сочетает две основные функции — РКО и привлечение финансирования. Иногда имеет смысл разделить функционал. Все зависит от объема заимствований, объема РКО и, конечно, размеров компании. Например, в РУСАЛе во время моей работы там централизованный расчетный центр принимал всю выручку, контролировал лимиты по затратам каждого из заводов и распределял средства. Для него выборка кредитных линий была сродни выручке — просто поступление по сроку. А обеспечивало это поступление заимствований обособленное подразделение по привлечению финансирования. Оно же в свое время взяло на себя всю нагрузку по организации IPO.

Отчетность по МСФО

Отчетность по международным стандартам становится более распространенной практикой в российских компаниях. Необходимость возникает, когда компания начинает размышлять о публичности и международном развитии, инвестициях, продаже, международном рынке капиталов. Представление аудированной по международным стандартам отчетности в банк упрощает получение положительного решения о кредитовании.

Международные и российские стандарты сближаются с каждым годом, но о полной идентичности пока не приходится говорить. Поэтому найти в одном лице сильного руководителя отдела учета и отчетности и с российской практикой, и с практикой применения МСФО, а особенно с сертификатом АССА, не всегда удается. По моим наблюдениям, большая часть сертифицированных специалистов приходит в бизнес из аудиторских

компаний, в том числе из «большой четверки» , чтобы потом, набравшись опыта руководства отделом в реальном секторе, сделать карьеру финансового директора. В то же время параллельный учет по РСБУ и МСФО в России используется намного реже, и большинство компаний международную отчетность формируют путем трансформации из российской. Это позволяет структурировать функции по разным отделам, если такого разностороннего опыта нет ни у одного из кандидатов. Но если есть возможность, идеальное решение — объединенный отдел. Первичные документы формируются в соответствии с требованиями страны налогового резидентства, а для целей учета транзакции имеют один источник. Поэтому раздел в книге, посвященный двум отделам, по стандартам РСБУ и МСФО, — один.

Положение о финансовой службе предприятия — важный документ, регламентирующий деятельность подразделения. Если в соответствии с существующим порядком в компании положение не требуется, то вам этот документ нужен, причем по двум причинам. Во-первых, чтобы что-то правильно работало, нужно установить правила, а чтобы их все понимали одинаково, они должны быть зафиксированы в одном документе. Во-вторых, чтобы претворить в жизнь как структуру дирекции, так и успешную работу, необходимо эту структуру утвердить у руководства. Чем детальнее проработаны структура и функционал, тем быстрее и проще их утвердить.

Рассмотрим структуру положения о финансовой службе предприятия.

•Название документа. Описание структуры финансовой дирекции необходимо представить в документе. Как его назвать, зависит от существующего порядка и устоявшегося документооборота компании, например «Положение о финансовой службе предприятия» или «Положение о финансовой дирекции компании».

Организационная структура. Представить оргструктуру можно в виде схемы с выделением отделов, описанием их функций и указанием численности штатных единиц (существующих и планируемых).

•Штатное расписание. Штатное расписание можно представить в виде таблицы с указанием численности работников, должностей и заработной платы.

•Цели и задачи. Цели и задачи дирекции прописываются с учетом целей и задач компании (стратегии компании). По каждому отделу формулируются задачи.

•Матрица функций. Очень полезно визуализировать матрицу функций в виде таблицы «Функции/отделы/сотрудники». Она поможет определить и доказать как функционал, так и оптимальные ресурсы для реализации.

•Порядок взаимодействия сотрудников. Уровни взаимодействия можно разделить на три порядка — внутри дирекции, внутри компании, вне компании (банки, ГНИ и т.п.).

•KPI. Раздел важный, но не стоит торопиться его фиксировать, пока не сложилось понимание целей и возможностей их достижения. Показатели — это те самые сигнальные флажки (качественные и количественные), по которым оценивается работа и мотивация. Они должны быть понятными, измеримыми и легко вычисляемыми.

Оформляется положение согласно документообороту в компании. Если такового нет, то нужно указать в самом документе порядок утверждения, ознакомления и внесения изменений, ответственных и т.п.

Кого именно из руководителей отделов назначить своим первым заместителем? Я бы не торопилась с ответом в первые три месяца, а может, и чуть больше. Предвижу