Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Я обычно проникаюсь симпатией к человеку при знакомстве. Это не очень хорошо для найма. Выбор кандидата — сложный вопрос, и, если доверяться только первым эмоциональным впечатлениям, разочарование неизбежно. Хороших людей много, но вам нужен подходящий кандидат для конкретной позиции в конкретной компании. Если есть возможность, доверьте первичный отбор профессиональному сотруднику кадровой службы своей компании. Еще лучше, если компания пользуется услугами профессиональных агентств. За последние десятилетия на рынке кадровых консультантов сформировались достойные команды, и экономия на их услугах может обернуться большими потерями для компании.

При отборе пригодится должностная инструкция. Важно выйти на финальный отрезок как минимум с тремя перспективными кандидатами. Однако чаще всего в результате остается один или два. Нацеливаясь на трех окончательных кандидатов, вы невольно сохраняете непредвзятость. Если вам приходилось нанимать кого-то на уникальную, важную роль, то вы знаете, как сложно найти хотя бы одного достойного кандидата, не говоря уже о трех. Когда есть цель получить несколько окончательных вариантов, начинаешь подходить к поиску шире и глубже. Это также помогает сосредоточиться на ключевых качествах, которыми должен обладать перспективный кандидат.

Отбор именно трех окончательных кандидатов защищает от неожиданностей. По разным причинам организация редко берет первого кандидата на работу: люди получают более привлекательные предложения; вам не удается прийти к соглашению; человеку кажется, что ему недостаточно простора для роста; в жизни складывается затруднительная ситуация; проверка биографических данных приносит сюрприз. Когда концентрируешься на одном кандидате и что-то случается, приходится все начинать сначала или пытаться вернуть других

потенциальных кандидатов, которых вы изначально упустили. Стремление к скачкам на трех лошадях — это просто хорошая стратегия.

Надо признаться, что набирать кадры, особенно в связи с расширением функционала и штата, всегда приятнее, чем сокращать. Однако увольнять тоже приходится. Если желание расстаться вызвано неэтичным демонстративным поведением, то решение проблемы предпочтительнее передать в кадровую службу предприятия.

Ввопросах дисциплины надо быть последовательными

иодинаковыми ко всем и забыть про слово «неудобно». Если, например, сотрудник регулярно опаздывает на вашу планерку

ивам приходится тратить дополнительное время на постановку задач, выход один. Сначала необходимо проверить в должностной инструкции раздел о дисциплине. Затем обсудить с сотрудником свои претензии. Предупредить о последствиях в рамках делового оборота в компании — штраф или предупреждение, которое может закончиться увольнением. Адекватный сотрудник исправится, неадекватный — деструктивен и продолжит нарушать дисциплину.

Принимая решение об увольнении, необходимо проанализировать все в комплексе. Учитывается уровень профессионализма в части функционала кандидата на увольнение, его взаимоотношения в коллективе, его заменимость, прочие аспекты его контактов. Здесь на помощь опять приходит должностная инструкция.

Приведу примеры из своей практики.

Один сотрудник не дотягивал до уровня занимаемой должности. В его компетенцию входила организация формирования большого массива данных по отгруженным и доставленным товарам. Он делал ошибки в обработке, не мог автоматизировать работу на своем уровне, был не способен поставить задачи для

автоматизации другой службой. Однако человеком он был адекватным и умел договариваться с поставщиками. Его сильная сторона — работа с людьми, но не с данными. Когда я зафиксировала эту проблему, то не пожалела времени на встречи с ним с должностной инструкцией в руках. Обсуждала задачи, смотрела на выполнение, документально фиксировала проблемы, завела разговор об удовлетворенности работой. Он признался, что давно мечтает о другой работе и потихоньку подыскивает место, но боится обидеть своим уходом компанию. Вот как оказалось! Впоследствии я предоставила по запросу положительные рекомендации с описанием его сильных и слабых сторон.

Решение принято. Есть все основания для увольнения. И тут начинают терзать сомнения, муки совести. Однако на весах не только «доброта», но и интересы владельца. Это же не личная компания, где можно тратить свои средства на собственную незрелость. Когда вы в найме, выполняйте свои обязанности и будьте на страже интересов работодателя. Если подтверждаются подозрения в несоответствии сотрудника занимаемой должности, то недопустимо рисковать далее. Не стоит затягивать с выполнением.

Золотое правило: долго нанимай, быстро увольняй.

Для сотрудника увольнение не должно быть неожиданностью. Стоит довести до его сведения те моменты, которые могут стать причиной увольнения, если он не скорректирует свое поведение. В их числе несоответствие корпоративным правилам, этике, знаниям, навыкам. Предупредить следует заранее. Если уж решение принято, то нужно сделать это с минимальным дискомфортом для всех сторон.

Всю коммуникацию необходимо проводить в корректной форме. Сотрудник должен понимать, в чем причина. Максимально позитивные и искренние комментарии снизят градус негатива. Помогут советы, чем лучше заняться, в чем его сильные

стороны. Будут уместны правдивые рекомендации, раскрывающие сильные стороны увольняемого сотрудника, но отвечающие на прямые вопросы без искажения реальной картины.

Если нет желания делать все это или причины увольнения слишком серьезны для рекомендаций, лучше ничего не комментировать. В таком случае имеет смысл пригласить сотрудника к себе в конце рабочего дня и уложиться в -минутный разговор.

Заранее подумайте о возможных исках со стороны увольняемого сотрудника. Не стоит доводить до увольнения по статье за нарушения, если этого не требует законодательство. Если это недружественное увольнение, у вас должны быть твердые доказательства несоответствия занимаемой должности на случай проверок.

Желательно все же договариваться. Иногда сэкономленные при увольнении деньги оборачиваются потерями в виде судебных издержек, репутационных рисков. Можно посоветоваться с руководством, если действительно не знаете, как поступить. Лучше посоветоваться «до», чем «подарить» проблемы руководству «после».

Очень редко, но попадаются эдакие «засланные казачки». Иными словами, те, кто добывает для недобросовестных конкурентов информацию, являющуюся коммерческой тайной и имеющую реальную или потенциальную коммерческую ценность. Это могут быть обычные работники, по каким-то причинам перешедшие на сторону конкурентов. Встречаются и такие, которые приходят под видом соискателя на открывшуюся вакансию. Иногда они ограничиваются собеседованиями, на которых затрагиваются чувствительные аспекты бизнес-процессов или детали работы компании. Чтобы вычислить таких лжесоискателей, можно использовать специальные вопросы, помогающие выявить необычно глубокое знание конкурентов.

До финального собеседования необходимо пропустить досье кандидата через проверку службой безопасности, включая сбор информации в соцсетях и звонок последнему работодателю.

Заранее подпишите с кандидатом соглашение о неразглашении коммерческой тайны и проконтролируйте его реакцию. Сейчас это вполне распространенная практика, и она не должна вызывать отторжения.

На первом собеседовании полезно слушать, а не рассказывать. Можно задавать вопросы и ограничиться минимумом информации о вакансии. Задача этого собеседования — оценить профессиональные и личностные качества и квалификацию, мотивы поиска работы, конкретной вакансии в конкретном месте. Если кандидат не говорит о себе, а больше интересуется компанией и не только вакансией, это должно насторожить. Важно проверить, не было ли злоупотреблений на предыдущих местах работы. И я рекомендую выяснять мнение предыдущих работодателей. Чаще всего говорят правду.

Иногда в команде появляются совсем другие кандидаты — «нужные люди», которые приходят с подачи руководства. В моей практике были случаи, когда мне открыто говорили, что человека придется взять на работу в дирекцию — владелец пообещал кому-то трудоустроить его, а у него оказался финансовый профиль. Я прямо спрашивала, каков срок этой благотворительности, насколько можно доверять кандидату, какую информацию ему можно давать, а какую закрывать. Кроме того, старалась выяснить информацию о его способностях, опыте, чтобы использовать этот ресурс во благо всем. Ведь не только дают человека в нагрузку, но и выделяют на него ФОТ. Я расспрашивала кандидата о его компетенциях и в соответствии с обозначенными ранее рамками доступа к информации организовывала полезную для дирекции и компании должность. Однажды так

в коллектив пришел квалифицированный сотрудник, знавший о своих привилегиях, но с удовольствием занявшийся новым делом. А я получила исполнителя для работы, которую давно планировала, но не могла изыскать ресурс. Ситуация может осложниться тем, что этот человек способен так же срочно уйти из компании, поэтому остановка работы не должна быть критичной.

Если стараться обернуть подобные обстоятельства во благо, искренность будет вознаграждена!

3.4. Совещания

Ох уж эти совещания!

Согласно исследованию eShare , в среднем топ-мене- джеры, их заместители и проектные менеджеры участвуют в , совещания в неделю. По мнению работников, больше половины таких встреч — пустая трата времени. Но если совещания проводятся правильно, они приносят пользу каждому участнику.

Как руководитель, вы тратите на совещания больше времени, чем ваши сотрудники, поскольку встречаетесь и с ними, и с руководством, и с проектными командами.

Важны эффективность совещаний и достаточность времени на остальную, самостоятельную работу. Можно сформулировать требования к эффективной встрече и стараться придерживаться их, причем не только в своей дирекции, но и в компании в целом, если это необходимо.

Чтобы сократить количество встреч, полезно проанализировать, так ли такой формат необходим для решения конкретного вопроса. Есть вариант встречи один на один, письменного извещения, запроса и т.п. Если требуется именно встреча нескольких участников, то к ней следует подготовиться.

Согласно результатам исследования года, опубликованного в Harvard Business Review , идеальное количество участников совещания — от пяти до восьми. При большем количестве присутствующих сложнее принять важные решения и выслушать всех. А что, если пункт повестки касается целого отдела или большой группы сотрудников? Ответ — делегирование. Разумеется, если встреча — это годовое собрание или установочное совещание на старте проекта, то количество участников может быть любым. Тем важнее составить повестку, четко определить цель встречи, ожидаемый результат, количество участников, продолжительность, место и время.

Перед встречей подумайте о том, как она будет проводиться. Необходимо определить время, которое займет встреча, а также список вопросов для обсуждения.

Возьмем, например, доклад «Причины, по которым возник риск неполучения кредита в срок».

Вопрос занимает минут. Предложения от каждого участника встречи по смягчению риска — на обсуждение выделим минут. Запись идей и совместный выбор трех из них для срочной реализации — минут. Распределение обязанностей — минут. В результате получаем за минут итог совещания: выработано решение, определены исполнители, принят план реализации.

И еще одна рекомендация: кто инициирует встречу, тот ее проводит и несет ответственность как за итог, так и за результаты исполнения принятого плана. Неважно, приглашаются ли сотрудники, которые вам не подчиняются или, более того, превосходят вас по рангу. Приготовьтесь контролировать процесс: задавайте темп совещания, передавайте слово другим выступающим и прерывайте их для соблюдения регламента, следите за временем, не позволяйте менять тему, назначайте сроки и исполнителей.

Когда вы уже представляете, зачем, с каким ожидаемым результатом, с кем, когда и где провести встречу, а также сколько времени она займет, самое время составить повестку. Я пришла к выводу, что полезно заранее составить шаблон повестки и шаблон протокола встречи с логотипом компании. В повестке указываются следующие пункты: дата, время, организатор, участники, цель, что необходимо решить, вопросы для обсуждения, докладчики, регламент. В шаблон протокола встречи тезисно вносятся все предложения и выбранные решения по каждому пункту с ответственным (одним) и датой выполнения. Все повестки и протоколы оформляются в электронном виде, их можно рассылать для ознакомления, согласования и утверждения в зависимости от уровня и значимости принимаемых решений. Готовая повестка рассылается заранее вместе с дополнительными материалами, чтобы не тратить время на их изучение во время совещания.

Заранее направляются приглашения на встречу, возможно вместе с вышеупомянутыми документами. По итогам совещания готовится протокол, который рассылается на согласование, утверждение или исполнение в зависимости от формата встречи.

После совещания будет нелишним промежуточный контроль выполнения поручений.

На любую встречу приходите с необходимыми документами, которые у вас есть и могут понадобиться при обсуждении вопроса.

Есть еще один лайфхак. Когда меня вызывали к руководству, я всегда брала с собой папку с актуальными документами — свежими оперативными отчетами, планами, KPI, прогнозами и другими данными, которые на тот момент были в работе. Практика встреч постепенно позволила мне сформировать перечень этих шпаргалок. Помнить все невозможно, искать

всмартфоне или компьютере долго и порой неудобно. А такая волшебная папочка меня всегда выручала.

Полезно разработать несколько шаблонов презентаций

ведином стиле: для обсуждения финансовых планов и результатов, для предложения инициатив и т.п., особенно если вы готовите доклады для совета директоров, правления компании. Готовый шаблон упорядочивает обсуждения, формируя правильное постепенное вовлечение в тему, визуализирует сложные выводы, упрощает и ускоряет восприятие финансовой информации.

Бывают совершенно неожиданные вопросы, которые очень любят задавать при заслушивании финансовых докладов участники совещания — нефинансисты. Очень удобно и легко, не вникая в тему, произвести впечатление активной работы на совещании, спросив: «А почему у вас отклонение на %?» А цена вопроса —в миллион раз меньше, чем стоимость рабочего времени участников встречи, затраченного на заслушивание и обсуждение. Избежать таких «умных» вопросов помогает отчетность

вформате презентаций, где заранее выделены действительно значимые аспекты.

Итак, вам задан вопрос, а вы не знаете ответ. Как поступить? Поблагодарите за проявленный интерес. Скажите, что вам нужно время на детализацию, агрегацию, консолидацию, расшифровку и пр., а через некоторое время передайте, пришлите или доложите ответ.

Сколько ответственных может быть на одном мероприятии? Мое мнение — за одно мероприятие должен отвечать только один человек. Если ответственных больше одного, значит, их нет вообще. Не существует двух генеральных директоров или двух финансовых директоров. Не стоит тратить чужое время на выяснение отношений и согласование среди исполнителей. Освободите их от этого тяжкого бремени, оставив время для работы.

3.5.Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация бизнес-процессов финансовой дирекции — мечта каждого финдира. Такая задача стоит давно, но актуальности не теряет в силу своей нетривиальности.

Цель этого процесса — не в формулировке «автоматизация бизнес-процессов». Цель должна быть сформулирована так, чтобы можно было четко ответить на закрытый вопрос, достигнута она или нет. Например, автоматическая консолидация бюджетов компаний холдинга, автоматическое формирование задания на платеж, прохождение всех этапов согласования, поступление в «операционный день» в платежную систему, разнесение в фактическое исполнение отчета движения денежных средств, бухгалтерские системы и т.п. И конечно же, блок анализа — цель не посмертный учет, а формирование фактических данных для прогнозирования будущего и выработки решений для положительного влияния на это будущее.

Разберемся с терминологией. Условно решения по автоматизации можно разделить на три типа.

•Первый тип — автоматизация одного или нескольких участков в компании, например склада, кадров, бухгалтерии.

•Второй тип — автоматизация финансовой службы.

•Третий тип — автоматизация планирования, учета и контроллинга всех бизнес-процессов предприятия.

Третий тип — это планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), программное обеспечение для управления бизнес-процессами, которое объединяет финансы, цепочки поставок, операции, торговлю, отчетность, производство, кадры и позволяет управлять ими. Если компания ставит задачу внедрения ERP, то наверняка у нее есть необходимые ресурсы в виде ИТ-подразделения и высокая