Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

1.6.Контрагенты вне компании

Прежде всего, это банкиры. Потому что без банков нет денег, а без денег нет компании. Несмотря на наличие казначея в коллективе, финдир обязан знать банкиров лично и поддерживать регулярное общение с ними.

Затем фискальные и государственные органы. Все зависит от размера организации. Но я рекомендую знакомиться со своими кураторами лично. Не стоит полагаться только на главного бухгалтера. Это совсем не признак недоверия, а как раз наоборот — поддержка своего сотрудника, подкрепление его статуса личным участием.

Аудиторы, которые нередко являются и финансовыми консультантами. В ваших интересах регулярное общение, причем не только во время закрытия отчетности. Это и контроль функционирования учетных функций, и ваш консалтинг. Формирование будущего представления компании через отчеты, через структурирование сделок, через учетную политику.

На этапе крупных сделок появляются инвестиционные банкиры, рейтинговые агентства, финансовые консультанты. Они — ваши помощники, и взаимопонимание — залог успешного закрытия важных проектов в жизни компании.

Еще есть профессиональные сообщества, ваш личный нетворкинг. Это в широком смысле не только клубы финансовых директоров, курсы повышения квалификации, финансовые форумы и конференции. В их числе могут быть и бизнессообщества — бизнес-клубы, клубы выпускников, отраслевые сообщества, выставки и т.п. Не пренебрегайте ими, уделяйте им должное внимание. Друг у друга есть чему поучиться.

Круг интересантов вне компании и вне сферы финансов огромен.

Прежде всего — кадровые агентства для набора персонала и кадрового аудита. Не исключено, что вам они в будущем пригодятся.

Различные консалтинговые фирмы — маркетологи, бизнесконсультанты. Разнообразие проектов в компании постоянно подкидывает новых контрагентов.

Клиенты. Обязательно познакомьтесь с ключевыми клиентами компании. Условия контрактов, поступление средств, удовлетворенность — эти и другие вопросы в компетенции финдира.

Поставщики и подрядчики. Вы для них — представитель клиента. Условия контрактов, платежи и удовлетворенность товарами и услугами тоже в сфере интересов финдира. Я много времени посвящала работе с ними в ритейле, и это того стоило. Изменение условий оплаты — переход на импортный факторинг — позволило уменьшить потребность в финансировании более чем в два раза. Личное общение с владельцами компанийпоставщиков, выезд на фабрики, общение с их банкирами помогли структурировать и реализовать переход на факторинг.

1.7.Резюме

Финансовый директор — главный финансист компании, руководящий коллективом финансовых специалистов. Он отвечает за учет, контроль, отчетность финансовых операций, организует платежные функции, привлекает финансирование, формирует и анализирует финансовую информацию, снабжает ею всех заинтересованных лиц.

В его задачи входит сопровождение всех транзакций компании, начиная с идеи до реализации, поддержание текущих операций и сопровождение деятельности топ-менеджеров.

Современный финансовый директор перестал просто составлять отчеты и платить по счетам. Теперь это ключевой игрок,

Глава 2

Первые действия в новой должности

программируют результат

Люди с целями добиваются успеха, потому что знают, куда идут. Это так просто.

ЭН

2.1.Ловушка в новой компании

Прежде чем сосредоточиться на выполнении своих обязанностей, финансовый директор знакомится с организацией. Первые недели и даже месяцы он получает знания и формирует видение будущего, которое помогает определить цели и задачи работы.

Как заложить основу для успешной и стабильной работы? Когда вы берете управление на себя, приоритет — тщательное планирование, а не скорость исполнения. Иными словами, у вас есть какое-то время, чтобы установить отношения, понять текущую эффективность финансовой службы и бизнеса в целом.

Однако многие финансовые директора попадают в ловушку, пытаясь взяться за все сразу. Это ставит их в уязвимое положение и создает проблемы. Так что лучше — подумать, ничего не предпринимая, или сразу ввязаться в дело, отделяя по ходу важное от неважного? Ни то и ни другое!

45

Найдите сначала точки кипения. Иначе говоря, идентифицируйте суперсрочные вопросы, требующие немедленного решения, возьмите несколько функций под личный контроль, чтобы не парализовать текущую деятельность компании и не налететь на штрафы по неоплаченным налогам, арест счетов, непогашенные кредиты, дефицит денежных средств и т.п. (Подробный и исчерпывающий перечень суперсрочных вопросов и функций я сформулирую в разделе . «Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль».)

Чаще встречайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами. В первые две недели познакомьтесь и пообщайтесь один на один с непосредственными подчиненными, а в течение первых четырех недель — с коллегами и ключевыми внешними заинтересованными сторонами, такими как владельцы и инвесторы, ведущие партнеры аудиторских и налоговых фирм. Цель этих встреч — определить и понять насущные проблемы каждой заинтересованной стороны, а также то, каких изменений ждут от вашего прихода в организацию.

Это позволит составить объективное представление о финансовой службе, ее сильных и слабых сторонах, а также поможет сформировать план работ на разные периоды и определить приоритетные области, в которые финансы могут привнести дополнительную ценность.

Это только при сотворении мира вначале ничего не было. В действующей компании ситуация, скорее всего, иная. Существующая финансовая служба уже имеет определенную репутацию. Она может совпадать или не совпадать с представлениями об идеальной дирекции. Предстоит решить, требует ли существующая структура изменений, и если да, то в каком объеме и в какие сроки. Для этого полезно понять, как работа финансовой службы воспринимается в компании по следующим ключевым направлениям:

46 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

•уровень взаимодействия и партнерства между каждым бизнес-подразделением и финансами;

•ценность, которую создает финансовая служба;

•консультируются ли руководители компании с финансовым директором перед принятием решений, информируют ли о своих решениях после их принятия;

•считает ли компания финансовую службу неэффективной и бюрократической.

Следующий этап — получение информации о рабочих процессах финансистов, об их проблемах, карьерных траекториях и устремлениях. Кого рядовые сотрудники считают руководителями в рамках своей функции — к кому они обращаются в трудных ситуациях, к чьим советам прислушиваются?

Оценивая финансовую функцию, сопоставляйте фактические результаты с образом будущего. Сформировать его видение помогут ответы на следующие вопросы:

•Какие инновации наиболее критичны и где следует активно добиваться изменений?

•У кого есть новые идеи? Какие идеи претворяются в жизнь, а какие остаются на втором плане и почему?

•Какие команды находятся в авангарде делового партнерства?

•Какие процессы и виды деятельности были оцифрованы и где требуется больше технологий?

•Какие фигуры являются ключевыми для будущего организации и кто должен быть частью вашей команды?

Чтобы успешно действовать в первый год и в последующем, сформулируйте собственные цели — чего вы хотите достичь и какую новую финансовую функцию реализовать? Работая

над видением перспектив, вы формируете роль финансовой службы компании в будущем.

Вопросов возникает масса. Хочется сразу же найти ответы на них, но вас заваливают запросами, и возникает соблазн закрыться текучкой от неопределенностей. Как правильно расставить приоритеты? В такой ситуации полезно иметь наставника, который поможет войти в новую должность. Идеальный наставник находится вне компании, но хорошо осведомлен о ней или об отрасли. На эту роль может подойти бывший сотрудник новой компании или опытный коллега из предыдущей. Это может быть профессиональный наставник-финансист, найти которого можно на специализированных ресурсах в интернете. Такую функцию может взять на себя сотрудник консалтинговой компании с опытом аналогичной работы. Он должен быть ориентирован на людей и иметь богатый опыт, которым можно воспользоваться. У меня на старте, к сожалению, не было такого наставника, к которому я могла бы обратиться с практическими вопросами. Институт наставничества появился позже. Обучаясь по программе MBA, я выносила свои рабочие вопросы как кейсы на семинары, но этого было недостаточно. Сейчас рынок наставников может обеспечить поддержку по любому вопросу, и это здорово.

2.2.Цели владельца — ваши цели

Эффективный -дневный план начинается со знакомства с существующей финансовой функцией в компании и определения целей, а завершается разработкой дорожной карты, детальным планом-графиком для реализации целей своей миссии.

Чтобы добиться успеха в работе, нужно четко видеть цели, которых вы планируете достичь как финансовый директор компании, и представлять, какую финансовую функцию вы

48 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

собираетесь реализовать. Формирование будущего образа компании поможет продумать функции и место финансовой дирекции в компании, охватить все ваши роли. Новый целевой образ компании должен быть не только амбициозным, но и достижимым в определенные сроки. Это ваш вклад в рост стоимости компании, в реализацию ее стратегии. Он также помогает определить методы работы дирекции, уровень делегирования полномочий, модели сотрудничества и пути карьерного роста сотрудников.

Первый шаг к определению целей коммуникации с топ-менеджерами, директором, советом директоров и владельцами компании — это выяснение их ожиданий и желаемых результатов. Часто финансовых директоров привлекают в компанию для достижения конкретных целей, например для модернизации финансовой службы, ее автоматизации, привлечения инвестиций. Ожидания и желаемые результаты должны быть ключевыми факторами при определении целей и задач.

Текущие показатели бизнеса компании, этап развития компании также влияют на цели. Если компания предпринимает шаги по реструктуризации или модернизации бизнеса, необходимо сосредоточиться на управлении инвестициями, сокращении затрат и эффективности. Если она находится в стабильной, но стагнирующей экономической среде, следует концентрироваться на поиске и использовании новых возможностей для роста. В бизнесе с высокими темпами роста в конкурентной отрасли в числе первых задач — привлечение нового финансирования, оптимизация структуры капитала, управление отношениями с инвесторами и установление партнерских отношений с кредиторами.

В течение первых дней построение хороших отношений важнее развития функционала или хаотического «латания дыр». Для успешного выполнения своих функций вам необходима

поддержка со стороны других руководителей высшего звена, директора, совета директоров и владельцев. Вы должны быстро продемонстрировать, что разбираетесь в бизнесе и имеете представление о тенденциях отрасли, а завоевав доверие, совместно разрабатывать стратегию и выполнять ее. Такое первоначальное сотрудничество является фундаментом вашего будущего в компании. В итоге оно приносит два бонуса. Во-первых, демонстрация готовности к совместной работе помогает сформировать прочные отношения, превращающие вас в доверенное лицо владельца компании. А во-вторых, это позволяет согласовать свои цели и задачи с владельцем, что является необходимым условием для достижения того результата, которого от вас ждут. Поставить правильную цель — значит наполовину ее выполнить! Не сверив цели и ожидания, вы рискуете побежать не в ту сторону, иначе говоря, взяться за то, что может не удовлетворить работодателя.

Вот какие проблемы возникают, если приступить к работе без согласования плана с заказчиками-работодателями, даже если этот план у вас есть.

2.3.Планы по срокам и детально

Задачи на первый месяц:

•Сформировать список задач на первый месяц, на первыедней, на первый год и на – лет.

•Нейтрализовать тонкие места — уязвимости.

•Определить приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений.

•Составить план обучения.

•Сконцентрироваться на основах.

•Встречаться с руководством.

50 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ