Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

возражение — логично назначить своей правой рукой руководителя самого важного подразделения. Я не согласна, и на то есть два аргумента. Первый — можно долго выяснять, какое же из подразделений в финансовой дирекции самое главное. Однозначного ответа здесь не существует, поскольку все они важны! Все пять отделов должны четко работать. В период утверждения годового бюджета вы проводите все рабочее время с главой бюджетного отдела. А когда закрывается отчетность, главный бухгалтер становится практически богом. В кризис, когда все силы брошены на поиски денежных средств, вашей тенью становится казначей. При выходе на сделки или запуске нового инвестпроекта даже и отдел называть не надо — и так понятно, где чуть ли не селится финансовый директор, в сотый раз предлагая посчитать новые варианты финмодели.

Второй аргумент — человеческий фактор. С первым замом вы будете принимать окончательные решения, этому человеку вы делегируете полномочия в свое отсутствие. Вам должно быть по-человечески комфортно общаться с ним. Поэтому неважно, какой отдел он возглавляет, важно — что это за человек. Желательно присмотреться ко всем. Тем более что не всегда необходимо официально назначать кого-то конкретно заместителем финансового директора. В моей практике в разных компаниях такими лицами были и казначей, и главы других отделов.

Уточним ваши полномочия. Можете ли вы самостоятельно принимать решение о назначении своих сотрудников, реорганизовать структуру? Обсудим!

Финансовая дирекция — это место в компании, где именно вы формулируете и устанавливаете порядки, потому что этот коллектив — ваша армия и ваши тылы, причем и с точки зрения технологий (структуры), и с точки зрения персоналий (назначения на должности). Здесь нужна уверенность как

минимум в заместителях, в их лояльности, порядочности, способностях, опыте и навыках. Цена кадровых ошибок в финансовой дирекции велика. За одни ошибки платить будет владелец компании — это безрадостно. А за другие вы можете заплатить и своей свободой — и это трагично! Об этом мы поговорим позднее.

Если вам все же в обязательном порядке предлагают согласовывать и структуру, и назначения, вполне возможно, что по той же причине — из-за цены ошибки — руководство пока боится вам доверять и хочет минимизировать риски. Это нормально. Главное, чтобы не было назначений вопреки вашим решениям. Если ситуация принципиально иная, то ваша задача — изменить это правило, иначе в какой-то (самый неподходящий) момент вы, вместо того чтобы опереться на свои тылы, упадете

впропасть. Можно, конечно, сказать, что советовать проще, чем сделать в реальности. Отвечу: это условие должно быть согласовано к моменту принятия вами предложения должности в этой компании. Совсем не значит, что нужно начинать с увольнений. Более того, я настоятельно не рекомендую делать такие непопулярные шаги. Я предпочитала не увольнять сотрудников

впервые месяцы работы. Старалась максимально сохранить коллектив. Не критикуйте то, что было до вашего появления

вкомпании. Каждый руководитель снимает пласт своих задач. Начните карьеру в новой компании с позитивного отношения к предшественнику и к коллективу.

Сосредоточьтесь на настоящем и будущем. Формируя свое видение структуры дирекции, вы будете узнавать коллектив ближе, точнее и сможете постепенно, сначала на бумаге, переформатировать всю дирекцию.

Пример из жизни. Один финдир, которого я знала как неплохого начальника отдела, уволил почти все казначейство и бухгалтерию в первый же месяц после вступления в должность.

Ему было страшно во «враждебном» окружении. Он не прислушался к курирующему финансы вице-президенту, сделал сразу несколько ошибок. А через месяц от его услуг отказались — оставшиеся сотрудники затаили обиду за несправедливо уволенных коллег и нашли возможность отомстить, подпортив впечатление некорректной информацией по платежам. Потом назначили другого человека, вернули уволенных. Все успешно работают.

Еще пример из жизни, достойный отдельного раздела. Во всех правилах есть исключения, и гибкость без принесения в жертву своих интересов (а значит, интересов владельца) — искусство финансового директора. Я работала в крупном по размеру управляемых активов холдинге, но с небольшим штатом сотрудников управляющей компании. По сути, это была инвестиционная компания, но с большей вовлеченностью в операционную деятельность через бюджеты и инвестиции. Структура финансовой дирекции — четыре отдела: бюджеты, инвестиции, казначейство и бухгалтерия.

Формирование дирекции было с нуля моим творчеством. Повезло! Но трудов стоило немалых — надо было и аргументированно утвердить структуру у руководства, и людей найти. Зато каждый сотрудник — бриллиант. Горжусь ими. Сильнейший коллектив собрался — не только начальники отделов, но и специалисты стали позднее финансовыми и даже генеральными директорами, некоторые свой бизнес организовали. Когда все было налажено, от владельца пришло предложение передать инвестиционный отдел в инвестиционную дирекцию, фронтофис нашей компании. Вроде бы логичное решение. Компания реализует проекты как на своем уровне, так и внутри компанийактивов. Отдел инвестиций финансовой дирекции обрабатывает запросы от инвестиционной дирекции. Создавать несколько инвестиционных отделов в компании неэффективно. Объем

работ соответствовал производительности трех высококвалифицированных специалистов. Руководство спрашивает мое мнение относительно перевода. Дилемма. Проекты по количеству и по сложности растут, возникают организационные конфликты. Сотрудники отдела страдают больше всех. Пришлось согласиться на это решение, проверить на опыте, что получится. В итоге сотрудники отдела перестали успевать согласовывать результаты и со мной, и с директором инвестиционной дирекции. А за качество и методики спрашивали с меня.

Решение этого вопроса было в кадрах. Начальник инвестиционного отдела остался в инвестиционной дирекции как руководитель проектов, а инвестиционный отдел вернули

вфинансовую дирекцию. Работа перестроилась следующим образом. Заказчиком для работы отдела оставалась инвестиционная дирекция, но задания для отдела формировались руководителем проектов точнее. Руководитель проектов в рамках своих новых полномочий решал все бизнес-вопросы по проектам, передавая техническую обработку в инвестиционный отдел. Позднее появились инвестиционные дирекции по другим бизнес-направлениям компании, и финансовое моделирование для них выполнялось также силами финдирекции. Эффективно? Да. Качественно? Тоже да. Это обеспечивали согласованные методики и безукоризненное их выполнение. Финансовые технологии должны быть в руках финансового директора.

Вывод: не лишайте себя высококлассного инструментария

ввиде инвестиционного отдела, который не только формирует финансовые модели для проектов, но и рассчитывает долгосрочные бюджеты по стратегии компании, а также актуализирует их, о чем мы поговорим в соответствующем разделе.

3.2.Планы работ отделов финансовой дирекции

Часто я сталкивалась с отсутствием у руководителей отделов навыков тайм-менеджмента, причем независимо от размера компании и стажа сотрудников. Когда классный специалист попадает в кадровый резерв и находится в сфере пристального внимания, появляется возможность подрастить многие компетенции. К ним относится и тайм-менеджмент — планирование своей работы, умение декомпозировать цели на задачи и мероприятия, расставлять приоритеты, а главное, пересматривать их. Но что, если человек не может сразу организоваться и у него нет времени на практике эти компетенции нарастить? Тогда ему надо помочь. Возникает вопрос: когда это лучше сделать? Ответ: лучше поздно, чем никогда. Если не было возможности раньше, самое время сделать это сейчас. В идеале в новом коллективе желательно приступить к этому процессу сразу после знакомства и проведения кадрового аудита.

По мере формирования своих планов работ я знакомлю начальников отделов с целями и задачами финансовой дирекции и уже вместе с коллегами декомпозирую задачи на отделы. Индивидуально с каждым начальником отдела декомпозированные задачи дополняются текущими задачами, не учтенными ранее. А начальник отдела со своими сотрудниками детализирует план — дополняет задачи необходимыми мероприятиями.

Для начальника отдела уровень детализации должен быть таким, чтобы планирование не превращалось в самоцель и не отнимало потом много времени. Для этого формируется таблица, где перечень задач и мероприятий дополняется такими параметрами, как ответственный, дата начала и окончания мероприятия. Еще две графы — необходимые ресурсы и ожидаемые конкретные результаты, например подписанный приказ, получение

согласования или сформированная калькуляция. По каждому мероприятию формулируется такой важный аспект, как уровень приоритета. Например, устанавливаются три уровня: несрочно (третий уровень), срочно (второй уровень), очень срочно (первый уровень). Предусмотрите еще несколько граф для пометок при формировании отчета по статусу (например, возникшие/ непредвиденные проблемы, причина переноса).

Полученный план обсудите с руководителем отдела. Вносите

внего коррективы с должной аргументацией — сотрудник должен принять план осознанно и сделать его рабочим документом. Для этого все встречи-планерки проводите на основании консолидированных планов, которые могут стать повесткой для регулярного обсуждения. Периодичность встреч и отчетности по планам обычно еженедельная, но в некоторых сложных случаях может быть и более частой. Я, например, устанавливала срок получения планов (отчета и предложений по обновлениям), включая пятницу, и принимала отчет до начала рабочей недели. Утром в понедельник я изучала отчеты и на индивидуальных встречах обсуждала итоги и новые планы.

Опробуйте эту технологию в пилотном режиме на одном отделе. Выберите тот, где чаще всего жалуются на нереальные сроки, действительно стараются успеть, но не укладываются. Уже на этапе формирования плана работ вас может удивить, насколько различается видение приоритетов! Именно поэтому ваш заместитель бегает по кругу, не понимая, что делать в первую очередь, а что во вторую, как реагировать на изменения. Способный, квалифицированный сотрудник беспомощно тонет

внеразберихе. В результате вы теряете либо его, либо деньги компании. А всего-то нужно помочь взглянуть на задачи сверху. Полезно понять уровень загрузки как руководителя, так и его отдела. Кто знает, может, у них перегруз? А может, все дело в недостатке квалификации? Решать этот вопрос нужно не разово

или время от времени, а создав совместно долгосрочный инструмент.

Был у меня такой случай с прекрасным аналитиком. Начальник бюджетного отдела, талантливая девушка с развитыми коммуникативными способностями, находила общий язык

ис подчиненными, и с любым подразделением как в России, так и в зарубежных филиалах. Каждая отдельная задача давалась ей легко и просто. Одна проблема — она не могла разобраться, что делать первым, что вторым, почему вдруг все надо срочно менять. Перфекционистка, она почувствовала нарастание проблем и решила, что лучший выход — уволиться. Я предложила побороться с этой ее (и уже моей) проблемой вместе. Мы структурировали план работ для приоритизации и анализа

истали ежедневно утром встречаться буквально на минут

иобсуждать, что сделано, что еще произошло в компании, что надо притормозить, а что ускорить, какие ресурсы куда передвинуть, что делать самой, а что делегировать. Не прошло и двух месяцев, как она научилась смотреть на свои задачи сверху

иэффективность увеличилась. Стресс прошел, и сотрудница, к большой радости всего коллектива, осталась с нами. А ведь чуть не сбежала! И это было бы моей ошибкой.

Планы с приоритетами — удобный формализатор отношений и продолжение аудита соответствия должности. Есть такие сотрудники, у которых все вокруг виноваты, но, когда наступает время для анализа работ, отговорки не срабатывают, выявляются объективные причины.

План работ отделов — ваши цели и задачи, но реализуется он коллективом. Конечно, специи к блюду — ваша заслуга. Но без коллектива горшочек сам ничего не сварит.

Вкакой системе реализовать планирование по приоритетам? Сегодняшние сервисы для управления задачами и проектами имеют функционал, намного более удобный, чем простая

электронная таблица, они обеспечивают и визуализацию, и распределение задач, и контроль исполнения, и ранжирование,

имногое другое. Как и что выбрать? Что привычнее вам и коллективу, тем и пользуйтесь. Знакомьтесь с новыми аналогами. Должно быть удобно, просто и наглядно. Есть бесплатные версии. Среди русскоязычных платформ выделю Trello, Jira, Bitrix- , Miro. При выборе я ориентируюсь на дружественный интерфейс и наглядность. Все проверяю на себе, пользовательский опыт важен, поскольку то, чем сам не будешь пользоваться, бесполезно. Начинайте с себя. Начинайте сейчас.

Идо каких пор этим всем заниматься? Неужели всегда? Давайте порассуждаем. Со временем становится ясно, что нет необходимости регулярно расставлять приоритеты, детализировать задачи до мероприятий и досконально изучать анализ отклонений. Однако детальное планирование работы по отделам я рекомендую использовать как можно дольше. Пусть этот элемент проектной работы останется в культуре дирекции, распространится на всю компанию. В нем залог успеха постановки целей и их эффективного достижения. Постепенно упрощая структуру отчетности, остановитесь на сравнении «план/факт»,

итакой отчет станет повесткой встреч. Важно не отказываться от этого бизнес-процесса совсем, а довести работу с ним до автоматизма. Это дисциплинирует, и сколько бы лет вы ни работали на одном месте, этот «план/факт» будет держать в тонусе

ивас, и коллектив.

А что будет мешать стройному плану? Помимо среднесрочных и краткосрочных планов в компании, как и в жизни, с завидной регулярностью сваливаются на голову сверхсрочные задачи, мероприятия, поручения. Некоторые из них носят разовый характер и не требуют много времени, например формирование нестандартной справки для высокого совещания. А другие могут потребовать перестройки работы отдела,

а то и всей финансовой дирекции. Но такое чаще всего связано

свхождением в крупную сделку или в кризис. Это отдельная история. Мы же сейчас остановимся на поручениях не таких глобальных, но и не минутных.

Контролировать поручения поможет автоматизированная система. Многозадачность — это удел топ-менеджеров. Но мозг плохо справляется с делами, если их больше ± (помните «правило семи»?). Реализуйте контроль с помощью доступных инструментов, автоматизируйте все, что только возможно. Дали поручение вам, вы его делегируете, декомпозируете, и оно обязательно должно попасть в план того, кому поручено. Если поручения не контролировать, они имеют нехорошее свойство не выполняться. Их можно добавлять в систему задач и мероприятий в отдельной рубрике либо использовать иную мобильную систему, встроенную в корпоративную почту или календарь.

Освободите свой мозг от такой рутины, как запоминание разовых поручений и ручной контроль процесса выполнения и результата. Организуйте автоматизированную систему контроля и занимайтесь более сложными задачами. Поручите технический контроль за выполнением своему ассистенту, если он у вас есть.

Фиксируйте в плане даты начала любого мероприятия и задачи. Планируйте срок окончания. Факт выполнения — это еще одна дата. Желательно в плане указывать зависимость мероприятий и задач друг от друга, если она есть. Тогда сдвиг даты одного мероприятия автоматически изменяет сроки исполнения зависимых задач. Вот вам и визуализация, и автоматизация планирования. Удобно, сразу понятно, какие риски связаны

спереносом одного мероприятия и каков итоговый срок всего проекта. Такие возможности я использовала в MS Project при планировании масштабных проектов в девелопменте и крупных сделок — IPO порта и продажа банка. Это требует ресурсов

на администрирование плана-графика, но затраты несопоставимы с размерами рисков, которые при помощи таких инструментов минимизируются.

Еще один лайфхак — визуализация просрочки красным цветом на графике. Тогда контроль со стороны органа высокого уровня, например совета директоров или инвестиционного комитета, может осуществляться только по анализу «красных дат». Это удобно при рассмотрении сложных планов или большого количества проектов.

3.3.Кадровая политика

Ваш стиль руководства — авторитарный, либеральный или демократический? Не только интересно, но и полезно понимать, какой у вас стиль руководства, к какому типу руководства группой вы относитесь. Так быстрее получится выяснить, что можно

инужно подтянуть в ваших навыках.

Вгоду Курт Левин, основоположник современной социальной психологии, выделил три основных стиля руководства : авторитарный, либеральный и демократический. Нельзя однозначно считать авторитарный стиль плохим, а демократический хорошим в любой ситуации. Лучшие лидеры — это те, кто может корректировать собственный стиль в соответствии со своей ролью, командой и ситуацией.

Авторитарные лидеры решают все сами, без консультаций с командой, и ждут послушания. Это стиль прошлого, но он полезен, когда необходимо срочно принять важное решение, когда вы осведомлены лучше других или когда нет времени ждать, пока команда уточнит свою роль.

Демократические лидеры активно принимают участие в формировании решения, вовлекая в процесс коллектив, и при этом сами несут ответственность за принятые решения. Такой стиль