Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

заинтересованность в успехе со стороны владельцев и руководителя компании.

В сегодняшней сложной экономике банки и инвесторы все настойчивее требуют от малых и средних компаний выпуска точных и своевременных финансовых отчетов. Эта болезненная и медленная в отсутствие автоматизации задача ложится на плечи руководителя по финансам. Неудивительно, что в какой-то момент финансовый директор инициирует внедрение новой или улучшенной системы ERP. Потребность в ERP могут также усиливать проблемы в сфере аудита или контроля. Если руководство компании поддерживает инициативу внедрения ERP, то эту задачу вполне могут поручить вам.

ERP-система — это интегрированный набор программ (модулей), которые упрощают и автоматизируют бизнес-процессы и транзакции компании. Она собирает, обрабатывает и хранит соответствующие данные.

Рассмотрим три основных процесса на примере торговой компании.

. От заказа к оплате: обычно прием и запись заказа, доставка, выставление счета и получение оплаты.

. Закупка: заказ товаров и материалов, получение товаров и материалов, складские операции от сырья до готовой продукции, оценка запасов, сопоставление счетов-фактур за полученные товары, оплата и контроль за выплатой денежных средств.

. Финансовая отчетность: компиляция и отчетность о финансовых результатах двух предыдущих процессов.

Типичная ERP-система централизует всю бизнес-информацию в файлах основных данных, а также объединяет и синхронизирует взаимозависимые функции. Она обычно имеет множество

«модулей» или «программных функций», которые соответствуют основным и второстепенным бизнес-процессам компании. Модули, как правило, ориентированы на управление заказами, производство и учет. Одни проекты ERP-систем лучше подходят для производства, другие — для дистрибуции, а третьи — для сервисных компаний.

Компания может купить все необходимое программное обеспечение, но если основные бизнес-процессы не будут оптимизированы до их автоматизации, то программное обеспечение не поможет. К сожалению, чаще всего ERP-инвестиции не приносят ощутимой рентабельности. Неэффективные бизнеспроцессы не становятся эффективными после внедрения ERP.

ERP-системы имеют практически все функции, необходимые для ведения бизнеса. Проблемы могут быть с некорректным внедрением. Как оптимизировать этот процесс?

. Создайте четкое представление о том, чего нужно достичь с помощью ERP. Какие процессы необходимо оптимизировать, а затем автоматизировать, чтобы бизнес приносил прибыль? Какая информация потребуется для высоких показателей бизнеса?

. Подумайте о привлечении независимого эксперта для диагностики и исправления процессов и только после этого внедряйте соответствующие системные модули. Специалисты компании, скорее всего, уже заняты, поэтому добавление знающего и объективного эксперта будет оценено. Такой подход гарантирует, что текущие дефектные процессы будут выявлены и исправлены, а не увековечены в результате автоматизации. Вам нужен тот, кто может видеть бизнес в целом — управлять кросс-функциональной командой и понимать требования всего бизнеса, а не только финансов.

. Сначала оптимизируйте основные процессы. Не изобретайте велосипед. Оцените, почему основные процессы отличаются от типовых в коробочном решении, прежде чем увековечить их в системе.

. Внедрите и оптимизируйте модули ERP основного бизнеспроцесса, которые уже есть, прежде чем приступать к добавлению и разработке инноваций.

. Перенесите финансовые расчеты из Excel в ERP.

Даже если вас пугает процесс внедрения, стоит задуматься о нем раньше, чем эта мысль придет в голову руководителю или владельцам компании, которые могут не советоваться, а пригласить для решения этого вопроса консультанта или начать подыскивать финансового директора с опытом внедрения ERP.

Если есть возможность внедрения ERP, не стоит откладывать это на потом. А успешное решение такой задачи поднимет ваш авторитет до небес. Качественных и доступных источников для получения предварительных консультаций и сопровождения проекта на рынке много, опыта накопилось достаточно.

Почему автоматизирован бухгалтерский учет? Потому, что существует жесткий регламент подготовки первичной информации, документации, а также методики ее обработки, определенные РСБУ. Если бы подобным образом был стандартизован процесс планирования и бюджетирования в каждой компании, то автоматизация этих бизнес-процессов уже давно охватила бы все компании. Но, увы, эти процессы не регламентированы, поэтому планирование происходит хаотично, сопровождаясь рутинной работой, дублированием, ошибками, использованием разной терминологии и расчетов даже в рамках одной компании. Поэтому выбор платформы и подрядчика — далеко не первый этап в этом непростом деле.

После принятия решения по автоматизации бизнеспроцессов в финансовой дирекции прежде всего формируют

ивнедряют в жизнь компании методики и регламенты затрагиваемых процессов. Это бюджетирование, включающее в себя планирование доходной части, расходов, поступления средств

иплатежей, их контроль и анализ, это операционная деятельность, проектная работа, инвестиционная деятельность.

Советую начать автоматизацию одновременно с реорганизацией бизнес-процессов. Пусть это будет единым планом работ. Такой подход, если возможна параллельная проработка вопросов, экономит время и ресурсы.

Это относится и к методикам, поскольку многие разработчики и ИТ-консультанты готовы помочь во внедрении методик

ирегламентов, которых к этому моменту может еще не быть. Для подрядчиков по внедрению ERP наличие работающих регламентированных процессов — залог успеха внедрения. Без формализованных процессов они не приступят к работе.

Независимо от типа решения автоматизации компании предстоит выбрать платформу, подрядчика и осуществить внедрение. В результате проект по внедрению становится одним из приоритетов до его завершения. Советую вникать во все его этапы с самого начала.

Рекомендую выбирать необходимое и достаточное ИТ-решение с учетом развития компании на несколько лет вперед. Не рекомендую включать в первоочередной план внедрения те аспекты, без которых можно обойтись на начальном этапе. Их преждевременное включение увеличивает бюджет, усложняет процесс внедрения — иначе говоря, повышает риск сорвать работу. Выбор без прицела на перспективу опасен — пока внедрите систему, перерастете ее возможности.

Какую разработку выбрать? Значение имеют, во-первых, бюджет, во-вторых, ограничения от поставщика, поскольку ряд

продуктов может быть недоступен в связи с геополитической обстановкой. Выбранное решение должно соответствовать профилю компании, ее размеру, бюджету. Учитываются количество успешных внедрений, дружественность интерфейса. Эмоциям и дружеским рекомендациям при выборе места нет. Жесткий формализованный подход к формированию критериев по выбору платформы — основа правильного выбора. Хорошо, если есть возможность опереться на внутренних ИТ-специалистов. Выбор платформы можно совместить с выбором подрядчика.

Выбирая подрядчика, проводите тендер строго в соответствии с установленными критериями. Рекомендую перед формированием списка претендентов запросить посещение двухтрех компаний, где кандидаты осуществили успешное внедрение ERP-системы, и там пообщаться с финансовым директором, специалистами финансовой и ИТ-службы, посмотреть, как работает программа. Если сотрудники довольны платформой, они с удовольствием поделятся опытом ее внедрения и продемонстрируют работу, а если недовольны, то попытаются отделаться отговорками о коммерческой тайне.

Однажды я этого не сделала и выбрала разработчиков сырого решения. К тому же, не дождавшись результата внедрения в управляющей компании, начала процесс внедрения еще в одной из компаний с работающим производством. Проект был небольшим и включал в себя только автоматизацию бюджетного процесса, поэтому провал не раздавил меня, когда пришлось признать его. Это было почти лет назад. Мне тогда очень хотелось свалить вину на подрядчика, но я все же сочла, что раз отрицательный результат получен на моем поле, значит, вина моя.

В этом провале есть плюсы — он научил меня быть непредвзятой при выборе подрядчика в любой работе. Я выдержала испытание признанием своей ошибки. Поняла: чем

больше времени потратишь на подготовку проекта, тем успешнее будет его реализация. Позднее мне довелось участвовать во внедрении более серьезного ERP-проекта, которое завершилось успешно.

Справедливости ради хочу отметить, что умение правильно сформулировать техническое задание — еще один залог успеха внедрения. Нужно детально расписать все методы и способы планирования, контроля и т.п., включая источники информации, методы формирования допущений, цепочки согласования, выходные формы.

В заключение темы внедрения ERP приведу пример чеклиста по автоматизации бизнес-процессов.

Чек-лист по автоматизации

1.Установлены правильные ожидания.

1.1.Цели — сформулированы:

1.1.1.Конкретные.

1.1.2.Реалистичные.

1.1.3.Измеримые.

1.2.Ресурсы и их источники — определены конкретно:

1.2.1.Сроки.

1.2.2.Бюджет.

1.2.3.Исполнители:

1.2.3.1.Степень загрузки на период реализации проекта.

1.2.3.2.Достаточная возможность вовлечения в проект.

1.3.Оценка приоритетности проектов в компании на период внедрения автоматизации, особенно в его начале, — проведена.

Если планируются такие существенные сделки, как IPO,

то проект автоматизации будет провален.

2.Бизнес-процессы — проработаны.

2.1. Аудит существующих бизнес-процессов — проведен.

Необходимое условие для внедрения со стороны подрядчика — оптимизированные бизнес-процессы в компании.

2.2.Приоритеты оптимизации основных процессов — определены.

Если основные процессы отличаются от типовых в коробочном решении, необходима экспертная оценка,

прежде чем увековечить их в системе.

2.3.Требуется ли реинжиниринг бизнес-процессов? Если да, то чьими силами и в какие сроки он будет проведен — до внедрения ERP или как первый его этап?

Внедрить и оптимизировать модули ERP основного бизнес-

процесса, которые уже есть, прежде чем приступить к добавлению и разработке инноваций.

3.Выбрана правильная команда внедрения.

3.1.Достаточность команды — определены / в наличии все требуемые участники:

3.1.1.Руководитель проекта.

3.1.2.Бизнес-аналитики по каждому разделу бизнеспроцессов компании.

3.1.3.Архитекторы ПО.

3.1.4.Разработчики.

3.2.Достаточность времени у всех участников на весь период внедрения.

3.3.Достаточность квалификации.

3.4.Риски увольнения.

4.Особенности проекта внедрения.

4.1.Логические разделы проекта внедрения.

4.2.Оценка необходимости временной интеграции старой и новой систем.

4.3.Разработан план переноса данных из старой системы в новую:

4.3.1.Определение ценности данных по срокам их возникновения.

4.3.2.Перенос в новую систему тех данных, которые необходимы для поддержки бизнеса, для экономии ресурсов.

5.Сформулированы критерии выбора ПО.

5.1.Необходимый и достаточный ресурс с учетом развития компании на несколько лет вперед.

5.2.Ограничения от разработчика и владельца ПО (санкционные риски).

5.3.ПО соответствует специфике компании и уже внедрялось в аналогичных компаниях.

5.4.Средний срок внедрения по сравнению с конкурентами.

5.5.Стоимость внедрения по сравнению с конкурентами.

5.6.Наличие и стоимость владения по сравнению с конкурентами, в т.ч. лицензия, обслуживание, обучение, поддержка, обновление.

5.7.Возможность использования базового функционала системы без доработок.

5.8.Возможность оперативного масштабирования/доработки системы.

5.9.Удобная интеграция со сторонним ПО.

5.10.Дружественный интерфейс и требуемое время обучения персонала.

5.11.Доля успешных внедрений (использующих более 40% функционала).

6.Референс-визиты для оценки ПО и выбора подрядчика — проведены.

6.1.До проведения тендера претенденты организовали встречи (референс-визиты) с компаниями-заказчиками для демонстрации работы внедренного ПО, а также очные личные встречи с их финдирами, специалистами финансовой и ИТ-служб.

Если нет реализованных проектов, а также клиенты закрыты при общении, исключить кандидата из тендера.

7.Сформулированы критерии выбора подрядчика.

7.1.Цена:

7.1.1.Стоимость проекта (всего), в т.ч.:

7.1.1.1.Стоимость услуг интегратора.

7.1.1.2.Точность оценки стоимости проекта.

7.1.1.3.Риск увеличения стоимости.

7.1.1.4.Тип контракта.

7.1.1.5.Стоимость годовой поддержки.

7.2.Качество:

7.2.1.Гарантия качества внедрения.

7.2.2.Успешный опыт внедрения — впечатления по рефе- ренс-визиту.

7.2.3.Зависимость от партнера после внедрения.

7.2.4.Гудвилл.

7.3.Сроки:

7.3.1.Срок внедрения (мес.).

7.3.2.Риск увеличения сроков.

7.3.3.Устойчивость к кризису.

7.3.4.Санкционные риски.

7.4.Подрядчик выбирается на тендерной основе:

7.4.1.Тендер проводится добросовестно.

7.4.2.В условия тендера включены все критерии выбора подрядчика.

8.Реализация внедрения организована как инвестиционный проект.

8.1.Сформирован и утвержден план автоматизации бизнеспроцессов в соответствии с методикой планирования и разумными допущениями, в т.ч.:

8.1.1.Проведены маркетинговые исследования.

8.1.2.Рассчитана доходная часть проекта как экономия прямых расходов от реализации проекта и других доходов и сэкономленных расходов, которые можно достоверно посчитать.

8.1.3.Инвестиции учитывают все расходы по проекту, в т.ч.:

8.1.3.1.Закупку или аренду оборудования или облачных услуг.

8.1.3.2.Услуги консультантов и подрядчиков.

8.1.3.3.Закупку лицензий.

8.1.3.4.Расходы на ФОТ участников проекта со стороны компании.

8.1.3.5.Непредвиденные расходы.

8.1.4.Ведется раздельный учет платежей по проекту для корректного учета реализации бизнес-плана проекта и сметы проекта.

8.1.5.Сформирована финансовая модель проекта с показателями его эффективности, в т.ч.:

8.1.5.1.Срок окупаемости.

8.1.5.2.IRR.

8.1.6.Определены риски проекта:

8.1.6.1.Рыночные.

8.1.6.2.Операционные.

8.1.6.3.Финансовые.

8.1.6.4.Юридические.

9.Подрядчик по проекту не только проинформирован, но и отчитывается по договору с учетом требований утвержденного бизнес-плана проекта.

10.На регулярной основе проводится контроль реализации бизнес-плана проекта, включая финансовую модель и планграфик, а также мониторинг рисков.

10.1.В случае необходимости в бизнес-план вносятся изменения, которые подлежат согласованию и утверждению в соответствии с методикой реализации бизнес-плана.