Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Например, книга Асвата Дамодарана «Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов» — это своего рода «библия» и одновременно настольная книга для инвестиционного аналитика. Она действительно полезна в своей теоретической части. Что касается практики, то, прежде чем переходить к вычислениям, необходимо сформулировать требования к структуре бизнес-плана проекта, потребовать формирование бизнес-плана, включающего финансовую модель, на основе которой можно проводить математические упражнения, или организовать его. Стратегический план компании — это такой же бизнес-план проекта, только объектом его является действующее предприятие. Рекомендации книги, в том числе требования к документации и расчетам, можно смело использовать в построении стратегического плана компании.

Отсутствие национальной или международной нормативной базы или стандартов, подобных существующим в бухгалтерском учете, влечет за собой путаницу в терминологии. Это исключительно вопрос договоренности, устоявшейся практики в компании или предпочтений. Единственное требование — использование всей компанией единого утвержденного глоссария, который предлагается отделом инвестиционного проектирования.

Существует большое количество методик бизнеспланирования, известных и не очень. Вот, например, те, которые соответствуют существующим международным стандартам

итребованиям международных организаций:

•методика UNIDO, или ЮНИДО , — наиболее известная

ираспространенная, в т.ч. в России. Разработана Организацией по промышленному развитию при ООН;

•методика ЕБРР , , Европейского банка реконструкции

иразвития, одного из крупнейших инвесторов Европы

и Центрально-Азиатского региона, разработана как упрощенный вариант для партнеров, где наибольшее внимание уделяется финансовым показателям предприятия;

•каждая из компаний-аудиторов «большой четверки» имеет свою методику. Не преминули предложить собственные методики и представители «большой тройки» консалтинговых компаний — McKinsey, Bain и BCG.

Если есть перспективы господдержки, то бизнес-план должен соответствовать методике органа, с которым предстоит коммуницировать. У банков есть свои методики, являющиеся компиляциями с небольшими косметическими изменениями.

Все разделы бизнес-плана независимо от их порядка присутствуют во всех методиках, поэтому можно строить свой бизнесплан по блочному типу и в случае необходимости переформатировать его под конкретные требования.

Приведу пример разработки методики бизнес-планирования из собственной практики и для начала дам некоторые определения.

Бизнес-план инвестиционного проекта — документ, разработанный в соответствии с действующими рекомендациями, который содержит полную информацию об инвестиционном проекте, достаточную для принятия обоснованного решения о его реализации.

Инвестиции — долгосрочные вложения средств в различные объекты предпринимательской деятельности с целью получения доходов. Инвестиционные затраты по проекту также включают проценты по кредитным ресурсам, подлежащие уплате в инвестиционном периоде.

Инвестиционный проект — система документов и комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для

достижения поставленных задач в течение заданного времени и при установленном бюджете капитальных вложений.

Инвестиционный период — период реализации проекта от начала осуществления инвестиций до выхода проекта на самоокупаемость (момент, когда выручка от инвестиционного проекта начинает полностью покрывать расходы на него).

Операционная деятельность — деятельность, связанная с производством продукции (оказанием услуг), а также с продвижением этой продукции на рынке.

Методика разрабатывалась под руководством владельца компании — так высоко оценивалась значимость этого документа. Несмотря на существующие полноценные варианты методик, для регулярного использования этого рабочего инструмента нужно было выбрать наиболее актуальные положения и требования, подобрать формулировки, соответствующие конкретному менталитету. Было принято решение разделить документ на два — «Методика разработки бизнес-плана инвестиционного проекта» и ее продолжение «Методика контроля реализации инвестиционного проекта».

В компании на регулярной основе разрабатывалось большое количество самых разных бизнес-планов, поэтому единственная возможность масштабирования менеджмента виделась в унификации. Текст методики был написан простым и понятным языком без канцеляризмов, без воды. Он отвечал на все вопросы работы с бизнес-планированием, а если ответа все же не находилось, то в режиме реального времени вносились уточнения. Методика — живой рабочий документ, в этом еще одна ее ценность. Она разрабатывалась для поддержки руководителей и специалистов при подготовке бизнес-планов инвестиционных проектов, а также при принятии инвестором решения о выборе проекта. Методика обеспечивала единый подход как к формированию проектов, так и к оценке эффективности инвестиционных

проектов и унификации содержания документации, предоставляемой совету директоров для принятия решений.

Описательная (текстовая) и расчетная (табличная) части бизнес-плана должны удовлетворять требованию уместности. Уместность предполагает обязательное и исключительное использование в бизнес-плане информации, способной повлиять на принятие решения о признании или непризнании проекта эффективным. Иными словами, любая информация в бизнесплане должна использоваться, упоминаться или участвовать в расчетах при определении эффективности. В случае нецелесообразности заполнения того или иного раздела бизнес-плана отказ от него должен быть детально аргументирован.

Вцелом в методике описывается порядок рассмотрения

иутверждения бизнес-плана, приводятся формулы для расчета показателей, структура бизнес-плана, а также дается детальное описание всех составных частей бизнес-плана.

Пример структуры бизнес-плана

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

1.ВВЕДЕНИЕ

1.1.Цели и задачи реализации проекта

1.2.Суть проекта

1.3.Участники проекта и их взаимоотношения

1.4.Обоснование заполнения разделов бизнес-плана

2.МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

2.1.Продукт (услуга)

2.2.Мировой рынок

2.3.Российский и региональный рынок

2.4.Целевая аудитория

2.5.Ключевые факторы успеха

2.6.Конкурентные преимущества

2.7.Стратегия выхода на рынок

2.8.Обоснование доходной части

2.9.Стратегия выхода из бизнеса

3.ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН

3.1.Календарный график реализации проекта

3.2.Реализация проекта на инвестиционном этапе

3.3.Реализация проекта на операционном этапе

4.ПЛАН ПЕРСОНАЛА

4.1.Состав проектной команды

4.2.Штатное расписание

4.3.Аттестация (квалификационные требования)

4.4.Стратегия подбора персонала

4.5.Мотивация персонала

5.ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

5.1.Объемные показатели проекта

5.2.Бюджет инвестиционных затрат

5.3.Показатели эффективности

5.4.Анализ чувствительности

5.5.Бюджет

5.6.Источники и структура финансирования

5.7.Сводная таблица показателей проекта

6.ОЦЕНКА РИСКОВ

6.1.Рыночные риски

6.2.Операционные риски

6.3.Финансовые риски

6.4.Юридические риски

7.ЭКСПЕРТИЗА БИЗНЕС-ПЛАНА

7.1.Маркетинговый план

7.2.Операционный план

7.3.Финансовый план

7.4.Оценка рисков

8.ПРИЛОЖЕНИЯ

8.1.Маркетинговые исследования

8.2.Календарный план-график реализации проекта

8.3.Бюджет

8.4.Экспертиза бизнес-плана проекта

Предлагаемая структура бизнес-плана определяет объем предоставляемой информации по инвестиционному проекту. Если дополнительно необходимо привести важную информацию по проекту, не раскрытую в предложенном содержании, то в структуру бизнес-плана включается соответствующий раздел либо данная информация представляется в виде отдельного приложения.

Финансовые модели — это инструменты, помогающие принимать деловые решения по инвестициям в компанию, в актив или в ценную бумагу, по инвестициям в проект, в слияния или поглощения, а также по привлечению денег через IPO и другие операции с корпоративными финансами. Финансовая модель тестирует сценарии, формирует потенциальные результаты для обоснованных решений. Много говорят о специальных компьютерных программах для этого, но реалии таковы, что в подавляющем большинстве случаев финансовое моделирование выполняется в Excel.

Excel — это основной инструмент, используемый банками

икомпаниями для финансового моделирования. Основная причина — феноменальная универсальность Excel. Каждая компания или инвестиционная возможность уникальны, а Excel — это чистый холст, который можно полностью настроить и адаптировать к ситуации. Оборотной стороной этого является отсутствие элементов управления или правил, обеспечивающих точность

ибезошибочность модели.

Финансовый директор не обязан самостоятельно разрабатывать файлы с моделями. Но я рекомендую потратить некоторое время, чтобы разобраться в последовательности конструирования — допущениях, формулировании принципов расчетов и выводах с визуализацией итогов.

Понимание этих основ позволяло мне говорить на равных с финансовыми аналитиками инвестиционных банкиров при проведении IPO, быть более аргументированной в доказательствах привлекательности бизнеса, корректности расчетов, от которых зависит стоимость компании, проекта.

Обсуждая результаты с руководством, владельцами, я прибегала к эффектному приему презентации результатов, моделируя варианты непосредственно на встречах. Быстро, наглядно. Мое глубокое понимание деталей повышало доверие к результату работы коллектива финансистов, а на внешних встречах — к компании.

Для упрощения использования файлов с финансовыми моделями могут быть полезными следующие приемы:

•цветовая заливка ячеек и областей ячеек для визуализации различия между входными данными и формулами;

•отделение предположений или драйверов от остальной части модели и размещение их на отдельных листах или в отдельной части листа;

•выделение заголовков и подзаголовков для визуализации разделов;

•комментарии к ячейкам;

•использование ссылок на уже подсчитанное значение в других отчетах;

•запрет на использование данных в виде чисел, все данные должны быть в формулах;

•отказ от ссылок на другие файлы;

•отсутствие циклических ссылок;

•таблицы, диаграммы и графики для обобщения важной информации.

Искусство финансового моделирования в основном связано с предположениями о будущих показателях моделируемого бизнеса. Это наиболее субъективная и важная часть оценки компании.

Существуют разные подходы к прогнозированию.

•Анализ сверху вниз. В этом случае следует начать с общего объема целевого рынка (total addressable market, TAM) , а затем, переходя по доле рынка и таким сегментам, как география, продукты и клиенты, получить оценку дохода.

•Анализ снизу вверх. При использовании этого метода следует стартовать с первичных показателей бизнеса. В простом примере с электронной коммерцией это посещаемость веб-сайта, затем коэффициент конверсии, затем стоимость заказа и, наконец, доход.

•Регрессионный анализ. С помощью этого типа прогноза анализируют взаимосвязь между доходом бизнеса и другими факторами, такими как расходы на маркетинг и цена продукта, в Excel.

•Годовые темпы роста. Это самая распространенная форма прогнозирования. Можно просто использовать год от года (в годовом исчислении) темпы роста в процентах.

Имея базовую финансовую модель, можно применять любой тип финансового моделирования, подходящий для ситуации. В числе наиболее популярных назову следующие:

•анализ дисконтированного денежного потока (discounted cash flow, DCF) — финансовая модель, которую используют для оценки стоимости бизнеса;

•анализ M&A — оценка привлекательности потенциального слияния, поглощения или продажи;

•предварительный анализ влияния привлечения заемных средств, капитала или других событий, связанных с капиталом;

•анализ «выкупа за счет кредита», или «финансируемого выкупа» (leveraged buyout, LBO) — покупка контрольного пакета акций компании с привлечением заемных средств (банковских кредитов и облигаций) — определение того, какой кредитный рычаг (долг) может быть использован для покупки компании;

•анализ чувствительности — оценка, насколько чувствителен бизнес или инвестиции к изменениям в предположениях или драйверах.

Вышеназванным анализом работа не завершается. Последним шагом является разработка диаграмм, графиков и других выходных данных, которые можно использовать для упрощения представления информации из модели. Вот где действительно проявляют себя лучшие аналитики! Одно дело — построить сложную модель, понятную только некоторым сотрудникам и вам, и другое — эффективно проинформировать всю аудиторию о рисках, выгодах и критических факторах.

Жизненный цикл инвестиционного проекта, как правило, состоит из трех этапов — предынвестиционного, инвестиционного и операционного. На предынвестиционном этапе проводится предварительная проработка проекта и утверждается его бизнес-план. На инвестиционном этапе осуществляются

инвестиции и создаются/приобретаются основные активы проекта. На операционном этапе проект выводится на плановые показатели выпуска, реализации и эффективности; также возможна последующая плановая продажа проекта.

Методика контроля реализации инвестиционного проекта не подразумевает вмешательства в процедуру текущего управления проектом, а нацелена лишь на получение актуальной и корректной информации о ходе выполнения проекта. Она регулирует контроль реализации бизнес-плана инвестиционного проекта на инвестиционном и операционном этапах. В силу существенного различия состава работ и контролируемых параметров на этих этапах содержание отчетов для них будет неодинаковым. В ситуации, когда в проекте совмещены операционный и инвестиционный этапы, отчеты представляются сразу по двум формам.

Отчет об исполнении бизнес-плана, представляемый совету директоров, дает информацию для контроля хода текущих работ, достижения поставленных целей и задач, а также соответствия фактических показателей эффективности проекта плановым. Отчет, кроме того, содержит заключение о целесообразности изменения бизнес-плана.

Материалы, которые необходимо включить в методику, по своему функциональному назначению разделяются на:

•методические указания по составу контролируемых параметров инвестиционного проекта;

•требования к содержанию отчета об исполнении бизнесплана инвестиционного проекта;

•методические указания по подготовке материалов для отчета;

•рекомендации по содержанию регламентов и процедур, регулирующих выполнение бизнес-плана.