Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Глава 11

Антикризисное управление

Проблема, оставшаяся без внимания, превращается в кризис, а следовательно, успешно решая возникающие проблемы с помощью упреждающих мер, мы не даем им перерасти в кризис.

ИА . У

11.1.Частный пример снижения издержек — сокращение ФОТ

Фонд оплаты труда (ФОТ) — статья затрат, которую оптимизируют одной из первых, ожидая, что объем и качество выполняемой работы останутся теми же. Разумеется, это не так, и сокращение данной статьи необходимо проводить исключительно в комплексе с другими оптимизационными мерами. Не следует забывать, что и само снижение издержек можно реализовать разными путями. На примере сокращения фонда заработной платы финансовой дирекции как самой болезненной для коллектива меры я хочу показать, какой вариант наиболее приемлем.

На формирование коллектива, особенно с нуля, уходит много сил и времени. Постепенно команда срабатывается и начинает звучать как оркестр, сыгранный, красивый. Однако ни один коллектив не застрахован от ситуации, когда компании приходится принимать решение о сокращении ФОТ. Причиной может быть макроэкономический кризис или экономические

301

проблемы внутри компании. В такой ситуации я видела два варианта подхода. Если сокращение касается только ФОТ, а занимаемые площади, оборудование и прочие затраты не слишком велики или еще не время их сокращать, то существует альтернатива: либо сокращение общего ФОТ через снижение зарплаты всех сотрудников, либо сокращение штата с сохранением зарплаты оставшимся сотрудникам. У каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы.

Рассмотрим вариант сохранения зарплаты оставшимся сотрудникам. В этом случае у них возникает мотивация поддержать качество работы на прежнем уровне, несмотря на увеличение нагрузки в результате перераспределения функционала уволенных сотрудников. Часть функционала можно и нужно урезать, заранее обсудив это со всеми заинтересованными лицами. В мотивации поддерживать качество выполняемой работы я вижу несомненный плюс. В случае сокращения зарплаты человек считает, что у него есть моральное право работать меньше или хуже. Поэтому я обычно выбирала вариант сокращения персонала с сохранением зарплаты у оставшихся.

Отрицательная сторона такого выбора заключается в необходимости кого-то уволить. Смягчить это непростое решение можно, озаботившись трудоустройством сокращаемых сотрудников. Возможно, кто-то мечтает об отпуске без сохранения заработной платы или вообще о перерыве в работе. Возможно, есть родственные предприятия, куда можно перевести сокращаемый персонал.

Также можно уменьшить количество рабочих дней при сохранении большей части функционала. Такое решение тоже позволяет сохранить мотивацию.

Если же выбора нет и путь один — снижение зарплаты, то ее уровень не должен быть ниже, чем в целом на рынке труда.

В противном случае квалифицированный персонал начнет искать другую работу. Самый простой путь часто оказывается не самым эффективным. Сокращение зарплаты всем сотрудникам лишит вас дополнительных действий по оптимизации решения, но не изменит негативную окрашенность самого решения, как себя ни успокаивай.

11.2. Типология кризисов

Кризис способен принимать все мыслимые формы. Каждая ситуация сопряжена с затратами для организации, будь то в виде материального ущерба или потери продаж. Понятие «кризис» имеет много значений даже в экономических аспектах.

Можно говорить о кризисе в компании, связанном со стихийными бедствиями (пожар, наводнение и т.п.), умышленным ущербом (воровство, растрата и пр.) или неумышленным вредом в связи с ошибочными управленческими решениями, конфликтом владельцев компании и другими локальными негативными изменениями в рамках одной компании.

Понятие «экономический кризис» используется для обозначения серьезных трудностей, с которыми сталкивается регион, страна или мировое сообщество. Все это требует значительных изменений экономической политики. Признаками кризиса считаются существенные ухудшения параметров экономической и социальной динамики: ВВП (не только выход в отрицательную зону, но и резкое торможение), занятости, инфляции, бюджетного дефицита, государственного долга, процентных ставок и ряда других .

Глобальные и локальные кризисы возникают по различным причинам, но общим для них является значительное повышение вероятности кризиса в компаниях, которые все без исключения испытывают влияние внешней среды.

Условно можно выделить следующие экономические кризисы в России:

•– годы. Причины: политика, экономика, в том числе падение цен на нефть, высокие госрасходы, низкая производительность труда.

•год. Причины: экономика, в том числе государственные заимствования под высокие проценты, снижение собираемости налогов.

•– годы. Причины: экономика, в том числе ипотечный кризис в США, падение цен на нефть.

•– годы. Причины: политика, экономика, в том числе снижение цен на нефть, санкции против России.

•год. Причины: пандемия, политика, экономика, в том числе коронавирус, сокращение производства и спроса.

•год. Причины: политика, в том числе санкции против России.

Все кризисы имеют общие черты, но каждый из них уникален как по причинам возникновения, так и по методам антикризисного управления. Прохождение каждого кризиса, локального или глобального, привносит свой вклад в опыт антикризисного управления. Под антикризисным понимается управление , ориентированное на предвидение, распознавание кризисных ситуаций. При этом значительный акцент делается на понимание субъективных и объективных причин возникновения кризиса

сучетом циклического развития организации.

Янарабатывала навыки антикризисного управления при прохождении вместе с компаниями глобальных и российских кризисов. Случались и кризисные ситуации индивидуального характера внутри конкретных компаний. Антикризисное управление

помогает осознать угрозы и смягчить их с помощью заранее определенных методов. Это в равной степени диагностика, бдительность и действия, зачастую предпринимаемые в сжатые сроки. Решения должны приниматься быстро и окончательно. Но до тех пор, пока не разразится непредвиденный, но неизбежный кризис, все, что вы и ваша организация можете сделать, — это планировать заранее.

Антикризисное управление — общий процесс, который может принимать разные формы в зависимости от внезапных и значительных событий. Правильный процесс антикризисного управления учитывает как внутренние, так и внешние по отношению к организации события. Для хорошей программы антикризисного управления требуется стратегия, позволяющая по-разному взаимодействовать с заинтересованными сторонами в зависимости от обстоятельств.

Антикризисное управление — это, по сути, составление плана, предвосхищающего непредсказуемость мировых событий и надежность вашей организации. Фактически надежный план антикризисного управления предполагает неожиданное.

Сложно выделить какой-то аспект в работе финансового директора, который не имел бы специфических особенностей, характерных для кризисного времени. Для эффективной работы в арсенале финансового директора могут и должны быть не только риск-менеджмент, но и все остальные сферы, начиная с казначейства и заканчивая инвестициями. Методики, регламенты и бизнес-процессы, рассмотренные в данной книге, позволяют планомерно проводить преобразования в компании, формируя рабочие инструменты управления как в спокойные периоды развития, так и в неблагоприятные.

11.3.Элементы стратегии антикризисного управления

Приведу некоторые ключевые элементы, которые следует учитывать при планировании стратегии антикризисного управления.

•Коммуникация.

Первый шаг к тому, чтобы пройти через кризис, — это мак-

симальная информированность как о фактическом, так и о прогнозируемом воздействии кризиса на компанию, а также о том, какие действия предпринимаются для защиты бизнеса.

Финансовый директор должен обеспечить упреждающее решение проблем заинтересованных сторон, включая сотрудников, деловых партнеров, советы директоров и инвесторов, а также актуальное и, что наиболее важно, частое информирование.

Разные стороны, от инвесторов до сотрудников и поставщиков, обращаются к вам за помощью. Вы должны убедиться, что раскрываете истинную картину. Не преувеличивайте и не приукрашивайте ее, стремитесь, чтобы общение было ясным и по существу.

Будь то информирование сотрудников о стратегиях оптимизации денежной наличности, совета директоров о состоянии ликвидности или инвесторов о пересмотре ранее принятых обязательств по прибыли, финансовый директор должен резко увеличить частоту своих сообщений и продемонстрировать, что он предпринимает быстрые и решительные действия!

Вы должны заботиться обо всей команде, понимать психологическое и эмоциональное состояние коллектива и то, как он справляется с давлением. О руководителе компании в таких ситуациях часто забывают, поскольку акцент смещается на благополучие организации, но вы должны поддерживать и генерального директора и делать так, чтобы он чувствовал вашу поддержку.

Из личного опыта: когда во время экономического кризиса в стране коллектив рядовых сотрудников большой компании лихорадило от страха не получить зарплату вовремя, попасть под сокращение, я не только организовывала встречи с сотрудниками финансовой дирекции, но и принимала участие во встречах с директорами магазинов на конференц-совещаниях, чтобы они могли узнать непосредственно от топ-менеджера реальную ситуацию с обоснованными прогнозами развития событий, задать вопросы и, получив ответ, убедиться в честности коммуникации. Такое общение способствовало укреплению доверия

иретрансляции позитивного рабочего настроя. Правдивость

иискренность помогали принять негативные прогнозы и факты, что было, несомненно, лучше неизвестности.

•Аккумуляция денежных средств.

Вотличие от инвестиций, которые обеспечивают доход в зависимости от уровня риска, в кризис самой большой ценностью становятся денежные средства. Такие активы, как акции, сырьевые товары, недвижимость, золото и криптовалюта, завтра могут не иметь такой же ценности. Перед лицом кризиса финансовые директора должны обеспечить безопасность своей компании, запустив политику аккумуляции денежных средств. После быстрой количественной оценки баланса компании финансовому директору необходимо срочно определить и внедрить политику финансового администрирования для постепенного накопления денежных средств. Она включает в себя немедленное введение агрессивных ограничений на расходы по всей компании; усиление процедур взыскания непогашенной дебиторской задолженности для снижения риска неплатежеспособности клиентов; использование доступных кредитных линий при одновременном изучении возможностей привлечения капитала; поиск способов облегчения долговых обязательств; перезаключение договоров с поставщиками;

пересмотр приоритетности платежей; отслеживание ликвидности компании в режиме реального времени.

Из личного опыта: в острые периоды кризиса планирование платежей становилось приоритетным в моей работе. Прогноз движения денежных средств велся подневно с горизонтом планирования в такой детализации на три месяца вперед. Ежедневные встречи с руководством и ведущими менеджерами по работе с поставщиками и арендаторами позволяли менять не только условия оплаты, но и размер платежей. При этом возрастала лишь интенсивность комплексной работы, а сами процедуры были отработаны благодаря заблаговременному внедрению в жизнь компании таких органов, как кредитный

ибюджетный комитеты, и, конечно же, финансовой политики.

•Финансовое планирование и анализ.

Финансовый директор иногда может испытывать самоуспокоенность, когда косвенные и прямые затраты, а также доходы от продаж остаются постоянными и их легко анализировать

ипрогнозировать в течение многих финансовых кварталов.

Ксожалению, нет ничего действеннее, чем кризис в сочетании с вмешательством государства, чтобы перевернуть все с ног на голову. В условиях кризиса финансовый директор должен усилить внимание к составлению бюджета и прогнозированию, чтобы предоставлять высшему руководству, совету директоров

иинвесторам постоянно обновляемую бизнес-информацию, которая становится скользящим прогнозом в реальном времени.

Оценка ключевых финансовых показателей вместе с внедрением аналитики на приборной панели в реальном времени на основе данных — та сфера, где финансовый директор использует свои знания в области финансов, бизнеса и цифровых технологий для успешного управления компанией во время кризиса.

Из личного опыта: благодаря налаженной работе по бюджетированию и анализу отчетности, внедрению необходимых

процедур процесс управления в кризисный период оставался стабильным. Информация предоставлялась практически в режиме онлайн, что также позволяло аргументировать свою позицию на переговорах с контрагентами. Руководство компании имело реальную картину, которая влияла на качество принимаемых решений.

•Финансовые модели.

Один из самых больших страхов, который кризис порождает

вкомпаниях, — это неизвестность. Отсутствие информации о том, когда закончится кризис, какие ограничения будут еще введены, как это повлияет на поставщиков и клиентов, усиливает чувство неопределенности и беспокойства. Именно здесь финансовый директор должен создавать финансовые модели, основанные на широком спектре бизнес-сценариев.

Финансовые модели помогают проанализировать разные сценарии и понять, например, какие отрасли промышленности пострадают больше всего и у каких географических территорий лучше возможности для более быстрого восстановления.

Финансовый директор должен поддерживать тесную связь с бизнес-подразделениями, чтобы определить критические пороговые значения, изменение спроса и предложения в случае их срабатывания, а также финансовые действия, которые следует предпринять компании. Таким образом, финансовые модели включают в себя данные по конкретным компаниям, макроэкономические компоненты и последствия второго порядка,

втом числе перемещение рабочей силы, нарушение цепочки поставок, прогнозы ликвидности клиентов и утечки денежных средств. Все это способствует точному расчету EBITDA.

Из личного опыта: работа инвестиционного отдела позволяла составлять прогнозы с большой степенью детализации и давала возможность поиска оптимальных решений. Анализ чувствительности во время подготовки и утверждения

как годового бюджета и финансовой модели компании, так и инвестиционных проектов давал представление о ситуации в случае реализации негативных сценариев. А работа по управлению рисками позволяла минимизировать потери, закрывая некоторые проекты на самой ранней стадии. Так, немедленно закрывались магазины (а каждый магазин — это отдельный инвестпроект со своей финансовой моделью), которые опускались ниже точки безубыточности (с учетом других факторов, конечно).

•Диагностический аудит.

Кризисный период дает финансовым директорам возмож-

ность провести тщательный анализ и диагностический аудит своих балансовых отчетов. Целей у диагностического аудита две:

) повысить устойчивость баланса;

) упорядочить все инвестиции компании.

Первая цель достигается за счет оптимизации условий дебиторской и кредиторской задолженности, рефинансирования долговых обязательств, сокращения запасов и излишков товарноматериальных запасов. «Генеральная очистка» балансового отчета приносит дополнительные выгоды, которые повышают финансовую устойчивость компании, увеличивая длину взлетнопосадочной полосы ее восстановления. Кроме того, финансовый директор должен упорядочить инвестиционный портфель компании, проведя тщательный анализ всех инвестиций, особенно в области исследований и разработок, а также технологий. Кризис негативно влияет на прогнозируемые доходы и сроки инвестиций, поэтому их необходимо пересмотреть в сторону понижения с учетом рентабельности (ROI).

Финансовый директор должен демонстрировать сильное и интуитивное лидерство, быстро перенаправляя как