Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

иконфиденциальности данных заставляют финансовых и ИТдиректоров сотрудничать более тесно, чем когда-либо прежде.

Возросшая важность и ценность аналитики больших данных и сетевых услуг для клиентов заставляют глубже вникать в то, как ИТ-инфраструктура организации способствует ее финансовому успеху. К сожалению, во многих случаях отношения с ИТ-директором носят стереотипный характер. Для ИТ-дирек- тора вы как финансовый директор представляете препятствие на пути любого технологического решения, которое организация должна внедрить, чтобы оставаться инновационной, эффективной и конкурентоспособной. С вашей же точки зрения, ИТ-директор — это человек, который всегда много говорит о том, почему компании нужны какие-то сложные и дорогие новые технологии, но редко предлагает доказательства того, что эти обновления приведут к измеримому успеху в бизнесе. А когда считаешь, что аргументация ИТ-директора не полностью прозрачна с точки зрения необходимости, масштабов

истоимости проектов, очень трудно принимать правильные стратегические решения. Может казаться, что ИТ-директор использует непонятную терминологию, чтобы намеренно сбить с толку или переоценить потенциал любой новой технологической системы, которую отстаивает. Но если вы станете скептически относиться к предложениям ИТ-директора, он может проявить чрезмерную осторожность и упустить важные возможности.

Как выстроить современные отношения с ИТ-директором?

•Установите общие бизнес-приоритеты. В конце концов, вы оба стремитесь к одной и той же цели — успеху в бизнесе. Хороший финансовый директор должен осознавать роль, которую играют технологии в достижении этой цели. ИТ-директор, со своей стороны, должен помнить, что технологии служат этой цели, а не наоборот. Когда позиции согласованы

вотношении того, чего следует достичь, гораздо легче сосредоточиться на том, как это сделать.

•Опирайтесь на данные при поиске лучших решений. При принятии решений современные организации полагаются на аналитику больших данных. Огромное количество данных, собранных в сети, позволяет выявить закономерности рынка, оценить риски, а также определить возможности. Качественный анализ данных помогает ИТ-директорам принимать более обоснованные технологические решения и предоставлять ощутимые показатели для формирования бизнесстратегии. Работая вместе, можно определить, какие данные имеют наибольшую ценность, и создать системы для их более эффективного сбора и анализа.

•Измените точку зрения. Хотя оба директора входят в высшее руководство, у них разные взгляды на организацию. ИТ-директор живет в мире конкретных деталей, таких как устранение неполадок конфигурации ИТ-системы и угроз кибербезопасности. Помогите ему лучше понять ваши болевые точки и ключевые соображения. Когда приходит время разработки и реализации стратегии, можно сотрудничать более эффективно, если посмотреть на потребности бизнеса с другой точки зрения.

•Всесторонняя оценка технологии. Учитывая быстрые темпы технологических инноваций, необходимо активнее участвовать

впринятии ИТ-решений, чем раньше. Компаниям требуются значительные инвестиции, чтобы идти в ногу с изменениями. Чтобы эффективно ориентироваться в ситуации, ИТ-дирек- тор должен тесно сотрудничать с вами для выявления потребностей организации и рисков безопасности. Финансовому директору необходимо изучить далекоидущие последствия ИТ-операций в компании и способы использования технологий для достижения успеха в бизнесе.

9.5. Резюме

Включаться в работу над крупной сделкой нужно с момента первого обсуждения, а потом участвовать в каждом из ее этапов — от выработки критериев выбора объекта для сделки, анализа синергии и инструментов обеспечения сделки и формирования плана работы до мероприятий по контролю эффективности сделки после ее закрытия. На успех влияет открытое общение

сколлегой-финдиром второй стороны сделки. Чем ближе дата сделки, тем важнее становится каждый шаг. Мелочей здесь нет. Пренебрежение сроками и отсутствие подстраховки могут привести к краху весь проект.

Ксожалению, никто не застрахован от встречи с токсичным коллегой на работе. Еще хуже, когда приходится терпеть общение с ним. Вероятность такой ситуации повышается, если этот коллега топ-менеджер, поскольку вы работаете напрямую

сруководством компании. Есть несколько приемов минимизировать ущерб от таких негативных отношений, но если не помогает даже помощь со стороны, то нужно очень серьезно подумать о цене этого места и решить, стоит ли игра свеч.

Еще вас могут подгружать сверх и без того напряженного графика, и нужно уметь сказать «нет». Прежде всего забудьте про слово «неудобно» и научитесь тактичным приемам отказа.

Старайтесь не провоцировать излишней откровенностью появление сплетен о себе. Однако не сомневайтесь в том, что о вас все равно будут говорить. А вот с негативными сплетнями, влияющими на других сотрудников, боритесь безжалостно. Что касается корпоративов, то, несмотря на их праздничную атмосферу, они для вас — только работа, трезвая работа, на которой вы всегда — глава финансовой службы компании.

Хорошо функционирующая команда предполагает всестороннее понимание бизнеса, которое включает не только

Глава 10

Личные организационные вопросы

Любой выбор мы делаем сами.

Да, он зависит от обстоятельств, знания, возможностей. Но на что бы мы ни опирались, совершая этот

выбор, — жить с результатами потом нам.

Э С

10.1.Режим работы

Увас интересная, высокооплачиваемая работа. Теперь де-факто вы — двигатель роста компании и всегда находитесь на связи, забывая о поддержании разумного баланса работы и личной жизни. Это, однако, может пойти во вред как компании, так и вам, поскольку ведет к выгоранию. Государства, где люди без отдыха работают с утра до ночи, редко становятся самыми производительными. Помимо личного выгорания могут возникнуть и другие негативные последствия переработки.

Сложно поддерживать высокую производительность труда без перезагрузки. Человеческие ресурсы не безграничны. Полное выкладывание во время цейтнота оправданно только на непродолжительном отрезке времени. Вполне можно выдержать, например, сверхнапряжение в течение двухнедельного роуд-шоу перед закрытием сделки IPO. Но очень сложно дойти до финиша, если предыдущие несколько месяцев вам приходилось работать без выходных.

275

Постоянные переработки вряд ли можно считать характеристикой успешного менеджера. Они, скорее, вызывают вопрос о его способности правильно организовать рабочий график. Требовать исполнения графика от коллектива сложно, когда не способен совладать с самоменеджментом. А тот руководитель, который измеряет эффективность сотрудников временем, проведенным в офисе, а не результатами, никогда не будет успешным сам и другим не позволит добиться успеха.

Что делать, если количество приоритетных задач зашкаливает? Один из способов сократить сверхурочную работу — оптимизация внутренних процессов и технологий. Она тоже требует времени, но высвобождает ресурсы в дальнейшем.

Что еще можно сделать для повышения эффективности своей работы? Вернуться к плану работ — к целям, задачам, мероприятиям, определить приоритеты и ресурсы для их реализации, делегировать полномочия. Ресурсы можно найти при помощи аудита производительности по фотографиям рабочего времени сотрудников. Совместно с дирекцией по персоналу проведите аудит нагрузки и квалификации кадров финансовой службы. Участие кадровиков поможет вынести объективное суждение — возможно, наступила пора реорганизовать финансовую дирекцию, или изменить отношение к рабочей дисциплине, или настоять на увеличении кадрового состава. Последний вариант крайне непопулярен и требует серьезных аргументов.

Хочу обратить внимание на весьма распространенную ошибку — отсутствие регулярного аудита всех форм отчетности, выпускаемой финансовой службой. Часто находятся справки или формы, выпускаемые на регулярной основе, у которых нет своего заказчика или обоснования необходимости. Вот и трудятся дисциплинированные сотрудники над ненужными отчетами, не успевая уделять внимание актуальным проектам.

Еще один ресурс — обучение. Понятно сформулировать задание порой сложнее, чем сделать его самому. Вот и берешь на себя техническую работу вместо того, чтобы выполнять свою основную задачу — думать и организовывать.

Из-за перегрузки вы начинаете делать ошибки, торопитесь, злитесь на себя, раздражаетесь на окружающих, попадаете

вводоворот неудовлетворенности от неэффективной работы, получаете негативные оценки результата, а потом возмущаетесь, что вас не ценят.

Кгармоничным, счастливым людям окружающие тянутся, рядом с ними всем хорошо — и семье, и друзьям, и коллективу. А если ваш руководитель — трудоголик, сам буквально живет на работе и от остальных требует того же? Значит, у него нет других интересов в жизни, и если вы хотите стать его тенью, лишиться возможности уделять внимание себе, своей семье, путешествовать, заниматься спортом, писать картины, ходить

вгости и просто наслаждаться жизнью, это ваш выбор. И винить тут, кроме себя, некого.

Есть еще одна причина, по которой вам может не хватать времени на работе, — вы тянете одеяло на себя. Это явление, обозначаемое понятием «пропасть менеджера», пришедшим из Японии . Так вот, из пропасти менеджера непременно нужно выбираться.

Что на самом деле требуется, чтобы вас уважали как руководителя? Быть профессионалом в области финансов, разумеется. Но этого мало. Нужно еще эффективно руководить коллективом, то есть уметь организовать работу каждого сотрудника, обеспечить соответствующее вознаграждение, включая материальную мотивацию и удовлетворенность от причастности к успеху компании. Поэтому финансовый директор должен быть не только опытным финансистом, стратегом, но и руководителем. А руководство — это отдельная профессия со своими законами, тайнами и лайфхаками.

ВЯпонии, стране, имеющей своеобразные традиции работы

вкомпаниях, для оценки профессионализма руководителя применяется необычная методика: неожиданно для руководителя подразделения его отправляют в незапланированный отпуск и наблюдают за тем, что происходит в подразделении в его отсутствие. Возможны три варианта развития событий.

•Вариант .

Показатели эффективности работы коллектива снижаются. Вывод — руководитель тянул одеяло на себя, сделал себя незаменимым. Такого сотрудника по возвращении из отпуска увольняют.

•Вариант .

Все остается по-прежнему — значит, руководитель честно выполнял свою работу как менеджер, и по возвращении он остается на своей должности.

•Вариант .

Бывает, что коллектив сплочен и не желает подвести начальника, а бизнес-процессы и люди настроены так, что эффективность возрастает. Тогда после отпуска руководителя ждет повышение или зачисление в кадровый резерв. Этот вариант свидетельствует о том, что руководитель растит профессионалов и сам готовит кадровый резерв.

Так вот, пропасть менеджера — это отсутствие делегирования полномочий, ситуация, когда руководитель все везет на себе или осознанно замыкает на себя функции, без которых процесс невозможно завершить. Такому менеджеру приходится частично работать за своих сотрудников, но для вышестоящего начальника и других коллег он абсолютно незаменим. Однако так недолго подорвать свое здоровье или, еще хуже, «здоровье» компании.

Этот сотрудник попадает в ловушку: постепенно накапливаются недоделки, и наступает момент, когда невыполнение начинает раздражать. Со временем оценка менеджера, находящегося в подобной пропасти, становится негативной, но соответствующей действительности.

Менеджмент, иначе управление, немыслим без умения делегировать задачи — ставить их и проверять исполнение. Распределение обязанностей, согласно иерархической лестнице, выглядит так:

•за результаты отвечает топ-менеджер;

•за процессы — мидл-менеджер, или линейный менеджер;

•за конкретные мероприятия и задачи — исполнитель.

Для мидл-менеджера процесс делегирования разбивается на следующие этапы:

•выбор сотрудника, имеющего соответствующую подготовку, необходимые ресурсы и время;

•ввод в курс дела, знакомство с задачей, которую планируется поручить;

•четкая постановка задачи — ответ на вопросы: «Что необходимо сделать? В какой срок? Как представить выполнение задачи? Для чего эта задача должна быть выполнена?»;

•проверка выполнения работы на соответствие поставленной задаче, при необходимости своевременная корректировка задачи в ходе ее выполнения, если она длительная и сложная;

•принятие результатов и обязательное поощрение, когда оно заслуженно, — выражение благодарности. Если сотрудник может обходиться без промежуточного контроля, этот этап можно опустить.

Для вас как для топ-менеджера задача заключается в умении управлять результатами, а не процессами. Вы управляете отделами, возглавляемыми руководителями, функционал которых разделен. Технологии декомпозирования и приоритизации задач обсуждались в главе . Остается только одно — воплотить их в реальной жизни.

Учета одних только профессиональных навыков при формировании кадрового резерва недостаточно. Необходимо обращать внимание еще на два параметра — потенциал для развития навыков управления людьми и желание сотрудника вырасти в руководителя. Какие выгоды дает вам эта благородная миссия?

•Формируя резерв, вы перестанете зависеть от существующего расклада сил, таким образом снизите риски ухода сотрудников.

•Впоследствии не нужно подыскивать на вакансию человека со стороны и тратить время на его адаптацию на новом месте.

•Вы экономите ресурсы на привлечение кадров — бюджет, время, ФОТ, поскольку зачастую внешний сотрудник стоит дороже.

•Вы повышаете лояльность, продвигая по карьерной лестнице сотрудников из коллектива.

•В коллективе культивируется позитивная атмосфера стремления к развитию и поддержки роста.

Не стоит бояться конкуренции со стороны новых талантов, открытых в коллективе. Подайте пример и снимите страхи у подчиненных — руководителей отделов, помогая выращивать менеджеров из своих сотрудников. Объясните, что это — основа для карьерного роста. В отсутствие кадровых резервов шансы на собственное повышение значительно снижаются. Когда