Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

цели, сроки, ответственные лица, процессы, формы и методы формирования, допущения и правила. Формирование и утверждение методики необходимо завершить до начала формирования годового бюджета. Без утвержденной методики процесс бюджетирования превратится в неразбериху, начиная с терминологии и заканчивая целями.

И еще одно необходимое условие — должный уровень финансовых знаний у сотрудников других подразделений. В вашей компетенции поднять до минимально необходимого уровня понимание финансов со стороны топ-менеджеров и ведущих сотрудников компании. Вовлекать в бюджетный процесс лучше людей заинтересованных, понимающих, как они плановыми показателями влияют на цели компании и на свои KPI.

Кредитный комитет

Кредитный комитет — это не про кредиты, а про контроль кредиторской и дебиторской задолженности. Это орган, который я рекомендую организовать официально, если в компании большое количество контрагентов и значимые объемы кредиторской и дебиторской задолженности.

Для работы с контрагентами с момента их поиска, заключения договоров и до момента их исполнения в компании выделяется ответственное лицо и подразделение. Со стороны финансов в кредитном комитете должен присутствовать финансовый директор, а также представители бюджетного отдела, казначейства и бухгалтерии, контролирующие соответствующую статью бюджета, исходя из предмета договора, движение средств и документооборот. Постоянный член комитета — сотрудник юридического подразделения компании. Вопросы урегулирования задолженности — это совместная работа с юристами.

Инвестиционный комитет

Инвесткомитет — орган, который может находиться под крылом отдельного подразделения компании по стратегии, развитию и т.п. Если это так, то вам необходимо работать в нем на постоянной основе совместно с начальником отдела по инвестициям. Если такого подразделения нет, а проекты в компании запускаются на регулярной основе, вам стоит возглавить это направление, хотя бы на уровне организации утверждения методик формирования инвестиционных бюджетов, регламентов их утверждения, контроля, финансирования и реализации. Поэтому необходимо сформировать положение о комитете, методику разработки и реализации инвестпроектов, а также регламент работы инвесткомитета и организовать утверждение этой документации на совете директоров. В противном случае вас ждут неконтролируемые изъятия средств из операционной деятельности на инвестиции и расходование средств на неутвержденные проекты, для которых невозможно рассчитать эффективность, разделить затраты и правильно провести их в учете.

Тендерный комитет

Казалось бы, при чем тут финансовый директор? Если в компании осуществляются регулярные закупки материалов, сырья, товаров, заказ услуг, если компания находится на этапе устойчивого роста или зрелости, то поставщиков следует выбирать на конкурсной основе. Тендерный комитет — это инструмент снижения затрат и противодействия злоупотреблениям в компании. Как и в случае организации любого коллегиального органа, создание комитета начинается с формирования методики работы, регламента и состава с утверждением этих документов на уровне компании.

5.3.Оборотный капитал

Чтобы минимизировать интервал между заказом и поступлением средств за его реализацию, необходимо управлять дебиторской задолженностью и кредитными рисками. Для этого нужно:

•внедрить типовые требования к покупателям и типовые условия продажи (типовой договор);

•проверять каждого контрагента перед заключением контракта по специально разработанной процедуре на операционную и финансовую благонадежность;

•использовать инструменты обеспечения по договору;

•установить кредитные лимиты;

•контролировать сроки поступлений по договорам;

•регулярно реструктуризировать просроченную дебиторскую задолженность — списание, формирование резервов, передачу в юридическое подразделение для взыскания;

•установить личную ответственность инициаторов договоров, для чего внедрить KPI по сбору выручки;

•сформировать кредитный комитет и регламенты регулярной работы бизнес-подразделений с дебиторами.

Сложности могут возникать в случае регулярного заключения договоров с нестандартными условиями или большого разнообразия условий оплаты. Ситуацию усугубляет отсутствие автоматизации при заключении контрактов и проверке типовых условий, а игнорирование регулярного мониторинга состояния контрагента не только при заключении договора, но и в процессе его исполнения не позволяет предупредить появление безнадежной задолженности.

Для максимизации интервала между получением товара или результатов работы или услуги и платежом контрагенту необходимо работать с кредиторской задолженностью:

•централизовать закупочную деятельность так, чтобы проводить сделки централизованно, а исполнение заказов — локально;

•проверять каждого контрагента перед заключением контракта по специально разработанной процедуре на операционную и финансовую благонадежность — срыв поставки оборачивается проблемами для компании, поэтому такая процедура необходима;

•оптимизировать количество поставщиков;

•анализировать поставщиков, участвующих в различных категориях работ, для достижения соглашения о единых условиях оплаты;

•внедрить типовые договора с поставщиками;

•ограничить авансы поставщикам;

•контролировать сроки платежей, не допуская досрочные выплаты поставщикам;

•сформировать кредитный комитет и регламенты регулярной работы бизнес-подразделений с кредиторами.

Цель оптимизации запасов — обеспечить минимальный интервал между датой приемки и датой отгрузки товаров, для чего необходимо:

•прогнозировать потребность в запасах с учетом всех бизнеспроцессов;

•координировать все процессы от планирования до распределения товаров;

•контролировать уровень и качество товаров — не допускать устаревания запасов;

•управлять цепочками поставок с использованием наиболее подходящих и современных методов;

•сбалансировать сервис, цены и условия оплаты по своим товарам и услугам;

•сформировать кредитный комитет и регламенты регулярной работы бизнес-подразделений с кредиторами.

Проблемы в управлении запасами могут быть связаны с несовпадением товара с заказом; с ошибками планирования пополнения запасов и транспортировки; с отсутствием планирования спроса в разные периоды в перспективе; с отсутствием планирования сезонности; с различиями рынков.

Устаревшие запасы — одна из самых серьезных проблем, обычно занижаемая в представлениях руководства. Многие оптимистично предполагают, что не существует такого понятия, как устаревшие запасы, поскольку они когда-нибудь да продадутся. Почему они накапливаются? Основная причина — неуверенность или просчеты в определении как спроса, так и предложения. Уменьшение неопределенности помогает снизить риск устаревания. Если наблюдается рост устаревших запасов, планы реализации не выполняются и увеличивается количество невыполненных заказов, то необходимо пересмотреть подход к планированию продаж и операций.

Одна из ключевых ловушек, связанных с планированием спроса, — это чрезмерный оптимизм в отношении новых продуктов или рекламных акций. Многие компании попадают в затруднительное положение из-за избыточных запасов после того, как заказали больше необходимого в ожидании спроса. Особенно страдают те компании, которые, планируя рост,

не предпринимают дополнительных усилий ни в сфере маркетинга, ни в сфере продукта. Рост спроса должен быть аргументированно доказан фактами.

Сначала ожидаемый спрос провоцирует излишние закупки, потом появляются устаревающие запасы, растет кредиторская задолженность перед поставщиками или долг перед банками, а в результате — банкротство. Рушатся огромные империи с тысячами магазинов. И все лишь по причине необоснованного планирования в стремлении продолжить рост компании.

В условиях снижения объемов продаж компании часто не решаются прекратить выпуск старого продукта в расчете на то, что его все еще могут раскупить, или когда запускают новый продукт и не могут спланировать замедление роста продаж старого.

Заставляйте подразделения нести ответственность за устаревшие запасы, устанавливая ключевые показатели эффективности для них и уровень приемлемого устаревания, измеряйте списания с учетом этого, а также отслеживайте медленно оборачиваемые запасы.

Для эффективного управления оборотным капиталом необходимы внутренние документы в компании, устанавливающие правила работы всех подразделений компании, — кредитная политика, политика закупок, коммерческая политика.

Кредитная политика регулирует условия отсрочки платежа контрагентам, распределяет ответственность за контроль задолженности между подразделениями и сотрудниками компании. В документе формулируются категории кредитных рисков, регламент проверки клиентов, условия поставки, гарантии и обеспечение обязательств, порядок контроля соблюдения условий, порядок взыскания просроченной задолженности и порядок согласования исключений.

Политика закупок регулирует условия оплаты, в том числе авансы поставщикам и подрядчикам, порядок авансирования и ограничения.

Коммерческая политика устанавливает порядок и формулы ценообразования, условия предоставления скидок, методики расчета эффективности скидок, в том числе за объем и досрочную оплату. Кроме того, она классифицирует покупателей по категориям в зависимости от типа бизнеса и размера для определения условий отсрочки платежа.

5.4.Один из подходов к методике бюджетирования

На выбор методов бюджетирования влияет совокупность опыта финансового директора, привычек владельца и руководства, а также традиций компании.

Наиболее эффективным в моей практике оказался метод бюджетирования сверху вниз, исходя из финмодели долгосрочной стратегии. Подход необходимо было адаптировать к быстрым изменениям среды, поэтому к утвержденному бюджету добавились регулярные прогнозы с процентным контролем по нормативам. Это позволило активно реагировать на изменение прогноза по выручке.

Актуальная финансовая информация — основа отличных систем планирования. Точные и своевременные финансовые отчеты позволяют делать точные прогнозы, заблаговременно планировать и оперативно вносить корректировки. Наличие отчетности и ее анализ дают возможность уверенно подходить к клиентам, поставщикам и инвесторам с предложениями по улучшению бизнеса. Внедрение внутренних улучшений упрощается, количество инноваций растет.

Финансовые результаты — истощающийся актив, они имеют срок годности. Это означает, что текущие финансовые результаты имеют ценность для руководства в течение очень короткого времени. После этого его внимание переключается на дела следующего месяца и другие вопросы. Фактически настоящая ценность текущих финансовых показателей заключается в возможности их использования для улучшения будущего бизнеса. Устаревшие финансовые данные заставляют бизнес-менеджеров обращаться к другим, менее надежным или неполным, источникам и в итоге приводят к более дорогостоящим и менее выгодным решениям.

Использование подхода сверху вниз стало возможным только после появления в компании утвержденной долгосрочной стратегии. На основании целей владельцев в компании формируется долгосрочная стратегия, на ее основе — финансовая модель, которая декомпозируется по годам или иным временным промежуткам-циклам. Как стратегия, так и ее финансовая модель должны быть всегда актуальными.

Детализация финансовой модели зависит от ее целесообразности и понимания бизнеса. Иногда без проблем получались финансовые модели в том же формате, что и годовой бюджет, например эксплуатация торговых центров. Были финансовые модели, состоящие из пяти агрегированных статей по расходам, детализировать которые на этапе утверждения стратегии невозможно.

Для формирования рабочего бюджета на год показатели из финансовой модели по этому периоду уточняются на совете директоров и представляются как бюджетное послание акционеров менеджменту компании. Помощь в организации процесса уточнения целевых показателей — ответственность финансового директора и руководителя компании.

Основные ориентиры для менеджмента в послании — цели владельцев, например EBITDA, чистая прибыль, выручка,

показатели маржинальности, темп роста значимых показателей по отношению к достигнутому или к рыночным показателям, бенчмарку для конкретного бизнеса. В бюджетное послание также включаются основные допущения, такие как курсы валют, индексы-дефляторы и биржевые цены.

В бюджетном послании совет директоров, представляя интересы владельца, задает тему дискуссии. В ней принимает участие весь коллектив, который аргументирует ответ на бюджетное послание проектом бюджета, подтверждающим или опровергающим достижимость установленных целей.

Таким образом, технологически начинается формирование бюджета по целям сверху вниз. Подразделения на местах

всоответствии с утвержденной методикой бюджетирования формируют свои данные, бюджетный отдел собирает бюджет, а бюджетный комитет координирует всю работу, организуя обсуждение спорных или сложных вопросов и анализируя промежуточные результаты.

Бюджет формируется в помесячной разбивке. Итоговые бюджетные формы, а точнее бюджетные целевые показатели, представляются на основе факторного анализа отклонений

вотносительных и абсолютных значениях в сравнении с планом уходящего периода и прогнозом его выполнения, а также с бюджетным посланием.

Активно работая в течение года, а не только в период формирования бюджета, бюджетное подразделение разрабатывает и утверждает, а также поддерживает в актуальном состоянии нормативы по тем затратам, которые можно и целесообразно нормировать. Это касается переменных затрат, как прямых, так и косвенных (например, командировочных). Такие нормативы позволяют сделать сформированный бюджет гибким

входе его исполнения.

Обязательная статья бюджета — непредвиденные расходы как процент от суммы планируемых затрат. Использование этой статьи регулируется методикой. Непредвиденные расходы — источник финансирования статей затрат, нормативы по которым либо изменились, либо не нормировались.

Ссылка https://cfomentor.ru/kniga и QR-код открывают доступ к примеру методики бюджетирования и другим материалам. Вы можете не только смотреть материалы онлайн, но и скачивать их для редактирования и использования в работе.

5.5.Организация бюджетного процесса

Прежде всего в бюджетном процессе руководство компании определяет сроки формирования бюджета и дату его утверждения. Бюджет теряет смысл, если компания входит в новый отчетный период без него. О каком исполнении текущих регламентов может идти речь, если финансовый директор не смог завершить процесс бюджетирования вовремя? Если в ходе бюджетного процесса компания попадает в турбулентный период, то необходимо разработать и утвердить временный бюджет на срок до утверждения годового. Обычно временный бюджет включает в себя только текущую деятельность без учета старта новых проектов и бизнес-операций.

Бюджетный процесс стартует с распоряжения по компании, в котором указываются сроки основных этапов и всех их мероприятий, ответственные и маршруты согласования данных и форм по подразделениям. К распоряжению прилагается план-график бюджетного процесса.