Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

в компании откроется вакансия, руководителя, не создавшего резерв, могут обойти именно потому, что его некем заменить. К тому же формирование смены в дополнение к своим обязанностям — это дополнительный вклад в стоимость компании. Только настоящий лидер способен выращивать новых лидеров. И этот навык невозможно изобразить или скопировать.

Командировки как регулярная составляющая работы финансового директора зависят от структуры компании, прежде всего от местонахождения ее активов и головного офиса, наличия планов по крупным сделкам, расположения ключевых стейкхолдеров.

У меня, например, в крупном ритейлере не было необходимости посещать магазины в других городах, но периодические встречи с поставщиками в другой стране составляли часть работы. Такие командировки помогали понять механизмы бизнес-отношений с представителями другой культуры, а также выяснить возможности формирования закупочной цены как значимой составляющей себестоимости. Чтобы облегчить реализацию проекта по изменению условий оплаты, перейти на факторинг, понадобились также встречи с представителями банков наших контрагентов.

Я предпочитаю онлайн-встречу, если она по эффективности не уступает встрече офлайн. Но проводить частые встречи с линейным персоналом, знакомиться с производственными процессами возможно, только физически присутствуя на месте.

Если командировки занимают значительное время, помогут несколько лайфхаков из моего собственного опыта. Планируя командировку, оцените мероприятия и задачи, которые выпадают на это время. Кто их будет выполнять в ваше отсутствие? Если вы планируете решать их удаленно, не помешает ли это задачам командировки? Кому вы делегируете свои полномочия на встречах с руководством и коллегами, на собственных

планерках? Заранее передавайте свое представительство в соответствии с порядком делегирования. Договоритесь, кто и когда будет вам докладывать о статусе текущих работ во время командировки. Эти договоренности позволяют всем участникам процесса не тратить ресурсы на согласование, ожидание и прочие неэффективные действия.

Уточните, кто и как готовит ваше сопровождение — билеты, трансфер, размещение, питание, перемещение, организацию встреч и т.п. Все должно быть зафиксировано в документе

сконтактными телефонами на случай отклонения от планов. Ваш график должен быть известен заместителю, чтобы он мог ориентироваться и связываться с вами. Он также должен быть доступен помощнику вашего руководителя. Уточните разницу во времени.

Сформулируй цель и задачи командировки. Какие результаты должны быть достигнуты и в каком виде представлены? Подготовьте план работы и сверьтесь с перечнем намеченных мероприятий. План работ должен быть зафиксирован в документе.

По возвращении подготовьте отчет и обязательно представьте его руководителю. Даже если командировка связана

срешением текущих вопросов, генерального директора вы должны проинформировать о результатах лично. В зависимости от целей командировки это может быть имейл или встреча.

Проверьте результаты работы в подразделении и выполнение обязанностей теми, кому вы делегировали полномочия. Не довольствуйтесь фразами типа «все было нормально». Если бы что-то пошло не так, вы узнали бы об этом еще до приезда, поэтому отчет должен быть подробным.

Вкомандировке не забудьте выделить пару часов на знакомство с местными достопримечательностями, причем не только с кухней. Положительные эмоции повышают

производительность труда. Я с теплом вспоминаю свою первую командировку в Китай, которая запомнилась мне приключением, ставшим воплощением давней мечты. Я убедила коллег, что не увидеть панду, находясь в Китае, равносильно преступлению. Мы вместе перекроили график встреч и съездили в зоопарк. Эта экскурсия стала одним из самых ярких впечатлений от поездки, сблизила всю команду, что помогло в дальнейшей совместной работе. Если подобные мероприятия предлагает приглашающая сторона, тем более не отказывайтесь. Искренние бизнес-отношения строятся на общих интересах.

К сожалению, никто не застрахован от болезней. Их невозможно запланировать, поэтому так важно практиковать делегирование полномочий. Не совершайте подвигов и не приходите в болезненном состоянии на работу. Во-первых, этот подвиг не оценят в перспективе. Люди благодарны, пока вы рядом. А во-вторых, возможные осложнения могут остаться с вами на всю жизнь.

Этого же подхода я придерживаюсь в отношении коллег и подчиненных. Пандемия COVIDпотребовала от людей более серьезного отношения ко всем заболеваниям, и в настоящее время работа вне офиса никого не удивляет. Если такое невозможно в силу обязанностей или состояния и вызывает неустранимые затруднения в бизнес-процессах подразделения, это должно стать серьезным сигналом о недоработке в организации делегирования процессов в коллективе.

Хороший работник умеет правильно отдыхать. Я уже приводила пример японских методов проверки руководителей. Поэтому на новой работе сразу приступайте к планированию своего отпуска. Это значит, что еще до его начала у вас должен быть сформирован и проверен процесс делегирования полномочий. Отпуск похож на командировку тем, что в этот период вы находитесь вне офиса. Только не превращайте его на самом

деле в командировку, этакий аналог удаленной работы. Да, неплохо, если у коллег есть возможность быть с вами на связи, но еще лучше, если им не придется ею пользоваться. Это будет прекрасным свидетельством отсутствия форс-мажоров и того, что вы не напрасно потратили силы на организацию работы во время своего отсутствия.

Не впадайте в другую крайность — полное отключение связи. Не очень приятно по возвращении обнаружить, что компанию застигли врасплох внешние обстоятельства непреодолимой силы из-за событий в макроэкономике, действий третьих лиц или стихийных бедствий. В какой-то мере такой риск можно минимизировать — уходя в отпуск, проанализируйте его вероятность и способность компании справиться с ним в ваше отсутствие. А если шансы реализации риска велики, подумайте о переносе отпуска.

Когда я уходила в отпуск, все начальники отделов оставались на работе. Не усложняйте жизнь коллегам одновременным отсутствием вас и, например, главного бухгалтера. Начальники отделов могли брать отпуск не одновременно, а так, чтобы у меня была возможность опереться на оставшихся и уделять больше внимания подразделению с замом, который ушел в отпуск.

Что же касается совпадения вашего отпуска и отпуска вашего руководителя, то этот вопрос нужно решать совместно. Я предпочитала брать отпуск, когда руководитель находится в компании. И наоборот.

Иметь актуальное резюме не значит быть нелояльным компании. Периодически анализируя собственное резюме, сопоставляйте его с требованиями текущего момента. Насколько вы соответствуете современным требованиям? Что вы сами пытаетесь найти в резюме при поиске новых сотрудников? Насколько конкурентно выглядит ваше резюме? Не пора ли вам заняться повышением собственной квалификации?

Любые навыки имеют срок амортизации. Когда я получила степень MBA, считалось, что эти знания устареют через два года после получения диплома. Это не совсем верно, поскольку большинство «мягких», да и часть классических «жестких» навыков не устаревают довольно долго. А вот ИТ-решения, да и стандарты международной отчетности уже претерпели значительные изменения. Это не значит, что мне надо получать новый диплом MBA, но апгрейд некоторых знаний следует проводить регулярно.

Уход с руководящей роли — это всегда уход из команды, которую вы формировали собственными руками. Это также предполагает расставание с организацией, которой посвящена масса времени и усилий. Оба фактора делают даже мысль об отставке тяжелой и травмирующей. Первый шаг к тому, чтобы этот процесс прошел гладко и менее болезненно, заключается в заблаговременной подготовке к нему.

Часто лидеры (особенно занимающие высшие должности) осознают, что достигли своего потолка в компании, когда на старом месте новая роль или проблема еще не видны. В такой момент переход в другую компанию является наиболее жизнеспособным вариантом реализации карьерных амбиций. Многие лидеры на своей следующей работе на самом деле ищут новый интеллектуальный вызов, а не финансовую выгоду, статус или престиж, поэтому важно прежде всего осознать мотивы, порождающие желание покинуть организацию. Как только они станут ясными, нужно приступать к подготовке почвы, чтобы свести к минимуму неудобства при уходе. Подготовка может включать в себя делегирование большего количества задач команде, чтобы позволить другим руководить функцией, или назначение заместителя, способного выполнять ключевые обязанности, задолго до объявления о вашем уходе. Такое ориентирование на будущее помогает всем сторонам сделать расставание более дружественным.

Иногда интересное предложение приходит в неподходящее время для компании, когда вы выполняете критически важные для бизнеса обязанности, с которыми лучше вас никто не справится. Большинство негативных эмоций, связанных с уходом, возникает из-за того, что ключевые задачи остаются незавершенными. В таких ситуациях необходимо действовать как можно более профессионально и делать все, чтобы научить других справляться с подобными задачами.

Репутацию потерять очень легко, поэтому независимо от причины увольнения целью всегда должен быть дружественный уход, основанный на взаимном уважении. Эту заповедь следует соблюдать, даже если вы не любите своего начальника или компанию, поскольку сохранение профессиональной честности более важно, чем некорректное и стремительное увольнение. Правильные поступки всегда приносят дивиденды в долгосрочной перспективе.

Что касается процедуры самой отставки, то важно сначала мысленно подготовить ее обоснование, а затем кратко и связно сформулировать причины. Встреча с директором не должна превратиться в обсуждение того, чего не хватает организации, или вашей роли. На ней должно прозвучать заявление о том, чтó новая должность дает лично вам с точки зрения карьерного роста.

Желательно тщательно продумать процесс перехода и подходить к отставке с твердым намерением уйти. Если есть сомнения, полезно обсудить этот шаг с доверенным лицом вне компании, прежде чем принимать какое-либо решение.

Чаще всего топ-менеджер, принявший решение сменить работу, но согласившийся остаться, все равно уходит в течение года. Обстоятельства, породившие желание уйти, обычно не меняются, несмотря на согласие остаться.

Наконец, отставка должна не только иметь четко сформулированное обоснование, но и эффективно управляться. Стоит

чутко отнестись к бизнес-потребностям, а также к личным требованиям, предпочтениям и реакции непосредственного руководителя. Это нормально, если начальник поначалу эмоционально отреагирует на объявление о предстоящем уходе. Но он все же предпочтет полагаться на вас в процессе увольнения как на человека, который будет заботиться о ключевых задачах до последнего дня работы в компании.

Эмоциональная реакция может сопровождаться разочарованием и гневом, но со временем она станет более сбалансированной, поскольку на авансцену выступит прагматизм. В этот момент обычно происходит переход от антагонистического подхода к более спокойному. Потерпите и дождитесь этого перелома, сохраняя логичность и выдержку перед лицом любых эмоций. Только когда настроение изменится, следует обсуждать конкретные детали увольнения.

Увольнения — неотъемлемая часть повседневной деловой жизни, поэтому если к ним относиться соответствующим образом и действовать профессионально, то чаще всего ими относительно просто управлять, и можно стремиться к развитию своей карьеры, сохраняя при этом позитивные отношения с бывшей организацией.

Вы можете не задумываться о смене работы, но получить неожиданное предложение. Даже если текущее место вас полностью устраивает, все равно имеет смысл периодически задавать себе вопросы на эту тему, поскольку развитие собственной карьеры — процесс перманентный. Кем вы видите себя через пять лет? А через ? Где вы видите себя в этой роли? А что вы уже делаете для реализации своей стратегии? Если эти или другие подобные вопросы заставляют вас задуматься, это не значит, что надо сразу все бросать и куда-то уходить.

Я не раз принимала решение о смене места работы. Основная причина — отсутствие роста. Часто бывает так, что рост

возможен в меньшей по размеру компании, но с бóльшим функционалом. У меня был случай ухода из более крупной компании, но с меньшей по функционалу должности финансового директора обособленного подразделения. Я перешла оттуда в меньшую компанию, но с огромной перспективой,

ивыросла вместе с ней.

Вдругой ситуации серьезной причиной перехода стало несоответствие предложения и фактической стратегии развития, которую предпочли владельцы компании, изначально пригласив на организацию IPO. Ушла я оттуда, выполнив все текущие обязательства по начатым мною проектам.

10.2. Удаленная работа

Несмотря на внезапно введенные ограничения на присутствие

вофисе, связанные с пандемией COVID- , и переход на удаленный режим работы, вопрос об организации удаленной работы на постоянной основе остается открытым.

Независимо от того, являются ли удаленные отделы финансовой дирекции единовременным решением или результатом общей тенденции, закрытие периодов в бухгалтерской отчетности, формирование бюджетов и другие вопросы финансовой дирекции никто не отменял, и вам вместе с командой необходимо справляться с ними независимо от веяний. Как и в большинстве случаев, на самом деле нужно просто понимать, что делать, и знать об общих ловушках. Что же включает в себя финансовая близость с удаленными сотрудниками?

Мир начал меняться еще до того, как мы все оказались

вусловиях локдаунов. Фрилансеры и ИТ-стартапы уже давно предлагают свои решения по организации удаленных офисов. Вот вызовы, с которыми приходится иметь дело в новых условиях.

•Вызов — новая среда.

Если раньше все работало как часы, то в новых условиях

у сотрудника появилась масса отвлекающих факторов — шумные соседи, дети на домашнем обучении, нестабильная связь и даже неудобный стул мешают сосредоточиться и увеличивают время выполнения рутинных операций. А поскольку регламентированные процедуры финансистов представляют собой серию взаимосвязанных задач, одного неработающего звена достаточно, чтобы нарушить всю цепочку. Связь срывается, работа значительно замедляется, а сроки, которые когда-то казались автоматическими, теперь растянуты.

Решение заключается в предоставлении удаленным сотрудникам необходимых инструментов. Создание новой функции контроля или пересмотр существующей будут полезны для выявления того, что необходимо удаленной команде, начиная

сбазовых технологий:

—настольные компьютеры или ноутбуки;

—доступ к необходимым программам и платформам;

—безопасные электронные папки с доступом для всех, кому это нужно;

—программы для организации видеоконференций.

Это только самые необходимые инструменты. Обязательно найдутся и другие, которые могут быть специфичными для рабочего процесса компании. Обеспечьте сотрудников документацией, возможностями обучения и технической поддержкой.

Независимо от отрасли переход на удаленную работу — не самый подходящий момент для инвестирования в новые системы, какими бы надежными они ни были. Чтобы правильно внедрить новое программное обеспечение, требуются время, деньги и усилия. На первом этапе ресурсы лучше использовать

для отладки существующих процессов, а в будущем модернизировать системы. Основная задача первого этапа — поиск решений для устранения возникающих проблем и обеспечение максимально гладкой и бесперебойной работы.

•Вызов — узкие места в работе и принятие решений.

Когда все работают в одном офисе, решение срочных,

но простых вопросов — минутное дело. Когда же в удаленном режиме для этого приходится использовать средства связи, процесс затормаживается. Чтобы одна рука всегда знала, что делает другая, полезно предоставить доступ к календарям друг друга — это поможет планировать виртуальные встречи, которые заменяют личное общение в офисе.

Чтобы предотвратить задержки, полезно установить четкие и точные сроки для каждого члена команды, а руководителям отделов вменить в обязанность отслеживание прогресса каждого сотрудника. В этом случае, если на горизонте появится потенциальное узкое место из-за отставания сотрудника, руководитель сможет найти решение, которое обеспечит бесперебойность всего рабочего процесса.

Старайтесь избегать несущественных встреч и задач, которые не имеют прямого отношения к самому приоритетному процессу. Это позволит каждому более эффективно использовать свое время, не отвлекаясь случайным образом и не замедляя рабочий процесс.

Есть процессы и обязанности, которые нельзя отодвинуть или перенести. В таких случаях спасением может стать сотрудничество с опытным сторонним специалистом. При выполнении напряженного и чувствительного ко времени процесса увеличение штата будет, пожалуй, самым эффективным решением.

Может потребоваться разработка новых протоколов для принятия решений. Например, наделение определенных членов команды дополнительными полномочиями. Необходимо