Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

имеет много преимуществ, он побуждает людей делать то, что хотите вы, но так, как этого хотят они сами.

Либеральные лидеры руководствуются принципом невмешательства и практически не участвуют в принятии решения. Этот стиль противоположен авторитарному, он может быть эффективным, когда в коллективе высококвалифицированные, опытные сотрудники, которые стремятся выполнить работу и постоянно мотивированы. Тем не менее за работой команды надо следить и обязательно давать обратную связь.

Очень важно знать себя. Надо понимать свой доминирующий стиль, его плюсы и минусы. Полезно пройти профессиональную оценку стиля лидерства и определить, какие навыки нужно развивать, в противном случае обстоятельства вытеснят вас из коллектива. Не надо отказываться от себя. Доверия и лояльности в неестественной среде не будет. Сейчас востребована новая порода лидеров, которые сочетают разные стили. Китайская пословица гласит: «Мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода принимает форму кувшина».

Трудовое законодательство не требует обязательного составления должностных инструкций для всех категорий работников (служащих): в настоящее время это предусмотрено только для муниципальных служащих , отдельных категорий государственных служащих , для служащих таможенных органов и некоторых категорий работников (например, для персонала высших учебных заведений , частных охранников ). Однако работодатель наделен правом принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права . Одним из видов таких актов и является должностная инструкция. Наличие должностной инструкции может помочь доказать в суде исполнение/неисполнение должностных обязанностей, обосновать отказ в приеме на работу, принять решение о прохождении

испытательного срока, а если у сотрудников одинаковые должности, то распределить функции между ними.

Это общие соображения. Для меня должностная инструкция — нечто большее, модель сотрудника. Создание инструкции сродни выкраиванию идеальной формы, которую потом примеряют кандидатам или используют как шаблон для накачивания «мускулов» сотрудника, если она сидит на нем неидеально.

Сформировав инструкции, вы понимаете, все ли функции выполняются в дирекции или есть пробелы. Необходимо также свериться с «Положением о финансовой дирекции», с матрицей функций.

Структура должностной инструкции выглядит так:

•Функционал должности. Краткие, но однозначные формулировки с расшифровками. Функционал включает в себя обязанности и права сотрудника. Документ должен быть обоюдным руководством для сотрудника и для компании в вашем лице.

•Требования к образованию, опыту работы, знаниям, навыкам. Наличие подтверждающих документов.

•Конкретное описание регулярно выполняемых сотрудником мероприятий.

•Участие в мероприятиях более общего характера.

•Описание системы координат — кому сотрудник подчиняется, кто находится в его подчинении, с кем он взаимодействует и по каким вопросам.

•Условия работы — рабочее место, рабочие дни и часы, периодичность и длительность отпусков, возможность отпусков за свой счет.

•Условия оплаты труда, мотивация или возможность формирования дополнительной мотивации.

Не стоит дублировать общие положения, отраженные в корпоративном трудовом договоре. Убедитесь, что содержание должностной инструкции не противоречит трудовому договору и трудовому законодательству страны инкорпорации компании.

Самое главное, этот документ не должен быть чисто формальным. Он не для галочки. Это инструмент для поиска идеального сотрудника среди кандидатов, если нужно сформировать штат. Он поможет проверить уже работающего специалиста на соответствие требованиям, а также формализовать требования к работе и к ожидаемому результату работы сотрудника. С ним вам будет легче понять, когда нужно расстаться с сотрудником, и юридически корректно сформулировать причины увольнения — то самое несоответствие требованиям.

Для правомочности должностных инструкций их необходимо не только вдумчиво составить, но и проверить у юристов и кадровиков на соответствие законодательству, внутренним правилам, утвердить у директора компании, а также ввести в действие приказом по предприятию. Тогда эти документы станут юридически значимыми. Если такой возможности нет, все равно сделайте их и руководствуйтесь ими при управлении финансовой дирекцией. Даже как внутренний документ дирекции они все равно будут выполнять бóльшую часть своих функций.

Что такое коллектив? Это ваш тыл. Каждый сотрудник — это ваша копия, улучшенная в каком-то одном аспекте. А вы — собирательный образ всех своих сотрудников. Это своего рода симбиоз и единый организм. Если не любить его искренне, не отдавать должное значимости каждого, то коллектив никогда не станет вашим, да и коллективом как таковым!

Как бы ни развивалась ситуация, никогда и ни при каких обстоятельствах я не позволяла себе обижать сотрудников. Критикуйте меня, мою работу, мой результат. А вот уже внутри своей

команды мы делали разбор полетов — наедине или в коллективе, в зависимости от обстоятельств.

Люди совершают ошибки, они неидеальны. Признаю это право как за собой, так и за любым сотрудником в компании. Но есть один порок, который я со временем выделила среди прочих недостатков и с которым не могу смириться. Это вранье — где-то умолчать, где-то слегка приукрасить, а где-то осознанно ввести в заблуждение. Все эти искажения действительности для меня одного порядка. В моем профессиональном опыте немало примеров, когда маленькая ложь про опоздание («Ой, в квартире потоп», а на самом деле проспал) была первым шагом к большому жульничеству.

«ЛОЖЬ — в отличие от заблуждения и ошибки — обозначает сознательное и потому нравственно предосудительное противоречие истине» .

Если сотрудник приукрашивает свои проступки, боясь сказать правду, — это сознательное искажение. Ловишь на маленькой лжи и уже не доверяешь вообще. Я предпочитаю сразу предупредить окружение о своей оценке этого порока, чтобы потом не обижались. Когда он всплывает, расстаюсь без сожалений. Не доверяю и не хочу провоцировать на мошенничество. При расставании всегда говорю о причине увольнения.

Если я работаю в компании, то требую и от себя, и от сотрудников лояльности. Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности и нормы . Это значит, что у меня нет других рабочих интересов, кроме интересов компании. Иначе — конфликт. И требуется выбор. Мне сложно представить, как можно быть вовлеченным на % в работу сотрудником и при этом иметь другую работу в еще одной компании. Не хобби, не увлечение, а работу. Речь идет о позиции руководителя. Вовлеченность в работу финансовой дирекции требует максимальной отдачи всех физических

идушевных сил. Как можно работать вполсилы на такой ответственной должности? Это как лакмусовая бумажка — человек недодает то, чего от него ждут. Я не имею в виду привлечение на проектную работу фрилансеров, подрядчиков, самозанятых. Но к штатным топ-менеджерам требование одно — отдавать компании то, за что компания им платит.

Что делать, если начальство общается напрямую с вашими подчиненными? Это болезненная тема. Иногда приходится встречаться с такими малоприятными эпизодами, когда информационные потоки начинают проходить мимо вас. Нечастое явление, но очень непростое. Инициатором создания таких обходных путей может быть как ваш подчиненный, так

ируководитель.

Если инициатор — подчиненный

Формально он нарушает субординацию на рабочем месте, правила поведения члена рабочего коллектива. Вот для чего нужны должностные инструкции, где четко прописаны и права, и обязанности, а также иерархия — весь кодекс поведения сотрудника.

Такое поведение — признак конфликта. Как и в любом конфликте, действовать стоит не торопясь, подумав. Причин перепрыгнуть через голову у подчиненного может быть две: практическая и психологическая. Практическая причина — разные взгляды на какой-то вопрос. Возможно, вы не поддержали его, и он решил добиться правды у вашего начальника. Психологическая причина — желание показать свое превосходство над вами в компетенции и весе в иерархии компании.

Проанализируйте известные вам факторы, прежде чем делать выводы. Например, сотрудник может просто не понимать, что этого делать не стоит, — у него нет опыта или так принято в компании. А может, его спровоцировали (это мы рассмотрим

позднее). Будьте выдержанными и спокойными, предпринимая любой шаг. Имеет смысл сразу обсудить эту ситуацию с вашим руководителем, дать понять, что вы знаете о создавшейся ситуации. Избегайте нападок или обвинений. Никому не понравится начинающаяся конфронтация в коллективе. Сообщите, что вы в курсе беседы без вас и что эта ситуация вас беспокоит. Уточните, в чем причина. Внимательно выслушайте ответ. Задайте вопрос о том, как сделать, чтобы такие случаи не повторялись. Для чего нужен этот диалог? Для того, чтобы восстановить свою репутацию и вернуться к нормальной структуре отношений.

Параллельно с отстаиванием статус-кво с начальником необходимо начать диалог с подчиненным. Без упреков сообщите о сожалении, что вам не удалось решить вопрос вместе. Уточните его видение сложившейся ситуации. Ваша задача — найти совместное решение, но не директивно, а задавая вопросы. Пусть подчиненный сам предложит выход. Если дело в игнорировании с вашей стороны его предложений, идей и т.п., то все можно решить конструктивно, откорректировав собственные методы управления коллективом. Стоит предупредить подчиненного, что решение вопросов через голову просто неэффективно, поскольку вы уже заручились поддержкой сверху и все вопросы обсуждаете с руководителем. Не угрожайте, а лишь напомните кодекс поведения.

Подведем итоги.

Правильно:

•быть открытым и дать подчиненному возможность высказаться;

•не поддаваться эмоциям — они лишь затуманят восприятие подчиненного;

•пообщаться со своим руководителем и удостовериться, что ваша репутация не пострадала.

Неправильно:

•паниковать и совершать необдуманные действия;

•верить всему сказанному третьими лицами;

•ничего не делать и тем самым провоцировать повтор инцидента.

Если ситуация осложняется злонамеренными действиями сотрудника и наносит ущерб вашей репутации, то решение одно: избавиться от такого члена коллектива. Как — зависит от обстоятельств, ваших полномочий и влияния на этот момент. Можно уволить, перевести в другое подразделение и т.п.

Если инициатор — ваш начальник

Именно в такой ситуации я однажды оказалась. Какими бы ни были мотивы начальника, на мой взгляд, это приносит больше вреда, чем пользы. Даже если его прямое общение с исполнителем объясняется благими намерениями, экономией вашего времени например. Такая ситуация — сигнал для вас. Измените свое поведение и успевайте первым общаться с руководителем, а этого подчиненного загружайте рутинной работой.

Приведу пример. Мой подчиненный решил, что он избранный, кому доверили тайну, и отказался обсуждать со мной вопрос, по которому был вызван владельцем. Искажение ситуации подчиненным? Да. Я сообщила об этом владельцу и предложила либо прекратить эту порочную практику, либо вывести сотрудника из моего подчинения и исключить из моей ответственности «секретные» вопросы. Владелец не сразу отказался от такого подхода, правда заставив подчиненного все докладывать мне, но практика общения через мою голову быстро сошла на нет.

А если вы сами игнорируете начальников отделов и работаете напрямую с их подчиненными? Поставьте себя на место того, кого вы обходите и, возможно, неосознанно обижаете. Вам это не по вкусу? Тогда не нарушайте иерархическую систему коммуникации.

В процессе формирования команды важно не бояться конкуренции. Повторюсь, каждый из ваших начальников отделов априори должен знать о своей конкретной области больше, чем вы. Уж точно не меньше. Вы отличаетесь от них тем, что можете блестяще организовать командную работу сильных специалистов. И если кто-то из ваших сотрудников дорастет до таких же компетенций — это прекрасно. Значит, подготовлен еще один финансовый директор. Я горжусь своими учениками.

Ваш коллектив — это инкубатор финансистов. У каждого человека есть способности и склонности к определенному виду занятий. Если в коллективе имеются люди с потенциалом, а такие обязательно есть, то ваша задача — их растить. Почему? Да потому, что умные люди растут независимо от желаний других. Они все равно уйдут, даже если вы не поможете им расти. А может, и займут ваше место. Это обязательно произойдет, если вы не будете им помогать расти и тем самым добиваться их лояльности. У каждого есть свой уровень некомпетентности. Чтобы вас не переросли, развивайтесь. Постоянно. Всегда. Вместе с другими и самостоятельно.

Про обучение и саморазвитие много говорят — здорово, что эта тема в тренде. Остановлюсь на ней подробнее. Обучение — это мотивация. Людям нравится учиться. Кому-то нравится сам процесс, особенно если он чередуется с работой. Для кого-то приобретение новых знаний — повышение собственной значимости. Знания — инвестиции в человеческий ресурс в компании, а также в себя в процессе личного обучения.

Различают «жесткие» и «мягкие» навыки (hard skills и soft skills). И те и другие нужно развивать в коллективе. Под «жесткими» навыками имеются в виду профессиональные знания. Их можно проверить, оценить, продемонстрировать при помощи экзамена, тестирования, аттестации. «Мягкие», или гибкие, навыки — универсальные социально-психологические качества, которые не зависят от профессии, но напрямую влияют на успешность человека. Например, умение работать в команде, критическое мышление, тайм-менеджмент, лидерство, креативность. Эти навыки тоже можно развивать

втечение всей жизни. Важно не только их наличие, но и то,

вкакой мере специалист может ими пользоваться. Без конкретных «жестких» навыков «мягкие» могут просто не потребоваться, но именно они помогают найти работу и качественно ее выполнять.

Одной монетарной мотивации сотруднику недостаточно. Обязательно нужны плюшки. Это как обед без десерта — сыт, но чего-то сладенького не хватает. Для специалиста одним из самых эффективных для всех заинтересованных сторон элементов немонетарной мотивации является обучение. Для компании оно может быть связано с расходами.

Ястаралась организовать обучение сотрудников в компании независимо от ее размера, причем как своих подчиненных, так и представителей других подразделений. Для нефинансовых подразделений подойдет курс «Финансы для нефинансовых менеджеров». Эту эффективную программу можно реализовать как с привлечением подрядчика, так и собственными силами.

Аналогично можно организовать для подчиненных обучение с помощью других подразделений. Темы и возможности зависят от специфики компании. В кооперации с другими подразделениями компании всегда есть смысл. Так уровень знаний будет расти одновременно во всех подразделениях.

Регулярное переобучение стоит проводить по тем направлениям, где следование стандартам — требование законодательства. К ним относятся бухгалтерский учет по стандартам, принятым в компании, налоги, новые финансовые инструменты, новые инструменты планирования, новые инструменты управления

исвязи, программное обеспечение. Не следует забывать также о сертификационных программах для оценщиков, бухгалтерских стандартах, иностранных языках. Организация обучения сотрудников повышает ценность руководителя и компании, лояльность.

Хорошая возможность расширить спектр форм обучения — участие в семинарах, вебинарах, деловых завтраках партнеров, аудиторов. Можно составить план обучения на год с учетом этих мероприятий и пожеланий сотрудников. Если на обучение бюджет не предусмотрен, можно найти бесплатные курсы

имероприятия. Рассмотрите, например, участие в тестировании новых образовательных проектов. Их можно найти на ресурсах для стартапов.

Чтобы вписаться в ограниченный бюджет на обучение, интересуйтесь корпоративными скидками, групповым набором. Сочетайте обучение одного сотрудника с возможностью поделиться учебными материалами со всем коллективом.

Образовательные предложения всегда есть в аудиторских компаниях.

Внедряйте обучение с прицелом на формирование кадрового резерва. А что, если кадровый резерв отсутствует или нет времени заниматься им? Тогда ищите новых сотрудников вне компании.

Для меня при выборе кандидата очень важен потенциал человека, его способность к обучению. Нестрашно обнаружить некоторые пробелы в опыте или знаниях. Кроме того, хорошо усвоенный опыт в конкретных процедурах может оказаться потолком.