Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

Среднесрочные задачи — план работ на год.

Приоритет в первый год работы — приносить пользу. Не стоит по-прежнему считать, что ваша главная роль — поддерживать других топ-менеджеров в достижении их целей по созданию ценности. Времена изменились. Роль финансового руководителя вышла за рамки бухгалтерского учета и включает теперь стратегическое управление, финансовое управление и анализ эффективности.

Неважно, пришли вы в компанию со стороны или сделали карьеру в ней, первый год имеет решающее значение для формирования вашего функционала. Своевременная демонстрация результатов по каждому из направлений просигнализирует о вашем успехе владельцам компании. Так вы закладываете основу для реализации долгосрочной стратегии и собственного роста.

Хотя план на первый год зависит от личных амбиций и этапа развития компании, в нем необходимо отразить следующие моменты:

•создание стоимости, рост и распределение капитала;

•деловое партнерство и управление эффективностью;

•бережливые финансовые операции;

•оцифровку, данные и аналитику;

•управление рисками.

Создание стоимости, рост и распределение капитала

Вы активный участник разработки стратегии компании, лидер расчетов и анализа инвестиционный решений. Здесь важно выяснить у владельцев следующие вопросы: инвестируем в рост или капитализируем доходы выплатой дивидендов? Насколько компания конкурентна с точки зрения окупаемости инвестиций?

Насколько она готова к разным экономическим сценариям развития?

Бизнес-подразделения отвечают за возврат инвестиций, а вы анализируете затраты и их эффективность, разрабатывая бизнес-модели инициатив, определяете источники финансирования и привлекаете инвестиции. Бюджеты и сам процесс планирования должны быть гибкими, но с соблюдением дисциплины исполнения. Менеджеры других подразделений сами будут контролировать бюджет, если вы помогаете создавать условия его эффективного пересмотра или формирования с учетом колебаний потребностей. О методиках планирования мы будем говорить подробнее, этому искусству необходимо уделять достойное внимание как в книге, так и жизни.

Деловое партнерство и управление эффективностью

Во многих организациях финансового директора считают теневым игроком. Но это вчерашний день. Ваша роль — активная работа с бизнес-подразделениями в операционном планировании, бизнес-анализе и принятии решений.

Вот этим необходимо заняться в первый год работы. Вам предстоит усовершенствовать структуру управления производственной деятельностью. Четкая и прозрачная система эффективности на основе KPI поможет соединить текущие бизнеспроцессы в соответствии со стратегическими приоритетами владельцев и руководства.

Имея такую структуру, вы отслеживаете эффективность бизнес-подразделений и документируете ее в аналитических отчетах. А добиться исполнения — значит повысить эффективность показателей, если они заранее при планировании сбалансированы. Необходимо организовать сбор фактической

62 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

информации, на основе которой с учетом целей будет формироваться план, а анализ исполнения позволит говорить на одном языке, оперируя одинаковыми понятиями и данными, выявлять локальные достижения и распространять их на всю компанию. Вот такой механизм будет вашим вкладом в развитие компании.

Вы — даже не по своему желанию, а по должностному положению — становитесь проводником изменений, критически оцениваете текущее состояние и формулируете новые идеи. Далее очередь за расстановкой приоритетов — это, пожалуй, самый важный момент в вашей работе, помогающий компании создавать ценность. Здесь в полный рост встает вопрос этики — необходимость сохранять непредвзятость, выслушивать все стороны и тщательно взвешивать все решения с точки зрения увеличения стоимости компании.

Бережливые финансовые операции

В первый год вы создаете службу, которая быстро реагирует на изменения. Существует прямая зависимость между эффективностью работы финансового подразделения и других бизнесединиц. Насколько вы эффективно организуете работу внутри своего подразделения, можно оценить по степени сотрудничества с другими бизнес-единицами.

Лучшие финансовые функции — простые. Они исключают избыточные действия. Их формирование требует глубокого понимания существующих бизнес-процессов, адекватного уровня делегирования и подотчетности, а также воспитания культуры постоянного улучшения процессов.

Вы можете обеспечить гибкость, создавая рабочие группы для актуальных проектов финдирекции. В данном случае под проектами я подразумеваю текущие, нерегулярные, но актуальные и конкретные задачи или мероприятия. Аналогичную

функцию выполняют расширенные рабочие группы с участием представителей других подразделений. Они помогают углубить понимание бизнеса финансовым отделом и упрощают сотрудничество. Формирование мобильных групп — инструмент по быстрому запуску инициатив по преобразованиям.

Сделайте целью на первый год оптимизацию двух или трех процессов или областей. Это проложит путь к более масштабной трансформации.

Оцифровка, данные и аналитика

Ваша миссия — автоматизация бизнес-процессов, в том числе финансовых функций. В нее входит выбор инструментов для автоматизации процессов, контроль, обработка данных и аналитика. Новая рабочая сила — это соединение людей и ботов. Использование цифровых помощников освобождает людей, позволяет им сосредоточиться на анализе, разработке аналитических данных, принятии решений и т.д.

Мы все ждем прихода искусственного интеллекта, который сократит объем непродуктивной работы людей, а также расширит их возможности. Доля сотрудников, занятых на постоянной основе повторяющимися стандартными задачами, должна уменьшиться, а доля экспертов и специалистов по стратегическому планированию — вырасти. Активность в общих центрах обслуживания увеличится, но численность персонала в них останется примерно постоянной, поскольку большая часть новой деятельности будет автоматизирована.

Управление рисками

Финансовый директор компании разделяет ответственность за риски и репутацию компании. Для информированности

64 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

нужно как можно раньше понять, насколько компания подвержена рискам. Первый шаг — анализ рисков, а также создание формализованных механизмов отчетности о рисках, если их еще нет. Риски меняются, поэтому нужно быть в курсе таких потенциальных их источников, как активность владельцев и киберугрозы. Хеджирование финансовых рисков будет рассмотрено в разделе «Казначейство», а остальных — в разделе, посвященном безопасности компании.

Вопросы учетной политики

Финансовое управление и внутренний контроль, такие как разделение обязанностей, политика утверждения и пороговые значения существенности, — вопросы первого года работы. Строгий контроль — это гарантия того, что у компании есть прочный фундамент, на который можно опираться.

Помните о последствиях своих заявлений о рисках, связанных со стратегическими решениями и действиями. Такие заявления должны подвергаться тщательной внутренней проверке перед обнародованием. Старайтесь минимизировать возможную негативную реакцию со стороны акционеров, держателей долга, финансовых учреждений, регулирующих органов и общества в целом.

Пандемия COVIDобнажила проблемы в управлении кризисами, когда риски материализуются. Ликвидность, изменение логистической цепочки, клиентских предпочтений, режима работы — вот только вершина айсберга последствий пандемии. Геополитическая обстановка обострила внимание инвесторов и аналитиков. Любые публичные действия в кризис должны предприниматься с соблюдением должной осторожности и осмотрительности.

Долгосрочные задачи — список целей на – лет.

На любом этапе развития компании вас могут привлечь к работе над конкретной целью — привлечением инвестора в стартап, продажей доли, выходом на рынки капиталов, IPO, упаковкой для продажи и т.п. О подобном следует подумать в первые недели или даже ранее, обязательно выявить сопутствующие или самостоятельные цели компании и выбрать из них те, которые относятся к сфере вашей компетенции. Проанализируйте их влияние и синергию с основной целью, а потом решите, включать ее в свой план или нет.

Если цель на этапе найма не определили, ее нужно сформулировать, исходя из ожиданий руководства и владельцев. Учитывайте, как соотносятся уровень развития компании и цели. Возможные варианты: увеличение стоимости компании, формирование устойчивого дивидендного потока, рост выручки, увеличение доли на рынке, снижение издержек. Все они сводятся к росту стоимости компании. Такую цель необходимо декомпозировать, поскольку если показатель EBITDA знают практически все предприниматели, то формулу роста стоимости компании EVA — чистая операционная прибыль после уплаты налогов за вычетом затрат на капитал — могут не знать и не принять. А ваши цели и задачи должны быть легко и однозначно измеримыми.

Исходя из требований понятности и измеримости цели, ее необходимо декомпозировать по болевым направлениям. Сюда можно отнести задачи, требующие длительного срока реализации, например внедрение полноценной ERP-системы, либо задачи, которые стартуют в последующие годы. Напомню: нужны бодрящие волны изменений, а не разрушительные цунами.

Никто не потребует детальный план работы на – лет вперед. Этот план для вас — долгая дорога. Но список долгосрочных целей нужно составить уже через две недели в новой должности.

66 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

2.4.Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль

Прежде всего необходимо провести немедленный аудит текущих проблем по трем направлениям, откладывать это на потом категорически нельзя. Вот эти направления:

. Поток наличных денег. Убедитесь в отсутствии проблем с ликвидностью. Если нет уверенности или проблемы уже имеются, срочно решайте, что делать.

. Практика бухгалтерского учета. Обсудите открытые вопросы с главным бухгалтером. Проконсультируйтесь с ведущим партнером аудиторской фирмы компании, если есть действующий договор с ней. Убедитесь в отсутствии у него вопросов по учету и налоговым рискам, требующих немедленного внимания.

. Аудит и кибербезопасность. Есть ли острые и срочные вопросы у комитета по аудиту при совете директоров и у службы внутреннего контроля? При отсутствии таких комитетов обсуждайте вопросы с руководителями соответствующих подразделений компании.

Уточните наличие или отсутствие проблем по этим направлениям, а также возьмите под свой контроль ряд функций. Перечень процессов, подлежащих передаче под ваш непосредственный контроль, необходимо сформировать до выхода на новое место работы. Актуальность пунктов такого перечня определяется во время переговоров с работодателем. Это также помогает понять условия в той организации, куда вы идете, ожидания владельца и непосредственного руководителя, а также ваши стартовые полномочия. Проверьте себя по этим направлениям и, исходя из степени своей подготовки и потребностей работодателя, сформируйте список.

Приведу реальный пример такого перечня, но подчеркну, что это частный случай.

. Приказ по централизации всех платежей, его реализация и контроль.

. Банковские карточки (ограничение первой и второй подписей).

. Приказ о согласовании всех договоров — без визы финансового директора договоры на подпись генеральному директору поступать не должны.

. Аудит доверенностей на право подписи от имени компании — полномочия, сроки, доверенные лица, установление лимитов финансовой ответственности.

. Создание тендерного комитета: централизация закупок через электронные площадки, председатель тендерного комитета — финансовый директор.

. Остановка всех расходов инвестиционного характера до утверждения политики по инвестициям; текущий ремонт рассматривается отдельно.

Пункты – относятся к переводу под свой контроль текущих бизнес-процессов на постоянной основе, пункты – — это старт первоочередных задач для формирования ранних успешных дел.

В данной ситуации финансовый директор получает максимальные полномочия по контролю расходования средств, формированию затрат и обязательств, методологии и технологии управления закупками. Опыт работы с инвестициями позволяет получить мандат на организацию инвестиционного комитета и распределение ресурсов. С учетом инерционности перезапуска процессов часть задач инициируется в первые дни, но воплощается в течение первого месяца работы. Основная

68 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ

цель финансового директора в данной компании — снижение издержек, уменьшение потребности в финансировании, рост дивидендного потока.

Если качество учетных функций вызывает сомнение, то в первые же дни организуется аудит финансового состояния компании. Чтобы зафиксировать состояние дел на старте, необходимо получить объективную оценку независимого аудитора и подготовить акт приемки дел. Вопрос проведения аудита для фиксации необходимо решить с работодателем до принятия решения о работе в компании. Зачем это нужно? Чтобы провести водораздел между результатами работы предшественника

ивашими. Чтобы не было возможности обвинить вас в чужих ошибках. Чтобы не обесценить впоследствии ваши успехи. Как часто такое бывает? Если вскроются неизвестные ранее старые проблемы, такие как неучтенные издержки или, того хуже, воровство, то претензии предъявят вам — независимо от того, к какому периоду относятся выявленные факты. А достигнутые в сжатые сроки улучшения вполне могут не поставить вам в заслугу под предлогом того, что так хорошо было всегда. Убеждать владельца можно и нужно аргументами. Он должен увидеть реальную картину состояния компании как можно скорее

исо временем будет судить, на что способен его финансовый директор, по фактическим результатам.

2.5.Чего нельзя делать в первые месяцы работы

Сначала подумайте, не стремитесь давать мгновенный ответ. Избегайте искушения прийти с готовым ответом или его анонсом к руководству — слишком велика вероятность допустить ошибку. Вас пригласили для достижения определенных целей и ждут, что вы будете действовать решительно, мудро

ис должной скоростью. И все же дальновидным следует считать не желание решить все и сразу, а искреннюю готовность слушать и обучаться. Скоропалительное решение, скорее всего, будет ошибочным или неточным хотя бы из-за недостатка информации. Сразу понять все нюансы новой компании невозможно, а значит, велика вероятность ошибиться в выводах. Это первая проблема. А вторая — поспешность не добавляет доверия, не повышает авторитет и влияние.

Не стоит призывать к немедленным действиям. Избегайте настоятельных требований действия, даже если вы уже подошли к решению. Некоторые лидеры стремятся сразу же действовать, порой раньше, чем необходимо. Я знаю финансовых директоров, которые ошибались, навязывая свои решения, предварительно не установив доверительных отношений с коллегами

ине оценив последствий.

Избегайте сюрпризов, которые делают невозможной реализацию ваших целей и задач. Обычно сюрпризы кроются в политике компании в отношении внешних контрагентов, клиентов, рынка, конкурентов и стратегии. Постарайтесь разузнать о них заранее. Проанализируйте основные риски там, где вы планируете проявить инициативу, например при взаимодействии с кредиторами, инвесторами и другими ключевыми игроками. В числе сюрпризов могут быть особые отношения с некоторыми поставщиками, имеющими близкие связи с владельцами, негативный опыт общения с контрагентом, предвзятое отношение лиц, принимающих решение. При обнаружении таких тонких мест поставьте их на контроль и поищите альтернативы. Проведите мозговой штурм со своей командой: каких сюрпризов можно избежать? На что следует обратить внимание?

Не забывайте про кадры. Оцените риски ухода ключевых сотрудников своего коллектива, а также последствия их увольнения. Продумайте, как снизить эти риски или воздействие.

70 ПЕРВЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ ПРОГРАММИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТ