Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

а также с подушкой безопасности в виде излишка ликвидности.

•Налоговые риски.

Риски рыночных ставок, правомочности внутригрупповых оборотов. Как их хеджировать? Проверять их наличие и вероятность реализации до совершения транзакций, привлекая для этого специалистов компании и внешних консультантов, получать письменное мнение по этому вопросу от аудиторов компании, осуществлять регулярный мониторинг.

Ежедневная работа

Ежедневная работа казначейства начинается с долгосрочного планирования. Предположим, в компании есть стратегия развития, а значит, казначейство владеет утвержденным бюджетом движения денежных средств на несколько лет. В компании есть утвержденный бюджет на год, а значит, казначейство владеет годовым бюджетом денежных средств. Бюджеты формировались и утверждались поквартально на месячной основе.

Что делает казначейство, имея эти бюджеты? На их основе оно составляет ежедневный бюджет движения денежных средств с понедельной разбивкой в разрезах валют, банков, стран и организаций. При этом каждая статья доходов формируется на основе поступлений в соответствии с прогнозами коммерческого подразделения и вашей плотной работой с ключевыми клиентами. А статьи расходов формируются на основе налогового календаря платежей, сроков выплаты зарплаты, контрактов с поставщиками и пр.

Задача проста в формулировке и сложна в исполнении — получение поступлений как можно раньше, а осуществление платежей как можно позже.

Все проверяется на соответствие обязательствам перед банками по выручке и иным контрактным условиям, балансируется по валютам.

Когда у компании положительное сальдо поступлений и платежей от операционной деятельности, это хорошо. Но контроль над задачей не ослабевает, возникает проблема эффективного использования избыточного объема средств. И тогда на помощь приходит долгосрочный план, который подскажет сроки и инструменты инвестирования избытка наличности.

О дефиците средств финдир должен узнавать задолго до прогнозного срока. Если проблема в кассовом разрыве, то решений может быть несколько. Например, изменение сроков поступлений и платежей по договорам поставки, использование краткосрочных кредитов банков. Риск отрицательного баланса при больших сроках и объемах выявляется на этапе формирования годового бюджета. Операционный риск может реализоваться из-за снижения спроса. Для таких ситуаций должны быть предусмотрены другие решения, например выборки по кредитным линиям банков или займы владельцев бизнеса.

А вот инициативы инвестирования в не предусмотренные бюджетом и планом проекты по расширению объемов производства не могут быть приняты без вашего согласования, без поиска, согласования и утверждения источников финансирования и подготовки к выборке. Если использовать в качестве источника выручку от текущей деятельности, это приведет к дефициту средств операционной деятельности в ближайшем будущем.

Финансовый директор является координационным центром при получении сигналов о проблемах с ликвидностью. Он распределяет задачи внутри дирекции и привлекает к их решению другие подразделения компании, информирует руководство о ситуации, предлагает возможные решения, участвует в совместном выборе лучших вариантов и организует их

выполнение или контроль, если ресурс находится вне сферы его руководства.

На каком бы этапе ни находилась компания, лучшее решение — ежедневный контроль бюджета движения денежных средств. Контролировать платежи на этапе подписания каждого платежного документа или на этапе формирования заявки на платеж, согласовывать платежи по статьям бюджета необходимо с учетом размера бизнеса, его устойчивости, понимания ситуации в компании и собственного опыта. С этим необходимо разобраться и закрепить в соответствующем регламенте.

Я поступала в каждой ситуации по-разному. В случае антикризисного управления это направление становилось практически основным. В ситуации, когда у компании не так много платежей и они все согласованы на уровне квартального бюджета, мне было достаточно ежедневного уведомления со стороны казначея с еженедельным отчетом и корректировкой плана на следующую неделю. Еще были ежедневные планерки с генеральным директором, куда я приглашала всех своих заместителей.

Это касается планирования и контроля бюджета прямым методом.

Как-то на собеседовании владелец компании продемонстрировал мне альбом бюджетных форм предприятия с просьбой дать комментарии. Просмотрев, я ответила, что альбом подготовлен по инициативе владельца, с финансовой службой если и согласовывался, то без обратной связи, и очень вероятно, что он останется формой отчетности, но не рабочим инструментом, если не внести в него ряд изменений.

Так оно и было. В альбоме я увидела БДДС косвенным методом и не нашла бюджета прямым методом. На тот момент компания была еще далека от внедрения отчетности по МСФО,

а в РСБУ еще не утвердили форму отчета о движении денежных средств косвенным методом. Значит, альбом формировали консультанты, которые выполнили просьбу владельца включить в него форму «Куда деньги дели?». Об этом также свидетельствовали периоды отчетности в альбоме — год и кварталы, без детализации по месяцам, неделям и дням. Формы не были рабочими инструментами ежедневного управления денежными потоками.

Если форма, составленная косвенным методом, отвечает на вопрос «куда?», то для операционного управления необходима форма БДДС прямым методом, которая отвечает на вопрос «как?». Куда ушли ресурсы и как они расходовались? Только вместе эти формы могут стать инструментом управления и анализа. На ежедневной основе используется прямой метод планирования, а отчетные периоды сопровождаются отчетами косвенным методом.

До наступления эры повсеместной автоматизации согласование платежей проходило с использованием бумажных носителей — весьма утомительный процесс. Но даже в таком виде он был необходим. Инициатор платежа запускал процесс, формируя заявку, все документы и обязательные условия контролировались бухгалтерией, бюджетом, юристами, другими специалистами в зависимости от маршрута платежа.

Сейчас автоматизировать этот бизнес-процесс возможно даже силами компании, используя коробочные решения без затрат на ERP. Но гораздо разумнее вводить информацию один раз, чтобы от бюджета до платежа и при формировании отчетов в самых разных срезах не приходилось тратиться на ручную, не добавляющую стоимости, утомительную, плодящую ошибки работу. Эффективность внедрения этого модуля можно подсчитать самостоятельно, умножив количество ежемесячных платежей на количество сотрудников, согласующих документ, время, которое они тратят на согласование, и их ФОТ. Сравнив

эти затраты с бюджетом внедрения, несложно понять, за какой срок можно окупить внедрение и с какого месяца начинается экономия. Речь идет только о платежах без затрат на формирование отчетов.

Когда платеж инициирован и согласован, его надо утвердить и провести. Кто обладает правом первой и второй подписи?

Формально ключи на электронную подпись, первую и вторую, предоставляют банки в соответствии с доверенностями, выданными генеральным директором. А за финансовую дисциплину, исполнение бюджета отвечает финансовый директор. Вторая подпись не должна принадлежать исключительно главному бухгалтеру — это устаревшая практика, существующая со времен, когда финансового директора еще существовало.

В любом случае, будет ли генеральный директор подписывать каждый платеж или поручит это вам либо кому-то еще, использовать ключ к электронной цифровой подписи системы «банк–клиент» должен тот, на кого он оформлен. Проведение платежа стоит доверять юридически, с передачей ответственности не только де-факто, но и де-юре. Можно установить лимиты на суммы и на статьи, при превышении которых требуется ваша подпись. Или можно утверждать целиком операционный день — все платежи одной подписью. Современные системы «банк–клиент» уже могут все.

При запуске или расширении бизнеса вам может потребоваться финансирование. Виды заимствования и методы привлечения средств не ограничиваются банковскими кредитами. По видам финансирование разделяют на заемное, платное, возвратное, а также на дополнительный капитал с продажей доли компании.

К заемному финансированию относятся факторинг , лизинг , гарантии , аккредитивы , торговый кредит поставщика, авансы покупателя.

Выгодность использования разных форм заимствований

втом, что некоторые из них не включаются в общую сумму долга, что справедливо из-за их условий. Да, товарный кредит может повлиять на стоимость поставки, но все же это не прямой аналог процентной ставки банка и прочих условий банковского финансирования. Имейте это в виду при планировании финансовых показателей. Если сравнить стоимость факторинга и лизинга, то она может оказаться существенно ниже банковского кредита, получить который не всегда возможно.

Мне в свое время нелегко далась организация проекта по импортному факторингу с китайскими фабриками. На старте нужно было получить банковские лимиты и в российских, и в китайских банках, организовать обучение китайских партнеров применять этот инструмент, преодолеть их недоверие, состыковать документооборот. Зато какие плюсы появились

витоге — стоимость финансирования закупок сократилась

втри раза, а поставщики ликвидировали отсрочку в получении наших финальных оплат.

Выбор вида привлечения средств зависит от возможностей компании и целей финансирования, а также от этапа развития компании. Иногда кроме собственных средств у основателя стартапа нет ничего, и продажа доли — единственный путь развития. А если у компании устоявшееся производство, стабильный бизнес, необходимо рассматривать все имеющиеся возможности, например понятный всем, но дорогой и порой недоступный банковский кредит с разнообразными формами предоставления, такими как срок, валюта, условия выборки и обслуживания, рефинансирования и погашения, обеспечения. Если речь идет

озакупке импортного оборудования, то, скорее всего, вопрос решит лизинг. Полезно подсчитать реальную стоимость заемного капитала, не только процентную ставку и стоимость выборки, но и дюрацию, стоимость хеджирования валютных и процентных

рисков, необходимость кеш-пулинга для рефинансирования, т.е. учесть все затраты на привлечение и обслуживание долга.

Я знала одного финансового директора, который бойко рапортовал владельцам о выполнении своих KPI по снижению процентных ставок кредитного портфеля компании. Разобравшись с оставленным мне в наследство кредитным портфелем от такого «эффективного» привлечения средств, я без особого труда убедила руководство в необходимости срочного его рефинансирования. Я собрала все реальные расходы по существующему портфелю и сравнила с привлечением рублевых длинных кредитов. Какие минусы скрывались за красивой картинкой низкой процентной ставки по долларовым коротким кредитам? Производственный цикл был в несколько раз больше, чем срок кредитования. Возникала необходимость откуда-то привлекать большие суммы на погашение кредита и срочно осуществлять выборку по новому траншу. Кредитный риск налицо — транш могли не выдать, что приводит к дефолту. Валюта кредита соответствовала валюте платежа (доллары США), но выручка поступала в рублях. Валютный риск налицо и не покрыт хеджированием. Большое количество банков в кредитном портфеле распыляло ресурсы для выполнения обязательств по проведению оборотов в каждом из банков при отсутствии кеш-пулинга. Потери из-за этих реальных расходов никто не подсчитывал.

После одобрения советом директоров представленной политики заимствования кредитный портфель был рефинансирован, валютный риск — минимизирован переводом портфеля в рублевые кредиты, долларовые платежи поставщикам — захеджированы, а количество банков — оптимизировано. Часть кредитов погасили с изменением условий поставок и подключением нового инструмента — импортного факторинга. В год, когда произошел очередной скачок курса доллара, компания вошла подготовленной.

Не прибегая к помощи банковского кредитования, стоит выяснить все возможности изменения условий поставки, найти взаимовыгодные условия и для своей компании, и для контрагента.

Выяснение потребности в финансировании надо начинать с расчета потребностей в оборотном капитале, предварительно проведя анализ его норматива и определив, насколько эта потребность завышена и что необходимо сделать для ее уменьшения. Бывает, что обнаруживаются сюрпризы в виде замороженных активов, которые можно сделать ликвидными. Например, это могут быть запасы неликвидных товаров, которые удается продать оптом с дисконтом, просроченная дебиторская задолженность и потенциал увеличения кредиторской задолженности, изменение сроков иных платежей.

Если без привлечения дополнительных ресурсов не обойтись, то нужно действовать оптимально и с учетом кумулятивной стоимости привлечения и обслуживания финансирования.

Качество сделки по финансированию влияет на жизнь после сделки. Речь о ковенантах, или обязательствах и ограничениях в работе компании, налагаемых банком-кредитором или соглашением акционеров. Банку важно, чтобы кредит обслуживался

ибыл погашен своевременно, поэтому в его интересах не допустить банкротства компании. По аналогии выход на биржу влечет за собой шлейф ковенантов для соблюдения интересов миноритарных владельцев.

Вам важно понимать каждое упомянутое в документации условие. Не стоит полагаться на устные заверения юристов

ибанкиров. Они могут апеллировать к распространенной практике, к несущественности рисков, связанных с нарушением этих условий. Если это так, то предложите исключить эти ничего не значащие условия. В случае отказа рекомендую изучать их с применением расчетов и анализа устойчивости компании к гипотетическому нарушению. Если вероятность велика,

попробуйте объяснить кредитору невозможность их принять. Попробуйте объяснить причины с использованием расчетов в качестве аргументов. Заинтересованный банк может пойти навстречу, если аргументы логичны и не нарушают его представления о надежности компании.

Что надо помнить про ковенанты и вообще про условия заимствования? Невозможно предусмотреть все варианты развития событий. Но одна возможность вам всегда доступна — спрогнозировать развитие ситуации и найти решение до наступления неблагоприятной ситуации. Привлекайте для поиска решения все заинтересованные стороны — владельца, руководителя и заимодавца. Банк ценит открытость клиента, потому что их интересы совпадают. Банку гораздо выгоднее иметь надежного клиента, чем небольшие штрафы за нарушение условий. Он может подсказать решение через изменение условий, организовать рефинансирование. Он не останется безучастным наблюдателем. Самое страшное — это осознанно нарушать условия договора, не платить проценты, не гасить задолженность. Это только множит проблемы, вплоть до потери бизнеса и подозрений в мошенничестве.

Я с сожалением наблюдала уже со стороны, как из-за череды неудачных рыночных обстоятельств огромная компания не выполнила обязательства перед банками и обанкротилась, не справившись с миллиардными судебными исками. В таких случаях лучше инициировать открытый диалог с кредиторами и привлечь к нему владельцев компании. Подобные риски находятся уже за пределами компетенции финансового директора.

4.2. IPO — выход компании на биржу

Компания задумывается о выходе на биржу, когда сумма необходимого финансирования начинает превышать возможности по привлечению дополнительного капитала на выгодных

условиях другими способами . Но потребность в капитале не всегда означает, что размещение ценных бумаг на бирже — верный выбор.

Рассмотрим альтернативные варианты:

•продажа активов стратегическому покупателю на рынке слияний и поглощений (M&A);

•продажа активов фонду прямых инвестиций;

•закрытое размещение — популярный шаг в рамках подготовки к IPO;

•создание совместных предприятий и стратегических альянсов;

•рефинансирование задолженности в целях освобождения средств для частичного выхода из бизнеса;

•выпуск евробондов, облигаций.

Подготовительные работы к альтернативным сделкам во многом совпадают, их поступательная реализация не приводит к многократному увеличению затрат. Так можно организовать стратегические запасные альтернативы и рычаги для переговоров, а риски снизить.

В моей практике был случай, когда дальновидность владельцев, принявших решение провести IPO после успешного размещения евробондов, привела и к экономии затрат, и к сокращению времени осуществления IPO. Мы были на пике эффективного сотрудничества всех участников проекта и на высокой скорости буквально через пять месяцев после выпуска евробондов вышли на биржу и стали публичной компанией.

В другом случае стремительно укрупнявшийся холдинг нуждался в инвестициях для M&A. Его размер и амбиции