Главный по финансам как стать сильным финансовым директором

гарантировать, что соответствующее разделение обязанностей по-прежнему существует, но при этом не стоит забывать о документировании изменений.

•Вызов — ручное управление.

Когда сотрудники работают на удаленке, актуальным становится ручное управление. Проблема не столько в работе из дома, сколько в отсутствии доступа к помещениям — складам, цехам, магазинам. Чем больше ручных средств контроля использовала компания, тем сложнее закрывать отчетность в режиме удаленной работы. Эта проблема заставляет переосмыслить среду управления в целом. Используя ее в качестве основы, необходимо искать решения в сфере автоматизации или других способов минимизации уязвимостей.

•Вызов — обеспокоенные и напряженные сотрудники. Сотрудники — это не просто исполнители, они еще и ро-

дители, дети, родственники, друзья. В новой рабочей среде у команды появляется множество вопросов, связанных не только с работой, не только с отвлекающими факторами, но и с причинами перехода на удаленный режим работы, если он — вынужденная мера. В таких условиях менеджерам приходится в полной мере задействовать не только «жесткие», но и «мягкие» навыки — ставить задачи, устранять пробелы в процессе работы и одновременно оказывать эмоциональную поддержку сотрудникам, находящимся в стрессе.

На протяжении всего этого времени лидерство и коммуникация должны стоять во главе угла, особенно когда все идет не так, как надо. Здесь очень помогает применение правильных инструментов. Лучшие технологии всегда расширяют возможности людей, будь то в офисе или за его пределами.

Мессенджеры позволяют членам команды быстро отправлять короткие сообщения друг другу. Однако они ни в коем

случае не заменяют короткие групповые звонки, еженедельные встречи или индивидуальное общение людей. Подобные простые, но эффективные решения помогают сохранить культуру и вовлеченность сотрудников. Когда беспокойство и стресс становятся дополнительными препятствиями, чуткое, последовательное общение, а также старая добрая командная работа могут стать лекарством от многих бед.

При переходе команды на удаленную модель работы внутренний контроль может легко стать неэффективным. Следует ввести компенсирующие меры контроля, чтобы учесть такой сценарий. Говоря о компенсирующем контроле, я имею в виду именно то, на чем сосредоточится аудитор. Если взять хаос вокруг кризиса, то любые транзакции, обработанные в период пика неопределенности и потрясений, будут нести больший риск просто потому, что слишком много всего находится под вопросом. Каждая из них больше подвержена ошибкам и возможностям мошенничества. Как всегда, для обеспечения прозрачного контрольного следа важно наличие достаточной документации.

Установите четкие правила существенности. Когда напряжение нарастает, важно перепроверить, что является существенным для финансовой отчетности. Чтобы избежать осложнений, ошибок и задержек, установите пороговые значения для определения, какие типы проводок будут регистрироваться во время процесса закрытия отчетного периода. Все несущественное можно доделать в следующем периоде.

10.3. Чей вы человек

Вы работаете на владельца компании. Какой смысл я вкладываю в эту фразу? Финансовый директор прежде всего представляет интересы владельца компании. А остальные топ-менеджеры? И остальные тоже. Но специфика вашей должности — в ее

сложности. Драйв позиции «финансовый директор» — это вечное решение парадокса.

С одной стороны, финансовый директор — это специалист, переводящий все бизнес-процессы в денежное выражение, создатель этой процедуры, включая правила контроля ее корректности, оценщик рисков компании. С другой — он, опираясь на полученные результаты, как и остальные топ-менеджеры, активно участвует в формировании стратегии развития, иначе говоря, генерирует новые риски. Вот он, парадокс: в одной сущности объединены противоположные задачи. Финансовый директор несет ответственность за формирование взаимоисключающих процессов. Чтобы преуспеть в каждом из них, нужна максимальная объективность.

Лично для меня успешное функционирование в этом дуализме возможно только при условии абсолютной лояльности владельцу. Отсюда решимость транслировать не только благоприятные новости, но и печальные результаты. Отсюда же настойчивое стремление быть услышанной при любом раскладе и, как следствие, ожидание безусловной поддержки владельца. Не его согласия со всеми предложениями (это нереально, да и не нужно), а поддержки нормального режима работы — создания условий, обеспечивающих повышение вашей эффективности, формирование доверительного отношения со стороны окружения.

Когда осознаёшь свои потребности как необходимые условия эффективного функционирования, то с легкостью можешь транслировать их владельцу. Бережное отношение к ним — залог успешного решения парадокса финансового директора. Это я и называю принадлежностью к тому, на кого вы работаете, определением того, чей вы человек. Невидимые связи подпитывают, когда иссякают собственные ресурсы, поддерживают, когда падаешь от усталости, поднимают над безразличием,

прикрывают от несправедливости. Чтобы ускорить формирование таких взаимоотношений, полезно стать катализатором, взять инициативу в свои руки — например, начать откровенный разговор.

Я обычно заостряла внимание владельца на своей проблеме по возможности сразу, как она проявлялась. Публичная поддержка инициативы финансового директора — хороший прием, хотя, возможно, и непопулярный. Явное одобрение со стороны акционера экономит усилия на борьбу с сопротивлением коллектива. И без того загруженные ежедневными делами топменеджеры чаще всего без особого энтузиазма воспринимают идею создания бюджетного комитета и уж тем более защиту предварительного бюджета подразделений. Раньше такого регламента в компании не было, и как-то справлялись. И не будет, если владелец не поддержит, поэтому ваша обязанность — заранее подготовить его, добиться одобрения. Ни в коем случае нельзя затевать дискуссию публично, но спорить и отстаивать свое мнение полезно и нужно, вплоть до выработки единого подхода. Деструктивных споров, не приносящих пользы ни одной из сторон, можно избежать, используя плановые встречи, работу в режиме информирования и согласования. Порой достаточно одной фразы, сказанной заранее.

Эти прописные истины забываются, когда человек увлечен идеей, дискуссией. В моей практике была одна памятная конфликтная ситуация, которая иллюстрирует ошибки несогласованности.

На одной из встреч с менеджментом вновь приобретенного актива возник вопрос, связанный с дефицитом средств. Специфика предприятия требовала больших инвестиций, знания металлургического производства и антикризисных мер. У новых владельцев опыта управления таким производством не было. Я увлеклась обоснованием необходимых мер, поддержав

менеджмент предприятия, и совершила ошибку неопытного финансового директора — затеяла публичный спор с владельцем актива. Несмотря на свою правоту в частном вопросе, я сильно ошибалась в реализации стратегии этого инвестпроекта. Но это было давно, когда я была молода и неопытна. Сейчас эта история вспоминается с улыбкой, а тогда она мне чуть не стоила должности, о которой я мечтала! Так вот, в запале я написала заявление об увольнении в тот же день, а точнее немедленно. Поддалась эмоциям. Прямо крылья выросли — лететь, лететь отсюда немедленно! Не слышат, не слушают, а я ведь права!!!

Спасибо, владелец оказался мудрым человеком. Как вы думаете, что он сделал? Правильно, ничего. Заявление и трудовую книжку забрал из кадров себе, чтобы случайно не отдали.

Адалее — по законодательству — две недели на отработку, и никаких встреч со мной. Нет, он ничего специально не отменял, их просто не было в расписании. И две недели… За эти две недели произошло многое.

Впервую неделю я сначала радовалась приближению свободы от этого «ужасного-ужасного места», но дня через два успокоилась. Мой руководитель дал мне возможность остыть и успокоиться. Восторг прошел, и появилась возможность включить-таки мозги и подумать: а что же пошло не так на той встрече? На этот вопрос я искала ответ всю вторую неделю и поняла, что прежде всего являюсь человеком акционера и при любых обстоятельствах должна думать об интересах его бизнеса.

Аэти интересы заключаются в эффективном управлении, включая процесс обсуждения и принятия решений. Ни при каких обстоятельствах не следует противопоставлять себя владельцу перед третьими лицами. «Ошибаться» можете вы, но не он. Вот почему вы его человек, вот почему владелец максимально бережно относится к своему финансовому директору. Это выяснилось очень быстро. А в тот «последний день, последний час»

перед выдачей мне трудовой книжки он задал только один вопрос: «Остаетесь?» И получил мгновенный ответ: «Да!»

Однако можно столкнуться и с непониманием, неприятием друг друга. Это сигнал более глубокого конфликта, и тогда есть только один вариант — расставание.

Я не заметила связи между количественным составом владельцев (речь в данном случае не о публичных компаниях) и уровнем развития бизнеса. Мне приходилось сталкиваться с разными составами — физические лица, группы компаний, инвестфонды, стратеги. Количество не было определяющим в формировании моего отношения и поведения. Для меня потребность быть правдивой не оставляла других возможностей кроме равного представления интересов всех собственников. Речь идет о владельцах, поскольку в моих случаях они чаще были глубоко погружены в операционное управление. Но если ваш непосредственный руководитель — это директор, который не является владельцем компании, то ничего не меняется. Есть субординация, и есть лояльный владельцам топ-менеджмент. Тогда вместе с директором нужно двигаться в одном направлении. Других вариантов для меня не существует. А вот попытки изменить мои принципы служили однозначным сигналом потенциального или уже реального конфликта.

Когда начинается конфликт, то консервативно его, скорее всего, не вылечить. Позвольте владельцу разобраться в отношениях с директором самостоятельно. Оставайтесь верны своим принципам — это самый безошибочный выбор. В дилемме «правда–ложь» нет ничего неоднозначного. Моя линия поведения не оставляла возможностей даже начинать обсуждение любых вариантов мошенничества. Я считаю, что любая подтасовка финансовой информации — это мошенничество. И в этом случае всегда есть выбор — уйти или сначала попытаться донести свою точку зрения до оппонента, а если это не помогает, предупредить

его и обсудить ситуацию с другой стороной. Отрадно, что такие ситуации в моей практике были единичными. Вспоминаю лишь один случай. Мой путь в топ-менеджеры только начинался. Опыта взаимодействия с акционерами в таких непростых ситуациях у меня не было вообще, но интуиция подсказывала, что мое рвение в вопросах инвентаризации и перехода на новую учетную политику может принести очень неожиданные результаты. Я доверилась интуиции и ни разу об этом не пожалела. Никому не нужна борьба с ветряными мельницами, которая к тому же не в моей компетенции. Я тогда не только смогла сохранить свой статус и нервы, но и не стала инициатором публичного конфликта, передав решение вопроса тем, в чьей плоскости он находился, — собственникам и руководителю. Для меня это кончилось предложением перейти в другое подразделение.

Печальнее, если конфликт возникает между владельцами. Тут чаще всего достается всем сторонам конфликта, поэтому уходить с поля боя нужно до окончания битвы, не зря же говорят: «Лес рубят — щепки летят». Сохранить нейтралитет вряд ли получится. Быть мерилом правоты на этом уровне бессмысленно. Конфликт — это не спор, в какой проект инвестировать. Конфликт намного безысходнее, так как уходит корнями в передел сфер влияния, а точнее в передел собственности. Уходить надо, как только вы обнаружите признаки конфликта, поскольку в корпоративной войне могут использоваться любые средства, включая оговор. И как будут интерпретированы ваши действия, не предугадать и не подстраховаться. В общем, вопрос переходит в область личной безопасности финансового директора, которую мы уже обсуждали.

Когда говорят, что работа финансового директора требует стрессоустойчивости, это воспринимается как должное: ответственная работа, вечный цейтнот, не всегда совпадающие темпераменты и характеры. Однако существуют и другие причины.

Во-первых, вы являетесь источником информации — и хорошей, и плохой, но именно от вас чаще слышат неприятные вещи, поскольку вы их видите первым — самые большие риски компании находятся в зоне ответственности финансового директора. И он не может отмалчиваться, да и не должен. Он обязан говорить первым, а иногда является единственным, кто может об этом сказать, остальные просто боятся.

Во-вторых, вы больше других оперируете цифрами, подсовываете сложные таблицы, отчеты и т.п. Неминуемо раздражение… В-третьих, никто не любит расходы, больше всего налоги.

А когда растет выручка, растут и налоги. Одно с другим не связывают. Про выручку рассказывают все, а про налоги — вы. Результат — негативное восприятие… Ну а потом раздражение входит в привычку, а на том, кто больше всего раздражает, проще всего сорвать зло.

Когда приходит осознание этих причин, начинаешь реагировать на события совершенно по-другому и перестаешь подпитывать эмоциональную свару ответными негативными эмоциями.

Не торопитесь докладывать (пока не перепроверите) — это про неуемное желание быть крутым, самым-самым. Вас спросили, вы тут же ответили. Дали поручение, а все уже готово. Классное ощущение азарта. Однако не торопитесь. Не множьте ошибки, как технические, так и логические, обязательно все перепроверяйте. Ненужное желание превзойти самого себя — источник массы проблем. Работайте над собой — избавляйтесь от вредной привычки соревноваться с самим собой.

Не скромничайте (ваш успех — это успех коллектива). Вы — финансовый директор! Вы работаете на достойного владельца в замечательной компании в лучшем коллективе! Чаще говорите это себе и всем, кто вас окружает. Не забывайте, что успех — дело общее. Свита делает короля. Отдавайте должное тем, кто остался за кадром, когда вам аплодирует совет директоров.

10.4. Резюме

Специфика каждой профессии накладывает свои ограничения на режим работы руководителя. Не исключение и позиция финансового директора. Можно, конечно, выделить относительно спокойные промежутки в году, но обычно они довольно условны и относятся только к какому-то одному сегменту деятельности. Годовой отчет компании в начале года, аудиторский отчет весной, бюджет в конце года — априори горячая пора.

Независимо от специфики компании ваша обязанность — организовать работу так, чтобы ваше отсутствие во время отпуска, командировки или болезни не превращалось в тяжелое испытание и риск для всей компании. Хорошего руководителя не сократят, если он построил прекрасно работающую финансовую машину, могут только попросить масштабировать успех, дав возможность расти вширь либо вверх. При четко налаженной работе ни вам, ни вашим сотрудникам не нужно делать занятый вид или вкалывать за соседа. Технологичность организации процесса, умение регулярно добиваться успехов — вот ваша основная обязанность как топ-менеджера.

Удаленная работа — неизведанная территория для многих профессионалов в области финансов. Однако независимо от того, станет ли она обычной практикой или забудется как страшный сон, обретенный опыт все равно будет бесценным. Вам необходимо воспользоваться этой возможностью для выявления болевых точек в функционировании финансовой дирекции и других подразделений, а также, что не менее важно, для их устранения на будущее.

Лояльность владельцу компании — это базис, на котором формируются здоровые отношения на работе, позволяющие максимально раскрыть потенциал всех сотрудников. Работая в компании, не стоит забывать, кто дал вам возможность