2.2. Роль и внутригрупповые процессы

В социальной психологии есть несколько крупных аспектов изучения роли.

Факторы успешного выполнения роли. Существует ряд факторов, оказывающих влияние на успешное выполнение людьми ролей: значимость для человека выполняемой роли; ясность роли, т.е. наличие-отсутствие четкого описания ролевых требований (имеет значение для социальных ролей); знание роли, т.е. представления о правах и обязанностях, границах и способах выполнения роли, допустимом и недопустимом поведении в рамках этой роли; умения и навыки в выполнении данной или подобной роли; соответствие мировоззрения и личностных качеств человека требованиям роли; мера включенности в выполнение данной роли; стремление и способность осмысливать данную роль и делать выводы.

Взаимоожидания исполнителей разных ролей по отношению друг к другу.Роль часто понимается как существующая в обществе (группе) система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение. Например, в организациях между руководителями (работодателями) и подчиненными (сотрудниками) всегда существует «неписанный договор» – своего родапсихологический контракт, т.е. поведенческие ожидания, соответствующие каждой роли. Здесь возникает ряд важных вопросов: Какова психологическая подоплекапсихологического контракта? Какие факторы определяют его соблюдение и устойчивость? К каким последствиям может привести его нарушение с одной и другой стороны?

Влияние ролей на эффективность групповой деятельности.Результативность некоторых команд зависит от четкого распределения ролей между их членами. При этом необходимо подбирать роли (например, «эрудит», «генератор» и др.) с учетом возможностей людей, прописать их особенности и обучить исполнителей. Более того, необходимо обеспечить взаимозаменяемость членов группы по выполняемым ролям.

Ролевые конфликты.Исследуются виды ролевых конфликтов, причины их возникновения, особенности их проявления и их влияние на личность и ее поведение. Выделяют несколько видов ролевых конфликтов:внутриролевые, межролевые, межличностно-ролевые.

Внутриролевые конфликты– это противоречия, возникающие между требованиями роли и возможностями личности, ролевыми ожиданиями окружающих и восприятием индивидом своей роли.Межролевые конфликты– это конфликты, когда разные ролевые позиции личности (и соответственно ролевое поведение) оказываются несовместимыми.Межличностно-ролевой конфликт– это разногласие между индивидами относительно того, кто должен исполнять ту или иную роль в группе.

Тема 13. Лидерство и руководство

1. Мини-теории лидерства и руководства.

* * *

Теория лидерских черт является наиболее ранней по происхождению и заключается в определении качеств личности, которые отличали бы лиде­ров от ведомых. На основе мета-анализа большого количества работ выделены следующие важные черты: мотивация достижения цели/успеха, мотивация лидерства, активность, упорство, инициа­тивность, уверенность в себе, ориентация на перспективу, способность обобщения, компетентность в соответствующей области. Разные качества имеют разный «вес» в выдвижении человека в позицию лидерства.

Кроме того, во множестве прикладных исследований, основанных на опросе руководителей, выделен широкий перечень профессионально важных менеджерских характеристик:

• упорная работа и постоянное самосовершенствование;

• широта взглядов и масштабный подход к решению проблем;

• умение четко формулировать цели;

• способность принимать решения в неопределенной ситуации;

• готовность инициировать инновации и процессы изменений;

• творческий подход к работе;

• способность нести ответственность;

• умение правильно использовать свое время;

• готовность к риску;

• способность мотивировать людей на высокие результаты;

• максимальное использование возможностей подчиненных для решения задач;

• беспристрастность, бескорыстие и лояльность к подчиненным;

• личное обаяние и коммуникабельность

• создание в коллективе позитивной психологической атмосферы и др.

Однако считается, что разные ситуации требуют различных черт лидерства и форм поведения, а потому люди могут быть лидерами в одних ситуациях, а последователями – в других. Кроме того, отсутствуют убедительные данные о том, какие качества отличают эффективных и неэффектив­ных лидеров.

Ситуационные теории направлены на объяснение того, какие качества или способы поведения руководителя более приемлемы в том или ином ситуационном контексте их деятельности.

Теория Ф. Фидлера объясняет эффективность руководителя с точки зрения того, какая его направленность будет более приемлема при определенном сочетании некоторых переменных. Руководители могут быть ориентированы на задачу или отношения с людьми. В теории это определяется посредством того, как руководители оценивают наименее желательного сотрудника (НЖС). Руководитель, дающий высокую оценку НЖС, ориентирован, скорее, на отношения с подчиненными, а руководитель, дающий низкую оценку НЖС, – на задачу.

В качестве переменных приоритета той или другой направленности рассматриваются: должностные полномочия руководителя, групповые цели и задачи, отношение подчиненных к руководителю.

Отношение подчиненных к руководителю предполагает, насколько сильно они выражают приверженность и поддержку своему руководителю. В группах с позитивным отношением сотрудники будут ориентированы на выполнение ставящихся перед ними задач, а в группах с негативным отношением – на игнорирование поставлен­ных задач и саботаж их выполнения.

Определенное сочетание этих переменных по степени выраженности (высокие и низкие значения) определяет наиболее благоприятную и неблагоприятную ситуацию для той или иной ориентации (на задачу или отношения) руководителя. Например, в очень благоприятной ситуа­ции (большие полномочия, четкость задачи, позитивное отношение), либо в очень неблагоприятной ситуации (малые полномочия, нечеткость задачи, негативное отношение) наиболее подходящей будет ориентация руководителя на задачу (низкая оценка НЖС). В крайне неблагоприятной ситуации все настолько плохо, что не стоит тратить время на отношения с сотрудниками, а следует максимально сконцентрироваться на задаче. В неопределенных ситуациях руководителям надо общение, чтобы мотивировать сотрудников на позитивный настрой и преодоление трудностей, а значит, необходима высокая ориентация на людей.

Атрибутивные теории (например, теория C. Грин и Т. Митчелл) предполагают, что на суждения руководителя о дейст­виях его подчиненных влияет приписывание руководителем причин результатов работы подчиненных. То есть, на основе наблюдений за подчиненными пытается понять, почему поведение последних характеризуется таким, а не иным образом. Процессы ат­рибуции руководителей определяют их реакции относительно поведения подчиненных.

Если руководитель объясняет плохую работу под­чиненного внутренними факторами, например его низкой ответственностью, недостатком усердия или компетентности, он может сделать выговор сотруднику, уволить его или направить на обучение. Если плохая работа подчиненного объяс­няется внешними факторами, например избыточностью обязанностей или нехваткой материально-технических ресурсов, то руководитель должен улучшить ситуацию деятельности работника вместо того, что бы его критиковать.

Процесс атри­буции (в частности, приписывание причин внешним или внутренним факторам) сложен и на него влияют многие переменные: симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, наличие или отсутствие поощрений и наказаний руководителя за результаты деятельности подчиненных, позитивные или негативные особенности поведения и деятельности подчиненных в прошлом и т.д.

Трансакционные теории фокусируются на мотивации руководителем подчиненных путем апелляции к их личным интересам и обмене вознаграждениями между руководителем и подчиненными. Трансакционное руководство – это стиль управленческого поведения, предполагающий распределение и прояснение ролей подчиненных, соглашение об обмене результатов работы на вознаграждение подчиненных, контроль за действиями подчиненных, наказание за ошибки и поощрение за успехи.

Теория ценностного обмена (Р.Л. Кричесвский) включает следующие основные элементы: а) уровни обмена: диадный («руководитель – подчиненный») и групповой («руководитель – группа»); б) сферы жизнедеятельности группы: инструментальная и социальная, которые образуют своего рода «поле» ценностного обмена; в) эмпирические референты ценностных вкладов субъектов взаимодействия; г) факторы вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Руководитель в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность группы «получает» от ее членов ряд психологически важных ценностей: удовлетворенность подчиненных групповым членством, признание подчиненными авторитета руководителя, повышение мотивации трудовой деятельности подчиненных и их готовность выполнять задачи, которые ставит руководитель.

Эмпирическими референтами ценностных вкладов выступают: запечатленные в разнообразных поведенческих актах личностные и функциональные характеристики субъектов взаимодействия, проявление психологического влияния между субъектами, элементы социально-психологической эффективности группы.

Теории харизматического лидерства и руководства акцентируют внимание наспособности лидера оказывать безграничное влияние на многих людей, что проявляется в бездумном принятии его идей и решений, в проявлении людьми экстраординарного поведения и их готовности к самопожертвованию. Эта способность определяется сочетанием личностных качеств лидера, его поведением и взаимодействием с окружающими людьми, конкретными условиями, например кризисными, в группе (организации, обществе).

В теории Р. Хауса проявление харизмы связывается с особым типом от­ношений между лидером и последователями. А именно: последователи испытывают к лидеру привязанность и доверие, беспрекословно принимают его миссию и полностью вовлечены в реализацию его замыслов, считая, что они принесут благо группе (организации).

К личностным качествам харизматического лидера относятся: высокая мотивация власти, уверенность в себе (граничащая с самоуверенностью), убежденность в истинности своих убеждений. Главная особенность поведения харизматического лидера – создание у других людей впечатление о себе как о человеке компетентном и непогрешимом в своих рассуждениях.

Важную роль в проявлении харизматического лидерства играют следующие условия:

• четкая формулировка лидером своих мыслей и целей;

• активное действие лидера в сложных условиях;

• самореклама и сторонняя реклама лидера относительно его личных достоинств и успехов;

• предоставление лидером личных примеров для подражания (особенно, связанных с чрезвычайными условиями);

• апелляция лидера к устремлениям и чувствам последователей, которые соответствуют его идеям и др.

Харизматическое лидерство с набольшей вероятностью проявляется в напряженных и экстремальных ситуациях (глобальные инновации и кардинальные преобразования, конфликты и кризисы, боевые действия и катастрофы).

Теории трансформационного руководства (например, теория Б. Баса) фокусируются на стремлении руководителя стимулировать у подчиненных интерес к задачам и проблемам группы (организации), обязательность, мотивацию достижения и профессионально-личностного роста. Такие особенности характеризуют трансформационное руководство как особый стиль управленческого поведения.

Трансформационное и трансакционное руководство – это два разных типа руководства. Однако различие между ними не исключает их гибкого применения руководителями в различных ситуациях, что, даже, повышает эффективность их работы.

В трансформационном руководстве («идеализированное влияние») представлены элементы харизматического лидерства. Между этими двумя типами руководства/лидерства есть отличия. Трансформационные руководители влияют на подчиненных исходя из гуманных побуждений («что бы было лучше для всех»), стремятся передавать им полномочия, развивать их самостоятельность иверу в себя. Они заинтересованы в улучшении положения каждого подчиненного и группы (организации). Хариз­матические лидеры, напротив, иногда стремятся подчинить себе последо­вателей, поддерживая их слабость и зависимость, добиться от них личной преданности, а не верности некоторым ценностям и идеалам.