2.2. Стратегическое маркетинговое планирование: сущность, особенности и этапы реализации

Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась. Любое предприятие хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные поступления и нормальный график работы персонала.

Одна из основных целей маркетинга – это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Ее достижение невозможно без планирования.

Стратегическое маркетинговое планирование (СМП) – это процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Особенности СМП состоят в том, что оно:

- координирует решения и действия в области маркетинга;

- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли и в ущерб решению долгосрочных задач;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Этапы стратегического маркетингового планирования состоят в следующем:

• определение миссии (основной цели предприятия);

• стратегические цели (императивы);

• стратегический аудит;

• SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз);

• анализ-бизнес портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. В большинстве случаев компании характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например «Мы производим мебель», «мы выпускаем минеральные удобрения», «Мы предприятие по производству стройматериалов».

Однако в последнее время многие компании предпочитают формулировать миссию с точки зрения рынка или потребителя: «Мы создаем уют и комфорт в вашем доме» и т.д. Причина в том, что основная цель предпринимательской деятельности – это удовлетворение нужд и потребностей потребителей. В то время как товары и технологии с течением времени могут устаревать, нужды и потребности потребителей остаются неизменными.

Специалисты указывают, что при разработке миссии, ориентированной на рынок, руководство компании должно стремиться, чтобы она не была слишком узкой или широкой. Изготовитель карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко.

Миссия должна быть реалистичной, конкретной, основываться на специфических способностях, а также должна заставить потребителей поверить.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, то цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив.

Стратегические цели предприятия обычно подразделяются на:

- рыночные – доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;

- маркетинговые – формирование (поддержание) желаемого имиджа предприятия (объема продаж, прибыли, уникальности характеристик товаров компании относительно конкурентов и др.);

- структурно-управленческие – желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений;

- контроль – ежедневный и периодический.

Стратегические цели компании можно сформулировать, ответив на следующие вопросы:

1. Каким бизнесом мы занимаемся?

2. Кто наши потребители?

3. Какова цель нашей работы?

4. Каков наш будет бизнес?

На основе стратегических целей могут разрабатываться более конкретные цели и задачи, срок выполнения которых до 1 года, т.е. тактические, а также будет определяться необходимое количество ресурсов, назначаться исполнители и т.д.

Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе СМП проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ).

Ситуационный анализ – это:

• ревизия всех внутренних ресурсов предприятия;

• использование внешних и привлеченных средств;

• соотнесение всех ресурсов (внутренних и привлеченных) с выявленным спросом на конкретном рынке.

Ситуационный анализ включает сбор важной для компании информации и подразделяется на два вида: внешний и внутренний.

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановки в стране, законодательного и правового пространства и т.д.

Цель внутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.

Суть анализа – учет ситуации, сложившейся в данный к данному моменту на рынке (реализация функции комплексного исследования рынка), и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, т.е. тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товара.

В результате получаем ответы на два стратегических вопроса:

1. каково настоящее положение предприятия?

2. в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

На втором этапе СМП осуществляется выработка целей предприятия. Цели, устанавливаемые фирмой в процессе планирования, должны соответствовать ряду требований (табл.2.2).

Как показывает опыт японских корпораций, в качестве основной стратегической цели и главного критерия анализа их производственно-хозяйственной деятельности они рассматривают свое положение на рынках

Таблица 2.2. Требования, предъявляемые к целям маркетинговой деятельности

№№	Требование	Характеристика
1	конкретность и измеримость	Установление точных и количественно выраженных заданий в различных аспектах деятельности
2	достижимость	Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий
3	ориентация во времени	Определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)
4	избирательность	Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия
5	участие сотрудников в их постановке	Каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке

сбыта, в то время как фирмы других стран больше внимание уделяют прибыльности операций. Так, согласно проведенным исследованиям, до 90 % предприятий рассматривают норму прибыли как основной критерий успешной работы. Однако сравнение целевых установок 227 американских и 255 японских предприятий показало (табл.2.3), что японские корпорации уделяют относительно меньшее внимание критериям прибыльности и больше – аспектам первенства на рынках сбыта. Кроме того, среди множества факторов, влияющих на развитие маркетинговой деятельности в корпорациях Японии, основными являются: доля на рынке, исследования и разработки, затраты на продвижение товаров.

Таблица 2.3. Приоритетные цели на предприятиях США и Японии

Целевые установки	Приоритетность целей (в баллах)
	предприятия США	предприятия Японии
Норма прибыли на инвестиции	2,43	1,24
Прибыль на акцию	1,14	0,02
Увеличение рыночной доли	0,73	1,43
Увеличение доли новых продуктов	0,21	1,06

Типичными целями американских фирм являются:

- объем продаж (в стоимостном и физическом выражении), рост объема продаж;

- эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж), использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты);

- использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию);

- конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.

Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы во внешней среде (табл.2.4).

Таблица 2.4. Матрица SWOT

Стороны предприятия	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities)	Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных последствий от угроз
Угрозы (Threats)	Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей	Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных последствий

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоким качеством персонала и т.д.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями или ставит его в неблагоприятное положение. Пример слабых сторон – узкий ассортимент выпускаемой продукции, плохая репутация компании на рынке, низкий уровень сервиса и т.д.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества, это могут быть ухудшение позиции конкурентов, резкий рост спроса, рост уровня доходов населения и т.д.

Рыночные угрозы – события, неблагоприятно воздействующие на предприятие: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.д.

Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.