1.3. Маркетинговые стратегии в системе общекорпоративного управления
Историки обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования:
- краткосрочное планирование (бюджетирование);
- долгосрочное планирование;
- стратегическое планирование;
- стратегическое управление (стратегический рыночный менеджмент).
1-й этап – бюджетирование (бюджетно-финансовое планирование) – чисто финансовая система планирования, основанная на годовом бюджетном цикле. основная задача – управление издержками. Присуще эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. Характеризуется отсутствием специальных служб планирования, особенно долгосрочного; регулярно обсуждаются и намечаются планы развития бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивается лишь составлением финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели.
2-й этап – долгосрочное (перспективное) планирование. Характерно для 50 – начал 60-х гг. ХХ века. Этот период характеризуется для американских компаний высокими темпами роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Данные факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Идея этого метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении проблем, лимитирующих рост фирмы.
3-й этап – стратегическое планирование. Характерно для 70-х гг. ХХ века. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Во главу стратегического планирования был поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Следовательно, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику ранка и поведение конкурентов.
Задача стратегического планирования: понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.
4-й этап – стратегический рыночный менеджмент. Характерен для 80 – начала 90-х гг. ХХ века. В этот период наметился переход большинства корпораций от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также ее оценку и контроль за исполнением.
Таким образом, этапы корпоративного планирования эволюционировали в ответ на изменение внешних условий, т.е. аналогично понятию «стратегическое управление». Эволюция систем общефирменного управления представлена в табл.1.4.
Таблица 1.4. Эволюция стратегии и методов управления
Характеристики |
Финансово-бюджетное планирование |
Перспективное планирование |
Стратегическое планирование |
Стратегический рыночный менеджмент |
|
1-й этап |
2-й этап |
3-й этап |
4-й этап |
1. Задачи менеджмента |
Бюджет и управление организацией |
Предвидение изменений рынка |
Реакция на внешние параметры |
Использование стратегических окон |
2. Предполо-жения |
Долгосрочная стабильность |
Сохранение существующих тенденций |
Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий |
Многие изменения внезапны и непредсказуемы |
3. Цели |
Исполнение бюджета |
Составление прогнозов на будущее |
Стратегическое мышление |
Использование изменений для создания благоприятных возможностей |
4. Планиро-вание |
Годовое |
На пятилетний период с ежегодными корректировками |
Ежегодные корректировки |
В режиме реального времени |
Следует отметить, что новые подходы не исключают применения уже использованных методов, а дополняют их.
На рис.1.4 представлены уровни стратегического управления.
Корпоративная (портфельная) стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Корпоративная стратегия: Организационная структура фирмы Диверсификация |
|
Хозяйственные подразделения |
Деловая стратегия: Рыночные планы Конкуренция |
|
Конкурентные преимущества |
Функциональные стратегии |
|
Распределение ресурсов |
Операционные стратегии |
|
Распределение ресурсов |
Рисунок 1.4. Уровни стратегического управления
Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. |
Исторически бизнес существовал как однопродуктовый. Но в процессе диверсификации производства (распространение хозяйственной деятельности на новые сферы: расширение ассортимента продукции и видов услуг; расширение географической сферы деятельности) возникла необходимость управления крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
а) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа (инструмента, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращение или увеличение инвестиций в неэффективные и эффективные проекты соответственно);
б) решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (т.е. переход количества в новое качество);
в) изменение структуры корпорации;
г) решения о слиянии, приобретении, либо вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
д) единую стратегическую ориентацию подразделения.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. |
Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет осуществляться рекламирование и т.д. Поэтому часто эта стратегия называется стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия на один товар будет отличаться от стратегий других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия будет совпадать с деловой.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий и относятся к плану управления их текущей деятельностью. |
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела/службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис.1.5).
Центральный офис
Корпоративная
стратегия
Деловые стратегии
Функциональные
стратегии
СБЕ
СБЕ
СБЕ
Производство
Финансы
Маркетинг
НИОКР
Персонал
Рисунок 1.5. Иерархическая структура стратегий
Иногда выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 1.5.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.
Операционные (линейные) стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании и т.д.
Все перечисленные типы стратегий являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегий лежит на соответствующих руководителях:
Таблица 1.5. Сравнительная характеристика стратегических решений
Характеристики |
Уровни стратегии |
||
|
корпоративная |
деловая |
функциональная |
Тип |
Концептуальный |
Смешанный |
Операционный |
Приспособляемость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Связь с текущей деятельностью |
Инновационная |
Смешанная |
Дополняющая |
Риск |
Значительный |
Средний |
Низкий |
Потенциальная прибыль |
Значительная |
Средняя |
Небольшая |
Издержки |
Значительные |
Средние |
Умеренные |
Временной период |
Длительный |
Средний |
Короткий |
Гибкость |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Кооперация |
Значительная |
Умеренная |
Небольшая |
- на корпоративном уровне за стратегию отвечают управляющие высшего ранга; решения принимаются советом директора корпораций;
- деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий;
- решение по функциональным стратегиям принимают руководители среднего звена;
- решения по операционным стратегиям принимают руководители на местах, именуемые менеджерами низшего звена управления.