4.2. Внешний маркетинговый аудит

Хорошим инструментом для оценки маркетинговой среды предприятия в целом и эффективности маркетинга в частности, служит маркетинговый аудит, который предусматривает сбор важнейшей информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса.

Маркетинговый аудит – это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании.

Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании.

Внешняя среда в маркетинге рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

1) макроокружение (макросреда) – создает общие условия среды нахождения предприятия. Она определяется следующими факторами: демографическими, экономическими, природными, научно-техническими, политико-правовыми, социально-культурными;

2) непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Основные ее составляющие: поставщики, покупатели, конкуренты, контактные аудитории, посредники.

PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Методами оценки внешней среды являются РЕSТ-анализ, профильная матрица конкурентов и матрица возможностей и угроз.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – анализа (табл.4.1):

Таблица 4.1. Матрица PEST – анализа

Политика		Р	Экономика		Е
1			1
2			2
…			…
Социум		S	Технология		T
1			1
2			2
…			…

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании (табл.4.2).

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующий шаг - факторы успеха ранжируются

Таблица 4.2. Профильная матрица конкурентов

Факторы успеха	Вес	Конкурент 1		Конкурент 2		Конкурент 3
		Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Реклама
Качество
Конкурентоспособность цены
Управление
Финансовая позиция
Лояльность клиентов/ покупателей
Глобальный рост
Доля рынка
Итого:

по сильным и слабым сторонам компании. 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2 - второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получаем числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30 %, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30 %, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогают позиционировать фирмы на рынках.

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации (табл.4.3).

Таблица 4.3. Матрица анализ возможностей и угроз

№		Вес	Рейтинг	Результат	Комментарии
Возможности
1
…
Угрозы
1
…

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании. Для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1 - очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2 - сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг - это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

Направления аудита непосредственного окружения проводится с помощью модели пяти конкурентных сил М.Портера.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера (рис. 4.1).

Рисунок 4.1. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

Достижение конкурентного преимущества может основываться либо на упреждении действий конкурентов, либо на следовании за ними. Если предприятие выходит на рынок, где уже имеется свой лидер, то для обеспечения своего конкретного преимущества оно может использовать следующие действия:

- «атака» – прямое соперничество, преследование лидера на основе собственных преимуществ: товар, цена и др.;

- «прорыв» – завоевание позиций на рынке за счет слабых мест в действиях лидера (например, предоставление покупателям дополнительных удобств, которые лидер упустил);

- «окружение» – поэтапное наступление на лидера (например, путем последовательного введения новых маркетинговых приемов).

Общими правилами для всех предприятий по обеспечению своего конкурентного преимущества являются:

- умение концентрировать свои ресурсы для эффективных действий;

- использовать любые возможности для взятия инициативы в свои руки;

- способность маневрирования ресурсами для достижения поставленных целей;

- планирование с достаточной гибкостью, учитывающее как изменение рыночной ситуации, так и действия конкурентов.

Внешнюю маркетинговую среду характеризуют:

- сложность определяется тем, как много факторов внешней среды влияют на предприятие и насколько эти факторы схожи между собой;

- динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро оно изменяется.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис.4.2), каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду предпринимательской деятельности.

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрат 1 на рис.4.2), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация умеренной неопределенности (квадрат 2 на рис.4.2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей альтернативности в действиях. Однако, внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений.

1 Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли	2 Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка
Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: потребительские товары 3	Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ 4

Низкая

Степень динамизма внешнего окружения

Высокая Низкая Степень сложности Высокая

внешнего окружения

Рисунок 4.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрат 3 на рис.4.2), требует от фирмы достаточной гибкости. Это необходимо в силу окружения. Однако сложность факторов позволяет руководителям, имеющим высокий уровень знаний о маркетинге, справляться с ситуацией.

Высокая неопределенность ситуации (квадрат 4 на рис.4.2) представляет собой наибольшую сложность. Это связано с тем, что внешняя среда полна динамизма и неопределенности. Эффективное взаимодействие фирмы с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки экспертов свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддается контролю со стороны фирмы, а остальные 80 % - неконтролируемы. Среди последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности.