Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Розанова В.А. - Психология управления (1).doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
22.11.2019
Размер:
2.22 Mб
Скачать

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Глава 2. Принятие управленческих решений

2 1 Мотивация принятия управленческих решений 2 2 Виды управленческих решений

Краткое содержание главы

1 Участие в принятии решений является мощным мотивирующим фактором

2 Мотивации принятия индивидуальных и коллективных реше-

ний существенным образом различаются между собой.

3 Виды управленческих решений классифицируют по различным основаниям.

4 Коллективные решения имеют свои положительные и отрица-

тельные стороны.

5 Выработка управленческого решения является основной частью работы руководителя

6 Рациональные решения имеют несколько этапов

7. Эффективность решения зависит от качества решения и степени принятия его исполнителями.

Ключевые слова

Мотивация, стили руководства, решение, рациональное реше-1ие, интуитивное решение.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

127

В. А. Розанова

Глава 2. Принятие управленческих решений

2.1. Мотивация принятия управлкнчкских гкшкний

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О'Доннелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а также большее желание реализовать их /5/.

Интересную мысль приводит также Р Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений /6/.

В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки Так, например, реакция работника на слова "Вы — разгильдяй" будет совсем иной, чем на слова "Вы запустили свое дело!"

Управленческой практике известно принятие двух видов решений' индивидуальных и коллективных Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.

128

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Например, в состав дирекции входят руководитель и иго подчиненные В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности В группе, называемой "дирекцией", основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться

В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными, ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т д.

Мотивация поведения подчиненных в группе "руководство подчинение' часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т.п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческие решения будет другой В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т.е. эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, т.к. в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею.

В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное решение

В условиях коллективного принятия решений происходит де-персонификация в принятии решений По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

129

В. А. Розанова

количество доводов "за" и "против" При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться

Некоторые члены творческой группы совершают "уход" от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей

Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение

Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления

1. Четкое осознание поставленной цели

2 Личностное осмысление цели

3 Четкое представление объективной управленческой ситуации,

содержащей заданную цель

4 Продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации

5 Включение системы обратной связи

6 Каждый шаг продвижения к цели должен сопровождаться установкой на получение релевантной информации

7. Уверенность в себе, своих возможностях, способностях

8 Поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели

9 Умение адекватно оценивать себя и объективную управленчес-

кую ситуацию

Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий Принимая на себя ответственность и будучи уверенными в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения

Противоположный пример представляет собой руководитель, который настрой на избежание неуспеха в своей деятельности, т е отрицательно мотивирован Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и

130

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть П. Глава 2. Принятие управленческих решений

самостоятельности, т к над ним висит страх действовать без указаний "сверху". Он боится неудачи и не принимает риска С одной стороны, он боится принимать решения, а с другой — из-за страха неудачи не хочет его реализовывать. Он пытается уйти от ошибки и наказания

Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность' а) принимать (или не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном решении и б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение

В практике управления встречаются несколько типов руководителей, различным образом относящихся к принятию решений Ниже кратко дается характеристика каждого из типов руководителей.

Типология руководителей

Типы руководителей, принимающих решения

1. Лидер, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения Не боится риска, положительно мотивирован, активен Считает себя значимым в своих собственных глазах и глазах своих подчиненных

2 Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу

исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него

3 Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, "прячется" за группу, пытаясь сбросить с себя бремя ответственности. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.

4 Руководитель, неспособный к активной работе Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужна активность, самостоятельность, риск и т п Профессионально он становится непригодным к управленческой работе.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

131

В. А. Розанова

Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает ее значимой В процессе работы он стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу

Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий.

Приемы мотивирования исполнителей

Правила положительного мотивирования исполнителей

1. Не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе

2. Поощрять подчиненных к творчеству.

3. Постоянно поощрять за хорошую работу

4 Оказывать помощь в работе своим подчиненным

5. Не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию.

6. Вовремя и правдиво информировать работников

7. Правильная оценка временной перспективы решения задач

Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами- а) оказанием личного влияния на членов группы и б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.

Руководитель, который "уходит" от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и группу в целом.

2.2. Виды mii»ai!.ii;ii4i:ckhx i>i:iiu:iinii

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений

Коллективные решения

132

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.