12.2. Товарный портфель. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Товарный портфель – совокупность всех товаров (товарных групп, видов и разновидностей товара), способных удовлетворить потребности сегментов целевого рынка, для выпуска которых имеются возможности в рамках организационно-экономических и технологических условий данного производства.

Произведено разграничение понятий: «товарный портфель производства» и «бизнес-портфель».

Категория «бизнес-портфель» является более широкой и включает в себя перечень направлений бизнеса – стратегических бизнес единиц (СБЕ), которые имеют между собой порой очень значительные различия с точки зрения технологии, целевого рынка и т.п.

Товарный портфель – это перечень ассортимента продукции, выпускаемого в рамках отдельного производства – технологически обособленной СБЕ.

Решающим признаком для отнесения определенных товаров или товарных групп в состав одного товарного портфеля будет осуществление их выпуска на одном и том же парке оборудования. В противном случае следует говорить о товарных портфелях различных СБЕ, задача управления которыми может решаться независимо друг от друга.

В качестве основного принципа формирования товарного портфеля производства и управления его структурой используется концепция поиска сбалансированности.

Под сбалансированностью портфеля следует рассматривать такое состояние товарного портфеля производства, которое обеспечивает достижение наиболее важных целей работы предприятия и необходимую динамику его развития за счет обеспечения оптимального состава и структуры товарного предложения, которое должно быть ориентировано не только на текущий рыночный спрос, но и на будущий.

При этом состав и структура товарного портфеля, по возможности, должны влиять на формирование будущих потребительских предпочтений в интересах фирмы.

Портфельная стратегия – применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических бизнес-единиц.

Цели портфельной стратегии:

• оптимально распределять ограниченные ресурсы.

• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

При разработке портфельной стратегии используется матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (рис. 36). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Стратегическое хозяйственное подразделение – предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р =	Доля рынка данной фирмы (или СХП)_____	(9)
	Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

Темпы роста рынка	высокий	ТРУДНЫЕ ДЕТИ Травяной чай	З ВЕЗДЫ Фруктовый чай
	низкий	СОБАКИ Сортовой чай	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
		низкий	высокий
		Рыночная доля

Рис. 36. Матрица БКГ организации на рынке чая

Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор «Дойные коровы». Т.е. основные стратегии по отношению к товарам-«звездам» – инвестирование.

Стратегический сектор «Дойная корова». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке. Т.е. основные стратегии по отношению к товарам-«дойным коровам» – снятие сливок, поскольку эти товары являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований..

Стратегический сектор «Трудные дети» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки». Т.е. основные стратегии по отношению к товарам-«трудным детям» – инвестирование или деинвестирование.

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка. Т.е. основные стратегии по отношению к товарам-«собакам» – деинвестирование.

В идеале сбалансированный товарный портфель предприятия должен включать 2–3 товара-«коровы», 1–2 – «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и небольшое число товаров-«собак».

Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Ограничения модели:

• в основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.

• выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. То же самое и в случае с темпами роста.

Достоинства матрицы БКГ:

• матрица способствует принятию решений о намеченных позициях на рынке;

• матрица способствует распределению стратегических средств между различными СБЕ.