§ 5.4. Целевые и программно-целевые подсистемы

В соответствии с декомпозицией главной цели деятель­ности предприятия в многоцелевой системе управле­ния выделяется ряд целевых подсистем. Типичны следую­щие варианты состава целевых подсистем.

Вариант 1:

1. Управление производственным процессом.

2. Управление качеством продукции и маркетингом.

3.Управление ресурсами: трудовыми, материальными, ос­новными производственными фондами, объектами дого­ворных обязательств (купля-продажа, прокат, аренда, лизинг), финансовыми ресурсами.

4. Управление научно-техническим развитием производства.

5. Управление социальным развитием трудового коллек­тива.

6. Управление охраной окружающей среды (экологическое управление).

Вариант 2:

1. Управление производственным процессом и факторами производства.

2. Управление научно-техническим развитием производст­ва и качеством продукции.

3. Управление реконструкцией и строительством новых производств.

4. Управление финансами и объектами договорных обяза­тельств.

5. Управление социальными программами.

6. Управление охраной окружающей среды (экологическое управление).

Особенность варианта 2 состоит в том, что в подсисте­ме 1 совмещено управление процессом изготовления про­дукции и факторами, обеспечивающими этот процесс; в подсистеме 2 совмещены управление формированием ка­чества продукции и управление факторами, обеспечиваю­щими достижение необходимого уровня качества (научно-технического развития производства). В этом варианте уп­равление маркетингом отнесено к функциональному уп­равлению, поскольку оно связано с обеими указанными це­левыми подсистемами. Управление социальным развитием организуется по принципу программно-целевого управле­ния, что предполагает разработку целевых программ по важнейшим социальным проблемам компании.

Управление в каждой целевой подсистеме определяется объектом управления, его целями и показателями достиже­ния целей, спецификой механизма управления, составом специальных функций управления и их распределением по функциональным подсистемам (головным органам управле­ния), составом задач по каждой специальной функции и их распределением по органам управления, организацией вза­имодействия органов управления в выполнении специаль­ных функций управления, взаимодействием данной целе­вой подсистемы с другими целевыми подсистемами.

Характеристика объектов и целей управления в целе­вых подсистемах приводится в табл. 5.3.

Т а б л и ц а 6.3. Характеристика целевых подсистем

Специальные функции. Основным структурным элементом многоцелевой системы управления является специальная функция — подфункция конкретной функ­ции, ориентированная на определенную основную цель. В многоуровневых компаниях специальные функции могут дифференцироваться или распределяться по уровням структуры компании. В табл. 5.4 приводится в качестве примера состав специальных функций целевой подсисте­мы «Управление научно-техническим развитием производ­ства и качеством продукции» основного и дочернего акци­онерных обществ.

Таблица 5.4.

Состав специальных функций целевой подсистемы «Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции» в системе управления ао

Взаимосвязь целевых подсистем. Система управ­ления предприятием, как и сама производственная систе­ма, является целостно-обособленной. Целевые подсистемы взаимосвязаны. Эти связи реализуются в структуре СУ вы­делением многоцелевых специальных функций и горизон­тальными взаимосвязями в функциональных подсистемах и подсистеме линейного руководства.

Управление научно-техническим развитием взаимосвя­зано со всеми целевыми подсистемами, поскольку цели этих подсистем достигаются при условии реализации ос­новной цели научно-технического развития. Особо тесную связь управление развитием имеет с управлением качест­вом продукции и маркетингом, так как научно-техничес­кий уровень производства, безусловно, является главным фактором создания и изготовления высококачественной продукции. Через управление качеством продукции и мар­кетингом устанавливаются требования рынка к технологи­ческому развитию производства; через новые товары новая технология получает рыночную поддержку и происходит технологический скачок.

Организационно интеграция управления научно-техни­ческим развитием с управлением качеством продукции до­стигается объединением целевых подсистем 2 и 4 (вари­ант 1) или назначением единого руководителя этих целе­вых подсистем и единых головных исполнителей взаимо­связанных специальных функций.

Программное управление. В матричных структурах управления целевая направленность может приобретать форму «управления проектом» (программой). Программы создания, производства и реализации продукции имеют обычно маркетинговую направленность («товар-рынок»). Как уже было сказано, такие программы разрабатываются применительно к сложным наукоемким видам продукции или применительно к комплексу продукции родственного назначения. Они обычно содержат задания по параметрам качества, объемам и срокам производства, предполагаемым темпам роста спроса на различных рынках, предполагае­мой рентабельности, технической подготовке производст­ва, развертыванию маркетинговой сети сбыта и сервисного обслуживания у потребителя и ряд других заданий.

Возможные варианты программ:

1. Определенный товар для выхода с ним на многие рынки («товар — многие рынки»),

2. Определенный рынок, на который компания выхо­дит со многими взаимозаменяемыми товарами («рынок — многие товары»).

3. Матричная программа «товар — рынок», когда ком­пания выходит на различные рынки с различным набором товаров («многие товары — многие рынки»),

Каждый вариант программы имеет ряд особенностей. Программа «товар — многие рынки» может потребовать поиска компромисса в удовлетворении противоречивых требований различных рынков (различных потребителей) к товару и сервису. Возможно, придется индивидуализиро­вать товар и сервисное обслуживание для разных рынков. Программа «рынок — многие товары» выдвигает задачу универсализации каналов сбыта и сети сервисного обслу­живания. Программа «многие товары — многие рынки» помимо многих компромиссов для удовлетворения проти­воречивых требований к товарам со стороны рынков и раз­вертывания каналов сбыта выдвигает задачи создания ин­формационной и сервисной сети, организация которых со­здавала бы синергические эффекты.

Сочетание целевого и программного управления. Возникает вопрос — как сочетать целевое управление по основным целям деятельности предприятия с управлением проектом? Это сочетание определяется рядом параметров производственного процесса:

.стадией или этапом жизненного цикла продук­ции/технологии, инновационного цикла или жизненного цикла технологии/спроса, на которых осуществляется уп­равление, Очевидно, что управление проектом наиболее це­лесообразно осуществлять на стадии НИОКР и на этапе внедрения проекта в производство;

.широтой ассортимента продукции и темпами ее об­новления (жизненным циклом товара). Управление проек­том наиболее целесообразно при сравнительно узком ассор­тименте продукции и продолжительном жизненном цикле товара и жизненном цикле технологии/спроса. При широ­ком ассортименте продукции и высоких темпах ее обнов­ления (как это имеет место, например, в производстве по­требительских товаров массового спроса) нововведения но­сят рутинный характер и управление проектом становится излишним;

.радикальностью нововведений. Технологически эф­фективные предприятия, успех которых базируется на ра­дикальных нововведениях, предпочитают сочетание функ­циональной структуры с проектной или программной фор­мой организации, которая позволяет в короткий срок пе­рераспределить ресурсы между направлениями развития и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить но­вые принципы взаимоотношений между сотрудниками. Од­нако большинство предприятий осуществляют нововведе­ния различной радикальности: от рутинных до преобразу­ющих. Рутинные изменения происходят практически постоянно, особенно при плодотворных технологиях. Управ­ление такими нововведениями осуществляется традицион­ными методами целевого управления. С повышением ради­кальности технологических нововведений все больший удельный вес в целевом управлении приобретает управле­ние проектами (программами).

Сочетание функционально-целевого управления с управ­лением проектами сохраняется даже при преобразующих технологических нововведениях. Это объясняется тем, что не только технологическая система, но и в целом произ­водственная система является целостно-обособленной и внедрение новой технологии зависит от ее совместимости с другими элементами производственной системы (организа­ция производства, трудовые ресурсы, система материально-технического снабжения и т. д.). Более того, при пере­ходе программы технологического нововведения от стадии исследования и разработок к внедрению ответственность за принимаемые решения переходит от руководителя про­граммы к главным (общим) менеджерам.

Сочетание целевого и функционального управления (преимущественно оперативное управление), как и сочета­ние программного и функционального управления (преиму­щественно стратегическое управление), достигается в мат­ричной структуре распределения специальных функций управления (плоская модель организации управления). Со­четание целевого, функционального и программного управ­ления реализуется в объемной модели организации управ­ления, синтезирующей стратегическое и оперативное уп­равление (см. рис. 5.1). В такой модели специальная функ­ция управления, ориентированная на ту или иную цель, дифференцируется при необходимости по проектам (про­дукции, новых технологий) или программам.

Объемная модель организации управления применима в широком спектре радикальности нововведений. Плоские модели характерны для сравнительно узких диапазонов ра­дикальности: модель функционально-целевого управления — для эволюционных рутинных изменений; модель функ­ционально-программного управления — для высокорадик­альных преобразующих нововведений (рис. 5.2). При этом программа преобразующих нововведений должна включать преобразование производственной системы по всем направ­лениям (целям) ее деятельности.

Рис. 5.2. Зависимость организации управления от радикальности нововведения