Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов ус­пеха/неуспеха коммерческой деятельности является усили­вающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невоз­можно узнать на основе прошлого опыта; повышаются тем­пы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появле­ния неожиданных событий, внезапных изменений, их не­предсказуемость. В таких условиях становится невозмож­ным осуществлять управление коммерческой деятельнос­тью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для свое­временной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы тре­буют усиления мотивов предпринимательства, а также ис­пользования специфических моделей принятия и реализа­ции решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей при­нятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является мо­дель выбора стратегических позиций предприятия (компа­нии, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели — трехмерная матрица «КСФ — Привлекательность СЗХ».

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привле­кательности СЗХ включает (схема 11.6):

.оценку темпов роста: для текущей стадии жизнен­ных циклов и для последующей стадии (G);

.оценку рентабельности: краткосрочную и долго­срочную (R);

.оценку уровня будущей нестабильности внешней

.среды фирмы {Q — возможности, Q — опасности). Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле:

Привлекательность СЗХ = αG + βR + γQ – σQ,

где α, β, γ, σ — коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

α + β + γ + σ =1,0

Схема 11.6. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) мо­жет быть рассчитана на основании экспертных оценок ин­тенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.9, а оценка изменений рентабельности (Д) — на основа­нии экспертных оценок интенсивности изменений параме­тров, приведенных в табл. 11.10.

Для оценки будущей нестабильности (Q, Q) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которо­го разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

Таблица 11.9.

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

(по: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.:

Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Таблица 11.10.

Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

(по: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

1. Какие возможности не используются и какие опас­ности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3.Что надо сделать, чтобы использовать наиболее зна­чимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, ры­нок, технология, конкуренция, международные отноше­ния, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.темпы инфляции и дефляции;

.уровень занятости населения;

.реальность бюджетного баланса;

.стабильность курса рубля;

.уровень ставок по кредитам;

.тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

.налоговые ставки;

.таможенная политика.

П о л и т и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

.жесткость государственного регулирования экономики;

.льготные экономические режимы в регионах;

.инвестиционная политика государства;

.политика приватизации;

.таможенные союзы государств СНГ.

Р ы н о ч н ы е ф а к т о р ы:

.форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

.уровень и продолжительность жизненных циклов спро­са;

.интенсивность конкуренции;

.цены на факторы производства;

.доходы различных социальных групп;

.динамика спроса и предложения;

.антимонопольная политика;

.преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

.распределение долей товарного рынка между хозяйст­вующими субъектами;

.стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъек­тов).

П р о и з в о д с т в е н н о-т е х н о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.состояние производства на внешних для компании уча­стках технологических цепей;

.возможности новых технологических разработок;

.уровень технологии конкурентов;

.темпы обновления технологии;

.состояние внешних звеньев системы развития;

.наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

К о н к у р е н т н ы е ф а к т о р ы:

мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

степень уязвимости конкурента;

готовность конкурента сочетать кооперативное и конку­рентное поведение;

.озможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

.сила защитной реакции конкурента;

.скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъ­ектов на изменения на рынке;

.имидж компании.

М е ж д у н а р о д н ы е ф а к т о р ы:

.возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — Всемирная торговая организация; ОПЕК — Организа­ция стран — экспортеров нефти; КОКОМ — Координа­ционный комитет по экспортному контролю; ЕС — Ев­ропейское сообщество «общий рынок» и др.);

.возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

.изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объек­тов или рынков;

.зарубежные стратегии защиты или расширения компа­ний или отраслей.

С о ц и а л ь н ы е ф а к т о р ы:

.социальная напряженность в обществе;

.уровень предложения на рынке рабочей силы;

.защита прав потребителей;

.степень неравенства различных социальных групп;

.активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, ко­торые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздей­ствия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факто­рам одной природы и одного уровня присуща равная зна­чимость, поэтому определение значимости факторов (а) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы ...............................……….. 3;

политические факторы ................................………... 1;

рыночные факторы .....................................……….... 3;

производственно-технологические факторы .....….. 3;

конкурентные факторы .................................………. 2;

международные факторы ...........................……….... 1;

социальные факторы .................................………...... 2.

Фрагмент оценки внешних опасностей и возможностей для конкретного предприятия представлен в табл. 11.11.

Воздействие i-ой группы факторов Q_i можно определить по следующим формулам.

где (+Р_ij), (-P_ij) — соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до -5) оценка силы воздействия j-го фактора i-ой группы факторов; α_i — значимость i-ой группы факторов.

Итоги оценки внешних опасностей и возможностей можно выразить через силу воздействия группы факторов (табл. 11.12).

Таблица 11.12.