3.2. Нестабильность внешней среды и ее оценка

По степени влияния на фирму можно выделить следующие факторы внешней среды:

• стратегические неожиданности;

• потери контроля над внешней средой фирмы;

• ограничение роста;

• ограниченность ресурсов.

Факторы географического характера:

• Удаленность рынков;

• Увеличение разрыва между нагрузками системы управления и их возможностями.

Факторы внутреннего для фирмы характера:

• изменения в кадровом потенциале;

• участие в принятии стратегических решений;

• управление на основе власти и влияния.

Внешние общественно-политические условия:

• воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы;

• новая миссия фирмы;

• новая политическая система.

Совокупное воздействие всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды. Оценку нестабильности можно проводить на основе шкалы И. Ансоффа (рис. 3).

По шкале Ансофа наблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности фирмы будут, по мнению службы маркетинга, фирмы, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

2. Пользуясь рис.3, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменения и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей фирму нестабильности.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делением шкалы нестабильности.

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

• управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка: 2,5 - 3;

• управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций). Оценка 3 – 3,5.

• управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка выше 3,5.

Характеристики	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследования	Творчество
Привычность событий	Привычные (0-1)	В пределах экстраполяционного опыта (1-2)	Неожиданные, не имеющие аналогов в прошлом (2-3,5)	Неожиданные и совершенно новые (3,5 - 5)
Темп изменений	Медленнее чем реакция фирмы (0-1,5)	Сравнимый с реакцией фирмы (1,5 – 3,%)		Быстрее чем реакция фирмы (3,5 - 5)
Предсказуемость	По аналогии с прошлым (0-1,5)	Путем экстраполяции (1,5 – 2,5)	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности (2,5 – 3,5 )	Частичная предсказуемость по слабым сигналам (3,5 - 5)
Шкала нестабильности

Рис. 3. Усиления нестабильности среды предприятия

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано на основе экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. То есть руководство фирмы исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция но выглядят они как типичные «зубцы пилы». На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей. Основной недостаток этого вида управления – это постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги.

Управление на основе предвидения изменений включает:

• стратегическое планирование;

• выбор стратегических позиций.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

При стратегическом планировании применяется метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выбора стратегических решений ведут работы по следующим этапам:

1. Анализ перспектив развития. Выяснение тех тенденций, опасностей и шансов, «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно занимается.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Поскольку привязка новых стратегий фирмы к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях, применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем.

В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S10 до S1n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма вызывает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его целям. Но успех стратегии SF во внешней среде будет зависеть от его внутренних организационных возможностей: функциональных (развитие НИОКР, маркетинг, технологии и.т.п.) и общеуправленческих (квалификация и кругозор управляющих, психологический климат на фирме, методы работы и организационная структура и т.д.).

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Е1,

успешная реализация стратегии SF1 требует возможностей S1F и S1м .

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1. Управление путем выбора стратегических позиций дополняет стратегическое планирование потенциала фирмы планированием его стратегии, т.е. планирование развития всей совокупности ресурсов фирмы дополняется планированием стратегии, тесно связано с ним.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов фирмы возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов производственной системы.

Управление на основе гибких экспертных решений включает:

1. Ранжирование стратегических задач. Для того чтобы разрешить быстро меняющиеся

задачи, которые обусловлены действиями правительства, конкурентов, техническим прогрессом используют управление путем ранжирования стратегических задач, которое включает следующие этапы:

а). Постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде (рыночные, социальные, технические, политические).

б). Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются руководству фирмы.

в) Руководство фирмы вместе со службой маркетинга делят все задачи на 4 категории:

• самые срочные и важные задачи, которые требуют немедленного рассмотрения;

• важные задачи по средней срочности;

• важные, но не срочные задания;

• задачи, предусматривающие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

г). Срочные задачи передаются для изучения и принятия решений соответствующим подразделения фирмы либо специально созданным оперативным группам;

д). Приятие решений контролируется руководством с точки зрения тяжелых последствий.

е). Высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список задач и их приоритетность.

2. Управление по слабым сигналам.

При высоком уровне нестабильности возникает необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Это проблемы, выявленные по ранним и не точным признакам. Очевидные и конкретные проблемы являются сильными сигналами. Порядок управления по слабым сигналам представлен в таблице 3.

Левая колонка данной таблицы 3 представляет 5 стадий перечисленной информации о новой проблеме. Двигаясь «Вниз», видно, что слабые сигналы становятся всё сильнее. В начале уровень сигнала «1» можно быть уверенным в том, что внешняя среда готовит неожиданности. На «5» уровне известно уже настолько много, что можно посчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации,

Таблица 3.

Управление по слабым сигналам.

Уровень сигналов в порядке возрастания	Контрмеры в порядке возрастания их действия
	A	B	C	D	E	F
	Наблюдение за внешней средой	Определе-ние силы- слабости сигнала	Снижение внешней стратегичес-кой уязвимости	Повыше-ние гибкости внутри фирмы	Разработка подготови-тельных планов и их осуществление	Планы практичес-ких мероприя-тий и их осуществле-ние
1. Опасность или новые возможности осознаются
2. Источники опасности или новые возможности становятся ясны
3. Масштабы опасности или новые возможности приобретают конкретные очертания
4. Пути решения проблемы определяются
5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

так и от намеченных контрмер. На «4» уровне достаточно, что бы принять меры в ответ на возникшую опасность, даже если предприятие не в состоянии оценить финансовые последствия от своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контр меры самые слабые (Уровень «A») состоят в обследовании той области, в которой возникают нестабильности. На другом краю (Уровень «F») представлены самые сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности.

Например: решение о выводе на рынок новой продукции в переходе к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства. Чтобы производственная система давала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться на новый, накапливаемый опыт.

3. Управление в условиях стратегических неожиданностей.