60.Диверсификация. Сущность и причины, преимущества и недостатки

Термин “диверсификация” в рамках выбора стратегии означает, что предприятие решает перейти на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков. Традиционно при оценке этой стратегии развития различают два варианта развития – связанная и несвязанная диверсификация.

Связанная диверсификация определяет такое направление развития, которое существенно отличается от традиционных для фирмы товаров и рынков, но при этом сохраняется отраслевая принадлежность. Связанная диверсификация может быть реализована в двух формах: интеграция вперёд и интеграция назад.

Интеграция назад означает расширение сферы деятельности предприятия в направлении потоков снабжения предприятия. Например, винодельный завод приобретает виноградники.

Интеграция вперёд означает расширение деятельности в направлении сбытовых потоков. Например, винодельный завод открывает сеть своих магазинов и дегустационных залов. Приведённые виды интеграции получили общее название – вертикальная интеграция.

Процесс, направленный на развитие тех видов деятельности, которые дополняют или расширяют существующие виды, называется горизонтальной интеграцией. Примером такой стратегии может служить поглощение прямого конкурента – производителя такой же продукции или объединение (поглощение) с производителями косвенных товаров – заменителей. Например, производитель пива может купить ещё одну пивоварню, а может приобрести завод безалкогольных напитков.

Несвязанная диверсификация. Если во внешней среде деятельности предприятия происходят изменения (например, в технологической или экономической сфере), при которых продолжение прежнего вида деятельности становиться не выгодным, тогда предприятие начинает искать новые возможности приложения своих сил. Поиски могут происходить в двух направлениях:

1. Использование потенциальных возможностей и ключевых навыков для развития в рамках существующих технологий и рынков. Очень часто эти навыки и компетенции лежат в области менеджмента и носят название единой формулы управления, или единой формулы достижения конкурентного преимущества.

2. Диверсификация может происходить не только по уже известным направлениям. Наиболее успешные предприятия постоянно ищут принципиально новые направления развития своей деятельности. Это формирует область инновационной деятельности. В рамках инновационных процессов предприятие ищет уникальные возможности достижения конкурентного преимущества.

В отличие от вертикальной интеграции, где речь идет об одном товаре диверсификация предполагает деятельность фирмы на рынках разных товаров, не являющихся близкими заменителями; снижает риск хозяйствования связанного с конкретным рынком. Такая фирма более устойчива, так как способна компенсировать убытки на одном рынке прибыльностью от деятельности на другом, она способна к более острой конкурентной борьбе дольше и более жесткими методами. Одновременно это метод проникновения на новые рынки, уменьшающий риск банкротства и зависимости от экономической среды.

Диверсификация является барьером для входа в отрасль, но одновременно фактором снижения барьера для выхода из неё. Не следует ее путать с дифференциацией.

Дифференциация создает дополнительные барьеры для входа в отрасль, так как создает приверженность потребителей определенным маркам продукта.

Новым фирмам приходится преодолевать стереотипы поведения, особенно в условиях агрессивной рекламы, MES в денежном выражении возрастает за счет затрат на рекламу. Расходы на поддержание имиджа тоже постоянно присутствуют. «Доброе имя» имеет большое значение - сигнализирует о качестве товара, поэтому репутация действующих фирм создает барьеры для новых. Предоставляет действующим фирмам возможность реализовывать рыночную власть. Фирме, входящей на рынок нужны значительные вложения в нематериальные активы. Она должна производить рекламные компании, делать скидки в начальный период, предоставлять более продолжительную гарантию и т. д. Все это значительно повышает первоначальные затраты, в том числе на создание «доброго

61.Роль плановых расчетов на предприятии

Какова же роль планирования в управлении предприятием? Можно отметить четыре главных цели планирования как одной из функций управления:

1. Устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменений в окружающей среде.

Неопределенность и изменения, которые могут произойти в будущем, делают планирование необходимым. Руководитель должен быть достаточно уверен в том, что в ближайшие месяцы заказы, затраты и издержки, выпуск продукции, сумма наличности и другие факторы деловой сферы будут на определенном уровне.

2. Сосредоточение внимания на главных задачах.

Именно планирование дает возможность руководителю задуматься о будущем, пересматривать и дополнять планы. 3. Обеспечение экономичного функционирования.

Планирование позволяет минимизировать затраты.

4. Обеспечение контроля.

Руководитель не может проверить результаты деятельности своих подчиненных, не располагая плановыми заданиями, с которыми можно сопоставить результаты. Таким образом, план должен информировать о целях предприятия на определенный период времени, мерах и средствах, необходимых для их осуществления, об ответственности за его выполнение, о контроле и сроках его выполнения.

В качестве инструмента планирования выступают плановые расчеты. С их помощью определяются все плановые показатели, дающие количественную оценку планов.

Каждому разделу плана присущи свои плановые расчеты, но в целом они сводятся к определению:

• объемов (в натуральном и стоимостном выражении): сбыта, производства, ресурсов.

• затрат (совокупных или отдельных составляющих): на единицу продукции; в целом по предприятию или подразделению на определенный плановый период; для реализации отдельных мероприятий и др.

• абсолютных (прибыль) и относительных показателей эффективности деятельности предприятия (рентабельность) и использования ресурсов (материалоемкость, фондоемкость, трудоемкость, рентабельность инвестиций, ставка дивидендов и др.)

Плановые показатели отражают экономические задачи планов в виде конкретных заданий на определенный период и охватывают все стороны деятельности предприятий. Все показатели можно разделить на две основные группы:

• утверждаемые (руководством предприятия) для предприятия в целом и отдельных подразделений. Они обеспечивают единство интересов предприятия и подразделений, а также используются в качестве критерия оценки их деятельности. Чаще всего в качестве таких показателей используются: прибыль, объемы производства, затраты, целевые задания и др.

• расчетные, вспомогательные, используются для обоснования утверждаемого показателя, анализа, для исчисления динамики, эффективности использования ресурсов (снижение затрат по отдельным элементам, рентабельность продукции, численность работников по категориям и др.)

62. Разработка миссии, формулирование стратегических целей и приоритетов.

МИССИЯ—это основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

1. Представить то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

2. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

3. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

4. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

5. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Хорошо сформулированная миссия показывает то, чем является организация и какой она стремиться быть, а так же ее отличие от других. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры

2. Сфера деятельности

3. Философия

4. Возможности и способы осуществления деятельности

5. Имидж

Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация , то цели дают ответ на вопрос: к чему она стремиться. Сферы, применительно к которым организация устанавливает цели: 1) доходы 2) работа с клиентами 3) потребности и благосостояние сотрудников 4) социальная ответственность

Требования к установлению целей:

• Достижимость

• Гибкость

• Измеримость

• Конкретность

• Совместимость

63. Планирование производства и сбыта продукции

Планирование производства является основным разделом комплексного плана текущей деятельности предприятия. На его основе определяется потребность в производственных ресурсах и экономические результаты деятельности предприятия.

Исходными данными являются:

• перспективный план развития предприятия (стратегический);

• договора с потребителями продукции предприятия;

• планы подготовки производства и освоения новых изделий.

При разработке данного раздела осуществляются следующие расчеты:

• производственной программы выпуска продукции (по номенклатуре и ассортименту, количеству и срокам изготовления продукции);

• производственной мощности предприятия;

• объема и изменения остатков незавершенного производства;

• объемных (стоимостных) показателей продукции.

Порядок планирования годовой производственной программы.

Производственная программа предприятия определяет номенклатуру, ассортимент и объем выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении по кварталам.

План производства (годовая производственная программа) отличается от плана поставок на величину изменения остатков готовых изделий на складе, а также на величину внутризаводского потребления:

,

где – план производства в натуральном выражении; – план поставок в натуральном выражении; – остатки готовой продукции на складе на начало и конец планового периода; – количество изделий для внутрипроизводственного потребления.

Годовая производственная программа должна соответствовать производственным возможностям предприятия. Поэтому ее разработка сопровождается и обосновывается расчетом производственных мощностей, т. е. первый этап формирования плана производства – определение номенклатуры и объема выпуска в натуральном выражении.

Второй этап – распределение выпуска изделий по кварталам, т. е. разработка номенклатурно-календарного плана.

Здесь следует соблюдать следующие требования:

• соблюдение договорных сроков выпуска продукции;

• сокращение номенклатуры (ассортимента) одновременно изготавливаемых изделий для упрощения оперативного управления производства;

• обеспечение равномерной загрузки оборудования за счет набора изделий с разной трудоемкостью.

Третий этап – распределение годовой производственной программы по подразделениям.

План производства цехам составляется в порядке обратном ходу технологического процесса:

сборочные механообрабатывающие заготовительные.

Цель планирования сбыта – своевременно предлагать покупателям такую номенклатуру и ассортимент товаров и услуг, которые бы соответствовали профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяли потребности.

В основе плана сбыта – анализ состояния и прогноз: вкусов потребителей; потребности рынка; возможностей конкуренции; ассортимента выпускаемой продукции; уровня цен, рентабельности продукции; методов и условий сбыта; методов рекламы; районов сбыта.

План сбыта показывает:

• основные направления реализации продукции;

• потенциальный сбыт новой продукции;

• соотношение между спросом и предложением, между затратами и выручкой от реализации;

• мероприятия по расширению сбыта (новые каналы, формы сбыта, реклама, цены).

План сбыта содержит показатели объема сбыта в натуральном и стоимостном измерении по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь плановый период с разбивкой по кварталам и месяцам. Одновременно планируются складские запасы готовой продукции.

В конечном итоге план сбыта является отправной точкой планирования производственной деятельности предприятия. Формальным итогом планирования сбыта является портфель заказов на определенный плановый период и формирование плана поставок в соответствии с условиями заключенных договоров.