20. Виды организационных структур управления предприятием. Линейные организационные структуры управления

Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и, следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру, бригадир – мастеру, мастер – начальнику смены, начальник смены – начальнику цеха, а он – директору завода. Таким образом, в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Схема линейной структуры управления:

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления (один канал связи) Четко выраженная ответственность Оперативность в принятии решений Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональные организационные структуры управления

Функциональная организационная структура управления базируется на разделении труда в системе управления. Создаются функциональные звенья, наделённые полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности (выполнение определённых задач). Каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. В такой структуре функциональному руководителю делегируется линейная власть в масштабе выполняемой функции управления.

Схема функциональной структуры управления.

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительность процедур принятия решений Относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная

Структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные (обязательные для исполнения) и функциональные (рекомендательные для исполнения). Эта структура может строиться по схемам "колесо" и "кольцо".

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки: затрудненность коммуникаций, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами.

Дивизиональные организационные структуры управления

Дивизиональные структуры стали, прежде всего, возникать в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политики. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). В дивизионах могут быть объединены финансы, кадры, маркетинг и НИОКР. Дивизионы могут строиться:

▪ по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);

▪ по региону (дивизионально-региональные структуры)

▪ по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские);

▪ по рынку сбыта (товары для армий, товары народного потребления, оборудование).

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства Более тесная связь производства с потребителями

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющими производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затараты на содержание управленческой структуры В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Адаптивные организационные структуры управления

Это более гибкие типы организационных структур, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии. Главным свойством управленческих структур адаптивного типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранить систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Проектная структура управления – это временная структура, созданная для решения конкретной задачи. Её смысл – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершён, команда распускается. Эффективность управления организацией в целом снижается из-за невозможности перераспределения трудовых и материальных ресурсов.

Матричная структура управления – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям текущих функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.

Конгломератная (только у крупных фирм, которые имеют дочерние организации, не обладающие финансовой функцией. Реагируя на внешнюю среду, конгломератная система продает свои подразделения и образует новые).

Бригадная

(+): сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

(–): усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

21. Основные функции менеджмента. Функции в менеджменте определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения. Выделяют 6 основных функций в менеджменте:

Целеполагание. Миссия – главная цель предприятия, принципы и ориентиры, в соответствии с которыми предпр д действовать.

Цель – конкретные конечные состояния к которым стремится организация.

Цели д б гибкими, достижимыми, измеримыми, соотв-ми интересам групп влияния

Планирование, в рамках которого определяются цели рыночной деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. На основе прогнозов на будущее и стратегических планов обеспечивается вся работа предприятия.

Организация, задачей которой является формирование структуры компании, обеспечение её всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.). организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей.

Мотивация имеет целью активизировать работающих, побудить их трудиться эффективно для реализации намеченных целей.

Контроль (учет, анализ), задача которого – в количественной и качественной оценке и учёте результатов работы. Главные инструменты данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности фирмы, учёт и анализ. Контроль выступает в качестве элемента обратной связи. На основе его данных осуществляется корректировка принятых решений, планов, норм и нормативов.

Координация – важнейшая функция менеджмента, гарантирующая бесперебойность и непрерывность действий. Цель координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей (коммуникаций) между ними. Здесь широко используются отчёты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания и т.д. С помощью различных форм связи обеспечивается взаимодействие между подсистемами, осуществляется маневрирование ресурсами, достигается единство и согласование всех функций менеджмента, а также действий руководителей